“破界時代”傳統企業如何進行戰略轉型

施煒

我所說的戰略轉型（或戰略變革，這兩個詞在本文中基本同義），主要是針對處于傳統產業、前期經歷過高速成長、已有一定規模的企業尤其是民營企業而言的。它們大多數目前普遍面臨產業空間有限、勞動力成本優勢喪失等壓力，同時存在核心能力不足、人才和管理基礎薄弱等內部問題。對這些企業來說，戰略轉型和變革是當務之急。有些企業家或從事管理工作的朋友或許會問：“轉”向何處呢？這里，我們作些原則性的指引。

戰略轉型“轉”向何處

1.從規模目標轉向價值目標

許多傳統產業正在進行“去產能、去庫存”的結構調整（“供給側”改革的重要內容）。在此背景下，一些企業需要改變長期形成的追求規模的慣性，將成長目標定位于價值。這并不意味著完全不考慮規模目標，而是在多個目標排序時，將價值目標放在首位。

這里的“價值”，首先是指企業為顧客創造的價值；其次是指企業自身在資本市場上的價值。兩種含義的“價值”在邏輯上存在這樣的聯系：通過為顧客創造價值，獲取較高附加值以及長期收益率，從而支撐和提升企業的市場價值。而顧客價值以及附加值的背后，則是企業需不斷開發、尋找和積累的價值源泉：要么是技術資源，要么是文化歷史資源，要么是提升營運效率的管理知識……企業追求價值目標，必然導致從傳統的粗放型、外延型、資源型成長方式轉向內涵型成長方式。

2.從策略性優勢轉向體系性優勢、結構性優勢

許多基于國內巨大市場成長起來的企業，其競爭優勢主要來源于策略尤其是市場營銷策略，比如設計富有吸引力的產品（服務）概念、采取貼近顧客的銷售模式、密集猛烈的廣告投放，等等。

策略性優勢并不具備穩定、堅實的基礎，當市場需求不再放大（甚至萎縮）或者競爭者紛紛模仿跟進時，很可能快速消解。因此，需將策略性優勢轉化成體系性優勢——具有技術、人力資源以及資金等要素支撐的優勢，價值鏈上研產銷各項專業職能相對領先的優勢，基于管理體系和管理平臺的優勢。體系性優勢的形成，意味著企業成長從營銷驅動演變為營銷、技術雙驅動，意味著從依賴機會成長轉向依托能力成長，也意味著經營和管理的平衡。

在體系性優勢的基礎上，中國的優秀企業應追求企業優勢的更高境界——結構性優勢，即由各個戰略要素和戰略環節組合而成的、他者不易模仿的、能夠獲取超額利潤的優勢。這種優勢主要來源于獨特的商業模式，來源于價值鏈（價值網）的組合、聯接及運行方式，來源于企業在產業鏈上以及產業生態中的地位（話語權）和角色（組織者）。當企業具備了結構性優勢，就筑起既高且厚的競爭壁壘，并在一定程度上超越了競爭。

3.從被動生存轉向主動適應

企業作為一個與環境互動的生命體，始終處于“刺激——回應”的狀態，根據環境的挑戰不斷做出抉擇。我國不少企業當下之所以面臨成長瓶頸甚至陷入困境，一個重要的原因是漠視趨勢、忽視變化，不能前瞻性地在戰略層面預先做出準備。當市場、產業嚴冬已經降臨的時候才開始尋找、準備寒衣，被動地掙扎在生存線上。因此，對它們而言，轉型的方向之一是成為主動應對挑戰、適應環境的能動組織。

