企業如果取消績效評估會怎樣

洛莉·格勒爾+加奈兒·蓋爾+亞當·格蘭特

沒有令所有人安全滿意的績效管理方式。績效管理涉及的內容太多：有直線經理在工作設計上的動態分工：分的科學否？分的公平不？有績效目標和工作任務分配上的壓力：憑什么他的目標和任務比我少還那那么多錢吶？那么多任務，又要成加班狗了！有績效評估的過程和結果的公平公正性：憑什么他的得分高，我干的也不錯呀！再加上，績效評估結果與個人的薪資等利益掛鉤，這就成了眾多人的利益博弈場：蛋糕就這么大，分給他們多了，就分給我們少了！我們倆干的差不多，憑什么我得分少、拿的少？

現在美國最強調的一種管理思想是：讓員工自愿自發去工作，讓他關注一些重要的事情，而不是通過上下級的制度和強壓衡量的方式去工作。這對于企業整體的管理思想、整體組織架構、組織形態、考核管理方式、領導力，就都提出了一些全新的挑戰。

所以，像阿里巴巴、海爾等等公司所提出的管理思想，其實都并不是他們的新思想，而是現在國外已經在發生的重大變化。國外的企業已經在開啟這種全新的方式，從而使得績效考核或者績效管理模式上也開始發生一些重大的變化。

是否取消績效評估這是一個問題，最近世界500強企業和科技企業很多公司在取消績效評估，對員工而言是好事兒，還是壞事兒呢？更有科技企業、互聯網企業說我們也該取消績效評估。且慢，這里Facebook的人力資源管理者及其外部顧問又不同意見！

我們每個人在走向老板的辦公室，準備接受評估的過程中，都會感到害怕。績效評估令人局促不安，而且不一定公正。我們不能在評估中展現個性，只能被動等待老板的反饋。所以到了2015年末，至少30家《財富》500強公司完全摒棄了績效評估，這毫不出奇。但我們不能因噎廢食。

實際上，即使公司不再使用績效評估，考核依舊在進行，只不過員工看不到而已。這樣的考核不僅主觀，過程不透明，而且也不考慮被評估者本人的意見。

績效是員工在一段時間內為組織所作貢獻的價值，而這個價值要以某種方式得到評估，并作為薪酬和升職決定的依據。研究者在最近的一次辯論中就指出，“績效總要以某種方式評出。”沒有正規的評估，考核就會被暗箱操作。

幾年前，我們分析了Facebook的績效管理系統。我們針對300多人展開焦點小組訪談并跟進調查，最后得到明確的反饋：87%的受調查者都希望保留績效評估。

的確，績效評估是有成本的，但也有好處。我們決定保留績效評估，原因有3個：公平、透明和發展。

保證公平

我們都希望績效評估是公平的，結果卻往往事與愿違。然而，超過9000名管理者和員工在人力資源測評咨詢公司CEB組織的全球調查中都聲稱，不做評估更糟糕。每個組織都有員工不滿意獎金金額，或因為沒升職感到失望。但研究早就表明，如果評估流程是公平的，員工會更容易接受不滿意的結果。公平流程的實行有賴于可靠且積極促進公平的評估者，以及讓員工有權發表意見。沒有評估，員工就不清楚誰在用何種方式衡量他們的貢獻。

為了減小偏差并將流程系統化，我們在Facebook實行的第一項措施是，同事之間互寫評估，將評估與管理者分享，通常也會彼此分享。這反映出公司開放、透明的核心價值觀。隨后管理者會坐在一起，面對面地討論這些報告，或維護支持，或辯論商議，再考慮到員工對彼此的評價，最終做出績效決定。這樣做能在最大程度上緩解“特別評估者效應”（idiosyncratic rater effect），也就是所謂的個人意見的影響。員工不會因個別管理者打分嚴格，受到過重懲罰，也不會因單個評分者打分寬松，得到過多獎賞。

接下來我們要求管理者寫績效評估。我們有一個分析師團隊，負責檢查評估中出現的偏見（在此之前，我們已隱去管理者的名字）。舉例來說，評估者是不是更常使用“粗魯”這樣的詞匯來形容女性？這會對女性的評估、晉升和薪酬有什么影響？

最后，我們將績效直接與薪酬掛鉤，而且要特別用到一個科學公式，讓管理者無法自行決定薪酬。這很公平：如果你表現突出，你的獎金乘數會根據一個既有方程式計算得出，而不是由個人決定。這樣，管理者就可以把精力放在他們能夠精確評估的部分，公司也可以用科學方法來管理薪酬。此外，公司的時間也大大節省了。其他公司選擇取消績效評估，但仍花很長時間絞盡腦汁思考如何支付薪酬。而我們在績效評估上花費的時間，會在做薪酬決定時彌補回來。