首先，應提高企業生命體的敏慧程度；核心團隊在學習、反思中不斷打破“智障”，把握乃至引領未來的潮流。其次，應具有開放性和彈性。只有與外部主動、積極交流、互動，才有可能消除組織內部失去功能的“積碳”，獲得新的能量補充。企業應超越組織邊界整合、利用資源，迅速構建適應多種環境挑戰和競爭要求的動態能力體系。同時，以靈活、網絡化、平臺化的組織形態、架構以及自組織機制應對外部的不確定。再者，企業應具有“進化”屬性，即根據環境變化和生存需要，不斷發育、生成某些功能，不斷強化“物競天擇、適者生存”的核心能力和競爭優勢；生存方式（這里包括戰略方向、商業模式、組織結構、運行機制等多個方面）從低級向高級演進。

4.從“個人型”企業轉向“共同體”企業

中國的民營企業雖經幾十年發展，但大多數仍然是“個人型”的企業：企業創始人一人（或一家）股份獨大——若是上市企業，雖未必絕對控股，但大股東地位以及控制權非常牢固；企業決策權限集中；員工很少分享利潤。概要起來就是缺少兩個“分”字：一是分權、二是分享。

在更為復雜、多變的環境中，未來的企業成長更加依賴于全體員工的內驅力，更加依賴于內部的協同性，更加依賴于知識、知識型員工以及人力資本；因此，采取更加開放的權利結構，容納更多的利益訴求，整合更多的利益愿望，激發組織中細胞的活力，形成“利出一孔，力出一孔”的組織機制以及同舟共濟、相助共生的組織氛圍——總之，成為個人與組織休戚相關、共治共享的“共同體”就變得尤為重要了。所謂“共同體”，首先是股權相對分散、員工持股范圍較大的利益共同體；其次是權責邊界清晰、分權授責并且協同運作的事業共同體；而最高層次，則是戰略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的使命共同體。

5.從財富組織轉向社會組織

企業追求財富是天經地義的事，無可厚非。但企業不能僅僅追求財富，更不能為了追求財富犧牲甚至破壞社會價值。近十幾、二十幾年來，一些企業的發展具有“原始積累”的屬性，為了追求財富不擇手段、不講誠信、漠視規則、破壞環境、損害相關利益者權益（以顧客和員工為主），已經到了令人觸目驚心的地步（極少數企業的做法已經到了人神共憤的程度）。即使一些在前臺很耀眼、很光鮮的企業，背后也做一些見不得陽光的事。

在權力和市場相勾聯的灰色世界里，一些企業也如魚得水，甚至把水搞渾，從中漁利。因此，企業成為承擔社會責任、追求社會進步的社會組織，是時代的呼聲，也是企業成長的內在要求。換言之，企業只有以社會責任為約束和牽引，才有可能長治久安；只有融入社會進步大潮的企業，才有可能贏得社會的尊敬和支持；只有主張和踐行先進價值理念的企業，才有可能凝聚人心、把握趨勢。

戰略轉型的關鍵四要素

雖然正在進行或正欲進行戰略轉型的企業存在一定的共性，但具體情況還是有很大差異的。因此不存在普遍適用的行動方案或路徑安排。在此，我們針對一些企業普遍存在的、有一定代表性的問題和困惑，提出一些忠告和實操建議。

1.保持財務穩健

未來經濟不景氣的時間可能很長，因此采取保守的財務政策、多備一些過冬的資源至關重要。需降低財務杠桿率，優化資本結構，確保現金流的穩定和持續；需高效處置不創造價值的有毒資產，優化資產構成。

2.“做減法”

一方面需調整過去習以為常的高增長指標，避免因不切實際的高指標引發的動作扭曲以及經營風險，也緩解企業內部高增長壓力與外部環境之間的摩擦和緊張。另一方面，如果攤子鋪得太大，業務范圍延伸得較寬，則需審時度勢收縮戰線，回歸并更加專注、聚焦于優勢主導產業。尤其要“壓強”于主導產業（主營業務）中的關鍵競爭要素和資源，如技術、知識、核心人才、品牌、通路網絡、供應鏈、認知媒介、客戶社群等。要集中資源，將其投放在細窄的方向上，從而獲得技術、管理上的突破和長足進步。對于處在追趕者位置的大多數中國企業來說，這幾乎是拉近與國外領先者差距的唯一途徑。

3.把握“逆周期”成長的機遇

宏觀經濟不景氣以及行業處于低谷時，往往會出現一些經濟景氣時不可能獲得的有利于企業成長的戰略性機會。例如，一些擁有本企業所需核心資源、關鍵要素的企業難以為繼，有可能被收購整合；一些歷史悠久、認知基礎良好的品牌被主人待價而沽；一些優秀的技術、管理專業人才正在“尋良枝而棲”，等等。在目前嚴峻的市場環境下，用較低的成本或合適的代價獲取它們，就有可能實現“逆周期”擴張以及戰略轉型。

4.打造戰略性成長的基礎

所謂戰略性成長，是指有戰略方向、有戰略保證的成長。其基礎是企業的組織體系。如果把它比作一個人體，頭部（神經系統）是決策機制，腰部是團隊（尤其是核心團隊和骨干團隊），而腿部則是管理平臺。企業的戰略轉型，有賴于這三個方面的支撐。

就決策機制而言，需形成科學、嚴密、民主、分權的決策機制和程序，以此保證和提升企業戰略決策的正確概率。就團隊而言，需在清晰的人力資源戰略指導下，通過人力資源管理體系以及“選、育、用、留”等各環節的重大戰略性行為，構造一支專業化程度高、適應企業未來發展以及外部競爭需要、戰斗力強的鐵軍。就管理平臺而言，需優化、積累管理流程、管理模板、管理技術及方法，將隱性的管理經驗和訣竅顯性化，為經營范疇的戰略轉型——如業務結構的調整、商業模式的變革以及價值鏈（網）運行方式的變化，奠定堅實的基礎，起支撐、保障作用。

企業的領導者起決定性作用

企業戰略轉型能否成功，主要取決于企業的領導者，取決于其觀念、習慣和行為。企業領導人如何“領導”轉型，是影響企業戰略轉型最為重要的因素。

1.摒棄投機主義習慣

一些民營企業家投機日久，積習甚深，至今仍用投機主義的態度、思維應對關乎企業生死存亡的戰略轉型。主要表現有：期待外部環境很快好轉；依然幻想“跨越式”成長，期待有什么立竿見影的靈丹妙藥；迷信以往經驗，難以擺脫對原有路徑的依賴；試圖在不改變戰略與組織結構的前提下通過修修補補解決問題；仍在追逐看似便宜的資源（比如至今仍有企業編造故事，利用銀行貸款到處“圈地”）；用“尋租”思維發現所謂的“機會”；雖然口頭上大講轉型升級，實際上患得患失，缺少勇氣和決心，對企業的未來發展存有僥幸心理；搞一些淺層次的、形式主義的、花拳繡腿式的戰略和組織變革（實際上是不涉及關鍵問題和基礎層面的折騰）等等。投機主義無疑是目前中國民營企業戰略轉型的最大障礙。

2.用科學方法系統推進

企業戰略變革是一項涉及企業多個環節、多個方面并且歷時久長的系統工程，其成功依賴于理性精神、系統思考以及整體運作，不能感性化地草率決策，也不能頭痛醫頭腳痛醫腳，否則，局部的治標不治本的方案會引發更多的新問題。此外，還需防范民營企業幾乎普遍存在的一種現象，即在戰略轉型的名義下，一些專業職能部門各自為政，擴充權力，并使管理流程繁瑣化、復雜化。

表面上看企業是在抓轉型、抓管理，而實際上消解了企業從創業階段延續下來的優良傳統（如反應敏捷、行動迅猛），降低了企業的運行效率，增加了管理成本。這種情況不僅延誤了企業戰略轉型的時機，而且打擊了企業內部成員、合作伙伴對戰略轉型的信心和熱情。鑒于此，整體推進企業戰略轉型時，一方面需同時減少組織的復雜度（這也可以作為企業戰略轉型的組成部分），另一方面需通過相互關聯的立體機制設計，引發企業內部自發、自為、自組織地變革。這樣做，減少了權力在企業戰略轉型中的作用，使轉型事半功倍。