實現透明

員工想知道組織對自己的看法，而績效評估讓信息透明化，幫助員工了解到組織如何評價自己的貢獻，也有助于組織有效發掘并獎勵最優秀的績效表現者。

很多公司都選擇放棄績效評估，轉而采用實時反饋系統。這一選擇能夠有效幫助員工復制成功經驗，并從失敗中吸取教訓，但不能輔助員工或組織評估他們的整體表現。

心理學家丹尼爾·卡內曼（D a n i e l Kahneman）早在獲得諾貝爾經濟學獎之前，曾和以色列軍方合作評估上百名新兵。他發現，即使新兵已經接受了多方面考核，他們的整體表現仍須得到評估，從而為軍方提供更多信息。“總體考核的作用還是很大的。”卡內曼說，“只要你得到的是系統化的評估。”比如管理者要是每天都記錄下關鍵績效事件的話，所得反饋的質量就會提升，員工對評估的反響往往也會更積極。我們在Facebook的試驗從多個角度，將小范圍的考核納入整體績效評估，比如，評估員工在“技術貢獻”“團隊貢獻”和“計劃執行”等主要方面的表現，最后得到績效總分。

上文提到的CEB調查顯示，相比仍在使用績效評估的組織，取消評估公司的員工對績效面談（performance conversation）評價更負面（低14%），而在之前的評估系統中表現更好的員工對績效面談最為不滿，這也可以理解。參加Facebook焦點小組訪談的成員稱，評估讓一切一目了然，就像標點符號一樣。另一位參與者稱，她愿意“有出類拔萃的機會”。我們看重員工超出預期的貢獻，也應該讓這些人感到組織對他們的重視。endprint

發展人才

最后要談的是績效評估的第三個優勢——發展。沃頓的彼得·卡普利（Peter Cappelli）和HR專家安娜·塔維斯（Anna Tavis）提到，年度評估對當責的關注高于發展。這一點很正確，但如果就職業發展不斷進行績效面談，而且每次面談都沒有評估，員工就會感到不知所措。他們面對大量反饋，往往很難確定哪些信息最重要，哪些可以不予重視。對607個研究的綜合分析表明，超過三分之一反饋干預（Feedback Intervention）的效果適得其反——績效非但沒有提升，反而降低了。

員工得到負面反饋時往往會過多關注一些小細節。不進行評估的話，他們就可能用數周時間完善細節，卻不注重全局。如果管理者收到很多與開會遲到相關的反饋，卻因此忽視了分清工作主次的重要任務，那么她的工作成果非常有可能只是一般而已。績效評估中的整體考核有助于主次工作的確定，員工能夠了解到自身強項和自己應該著重努力的方向。評估起到一定強制作用，確保嚴厲的反饋可以傳達出來，而非被遮掩起來。

在各方面作出妥協

我們不是說績效評估有百利而無一害。我們的意思是，實行績效評估要作出一定妥協，而為了實現公平、透明和發展的目標，我們已經決定保留績效評估。我們有充分的原因實行績效評估，徹底取消評估是對其一般執行方式的過激反應。

績效評估的反對者稱，評估必然會引起急性應激反應（fight-or-flight response）。實際上很多人都會在得不到評估時出現更激烈的反應。神經科學家發現，高度焦慮的員工對不確定性的神經反應比對負面反饋更強烈。你在緊張的情況下，寧可得知自己是失敗的，也不愿被蒙在鼓里。

如果說我們能從神經科學中學到有什么基礎理論的話，那就應該是，大腦十分靈活，而且適應力很強。有些人可能對評估反應激烈，但他們可以學著換一種方式作出回應。我們試著在Facebook建立起一種文化；在這種文化中，員工會抱著好奇心和學習的態度來面對評估。我們的高管拿到績效評估結果后，往往會和所在團隊分享，讓大家習慣一個事實：即使績效一貫優異的員工也可能偶爾表現不佳。

另一條常見評論是，績效評估催生固定型思維模式，而非成長型思維模式。的確，擁有固定型思維模式的管理者不太可能注意到績效的提升或下降（他們已經將員工分好等級），也不太可能輔導員工。但如果公司取消評估的話，管理者實際上投入到績效管理上的時間會更少。

我們的解決方案不是取消績效評估，而是建立一個賞識并獎勵成長的文化。Facebook不相信所謂的員工能力等級——我們評估的是一段時間，而非一個人。即使是大衛·鮑威（David Bowie），偶爾也出爛唱片。實際上，一家大型零售公司提供的最新證據顯示，績效評估出人意料地多變：員工只有33%的可能性連續幾年得到同樣的評分。我們發現，評分排名在最后10%的Facebook員工有36%的可能性在一年內躋身前半營。

我們將目標擴大（實際上擴得超級大），并稱之為“50%概率的目標”。這些目標過于宏大，所以員工成功或失敗的概率都只占到一半。不論成功與否，員工都希望也應該知道最終誰實現了目標，誰沒有實現。我們爭取讓處在排名最前和最后的員工都清楚了解到自己的情況。傳統研究表明，如果成功的概率只有一半，員工的積極性往往會很高。概率再低一些的話，他們就容易放棄；概率高于一半的話，他們不會全力以赴或表現出足夠的創造力。

“民主是最壞的政府形式。”溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）曾在1947年給我們提示，“除了我們間或使用過的其他所有政府形式之外。”績效評估也如此：雖然遠非完美，但還是比其他方式強多了。endprint