3.消除既得利益拖累

企業戰略轉型必然涉及企業利益結構、利益關系的調整；如果轉型損害（或者預期損害）了既得利益群體的地位和利益，必然遭致干擾和阻撓（一些民營企業長期未能有效解決新老交替問題，從一個側面證明了這一點）。

企業在戰略變革時，必須著眼于企業共同體的長期、根本利益；同時增強組織內部橫向、縱向流動，消除既得利益的樊籬，防止局部利益板結，使企業內部不同方面、不同層次、不同群體的利益真正融合起來；需建立理性、平等、寬闊、公平的利益博弈框架，基于長期、重復博弈原則確定各方利益均衡點（所謂“利出一孔”）；當利益結構必須調整時，既原則鮮明、態度堅定、手段有力，但又能適度注意平衡和協調；在無礙大局時，可以采取“土地換和平”、“利益換權力”的靈活方式。

4.用“壓強”應對“拐陡彎”的戰略變革

以往一些民營企業戰略轉型時，往往主張“拐大彎”，即充分醞釀、精心準備、循序漸進、平滑過渡。但到了互聯網時代，急劇變化的環境不允許企業“拐大彎”：也就是說，企業已失去了“拐大彎”的時間空間條件。準備時間長了，戰略性機會可能丟失。況且，資源和能力永遠都不可能準備好。企業只能在較短的時間內，在較苛刻的資源及能力條件下（也意味著在較薄弱的基礎上），在較窄的戰略空間內（選擇有限，往往只有“華山一條路”可走）進行戰略轉型。因此，務必在新的戰略方向上增加“壓強”的程度：更加專注，整合開發更多的有效資源，提高資源投入的密度；戰略執行上更加堅定有力，在高速度、高強度的情境下準確完成戰略動作。只有這樣，才能迅速把握機會，建立優勢，鞏固成果。這樣做，不是走投機主義、“跨越式”發展的老路，而是在不轉型就難以生存的極端情境下，凝聚組織的全部力量，濃縮戰略轉型的過程，使戰略目標更加科學、快速和精準地實現。

5.駕馭戰略轉型的過程

對企業領導人來說，領導和推進企業的戰略轉型，難度高，風險大，需要有卓越的領導力和高超的領導藝術。在具體的領導行為上，應該注意以下幾個方面：

第一，通過廣泛、深入的溝通和互動，使組織成員對戰略轉型的意義、目標、路徑等重大問題最大限度地達成共識，為戰略轉型構建思想基礎；在達成共識的基礎上，對組織成員進行有效的動員，為他們提供參與的途徑和機會，讓更多人主動參與到戰略轉型的進程當中。

第二，找到戰略轉型的主導力量——可能是中高層管理團隊，可能是進行技術創新的工程師團隊，也可能是與顧客打交道的銷售團隊，甚至可能是車間里的基層工人團隊。在互聯網時代，戰略轉型的主導者未必是高高在上的管理者，很可能是低層級的、局部架構里的組織成員，他們很可能通過邊緣創新成為引發、觸動企業整體變化的主要力量。

第三，與上一點相聯系，企業領導人應抑制個人的“英雄”情懷（這在部分民營企業家身上常常可以見到），借助于組織和機制，不僅自上而下而且自下而上地推動改革。

第四，應將企業戰略轉型時勢必并存的新老模式（包括業務/經營/商業模式，以及組織/管理模式）分離開，避免舊模式對新模式的滲透和拖累。

第五，協調好核心領導團隊成員的關系，避免上層不和甚至禍起蕭墻——在企業戰略轉型的敏感期，由于權力結構、利益結構的調整變化，這類事變更加容易發生。這也需要企業領導人在一定程度上具備政治家的胸襟和智慧。