大數(shù)據(jù)時(shí)代的創(chuàng)新定價(jià)策略

張忠

定價(jià)有多重要？先看幾個(gè)創(chuàng)新定價(jià)的案例。

案例1：2007年，英國另類搖滾樂隊(duì)“電臺(tái)司令”（Radiohead）決定：他們最新推出的包含十首歌曲的專輯《彩虹里》將不再走傳統(tǒng)的定價(jià)和分銷模式，而大膽地將其放在樂隊(duì)主頁上，由粉絲們以任意價(jià)格下載。結(jié)果，在競爭激烈，且受到盜版和互聯(lián)網(wǎng)嚴(yán)重沖擊的音樂行業(yè)，這項(xiàng)“隨您打賞”的實(shí)驗(yàn)大獲成功，從10月9日實(shí)驗(yàn)開始到10月29日項(xiàng)目結(jié)束，超過180萬人下載了該專輯，雖然60%下載者沒有付錢，但另外40%都自愿支付了一定金額。樂隊(duì)表示：“就收入數(shù)字而言，這張專輯賺的錢比我們以往所有專輯加起來的還要多。”

案例2：在時(shí)尚的服裝行業(yè)，衣服的零售價(jià)總要比成本高出許多，通常商場都會(huì)在一些時(shí)間里做打折促銷，以吸引更多的顧客在自家店里駐足，而且也期望通過這種讓利促銷行為給消費(fèi)者留下美好善良的印象。不過，顧客并不能感受到充分的善意，因?yàn)樗齻儙缀醪荒芗皶r(shí)獲知何時(shí)進(jìn)行促銷活動(dòng)。客觀上，這就使得商家不能將相對(duì)價(jià)格敏感的潛在購買者的價(jià)值進(jìn)行變現(xiàn)。

但是總部設(shè)在紐約的服裝零售商Syms創(chuàng)新地引入了自動(dòng)降價(jià)機(jī)制，破解了這種困局。在Syms商場，女性服裝的標(biāo)簽上都標(biāo)著三個(gè)價(jià)格：全國統(tǒng)一售價(jià)、Syms售價(jià)，以及日后的折扣售價(jià)，這三個(gè)價(jià)格一個(gè)比一個(gè)便宜，而且每個(gè)價(jià)格只保持10天。例如，同一件商品，全國統(tǒng)一售價(jià)是249美元，但Syms售價(jià)209美元，而且10天后還將打折，由于相比全國零售價(jià)，Syms售價(jià)是優(yōu)惠的，可以吸引“潮流引領(lǐng)型”顧客迅速做出購買決策，而由于還有未來折扣價(jià)，那些對(duì)時(shí)尚相對(duì)不敏感，而對(duì)價(jià)格相對(duì)敏感的消費(fèi)者就可以明確地等待購入時(shí)機(jī)。通過這種相對(duì)透明的自動(dòng)定價(jià)模式，Syms擴(kuò)大了客戶群，保持了又高又穩(wěn)定的銷售額。

案例3：在醫(yī)藥行業(yè)，日益高昂的藥價(jià)已經(jīng)將藥品供應(yīng)商推到了和消費(fèi)者嚴(yán)重對(duì)立的位置。消費(fèi)者想要享受低價(jià)，而供應(yīng)商卻要高價(jià)創(chuàng)收，這是一個(gè)死結(jié)。有沒有可能開創(chuàng)一個(gè)新的定價(jià)方式，將藥品的供應(yīng)端和消費(fèi)端在價(jià)值上統(tǒng)和起來，化沖突為合作？強(qiáng)生公司的“好用再付錢”模式就做到了。強(qiáng)生公司為過去不可治愈的多發(fā)性骨殖瘤研發(fā)了一種新的藥物萬珂（Velcade），并準(zhǔn)備在英國推廣。但英國國家衛(wèi)生醫(yī)療質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)署（NICE）卻認(rèn)為這種藥純粹是浪費(fèi)政府的錢。這種藥每個(gè)療程要3000英鎊，療效卻不確定。遭到嚴(yán)厲拒絕后，強(qiáng)生公司采取了一種截然相反的辦法：經(jīng)過四個(gè)療程，任何此種癌癥產(chǎn)生的病變蛋白沒有降低25%的患者，可以得到全額退款。

這種方案無論是對(duì)患者還是患者的保險(xiǎn)公司，都是難以拒絕的。患者得到了一個(gè)試用這種昂貴治療的機(jī)會(huì)，又不必?fù)?dān)心浪費(fèi)金錢。監(jiān)管部門也歡迎這個(gè)方案，因?yàn)閲裔t(yī)療系統(tǒng)不必?fù)?dān)心為無效的藥物付錢。該戰(zhàn)略也不會(huì)導(dǎo)致制藥企業(yè)喪失改善該藥療效的動(dòng)力，而如果藥價(jià)固定下來的話，這種情況就很容易發(fā)生。這種“好用再付錢”的定價(jià)模式“使創(chuàng)新和投資集中于患者最亟需的領(lǐng)域，從而未來將創(chuàng)造更多有價(jià)值的藥物”。

常見的定價(jià)誤區(qū)

大多數(shù)管理者對(duì)定價(jià)認(rèn)識(shí)不足，在為產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)時(shí)，經(jīng)常充滿了隨意性。許多企業(yè)管理者會(huì)抓生產(chǎn)，抓市場，但對(duì)如何定價(jià)感到力不從心，無從下手。在今天消費(fèi)升級(jí)的中國社會(huì)，市場飽和、競爭加劇，消費(fèi)者購買力卻不斷擴(kuò)大，常規(guī)的定價(jià)方式已經(jīng)很難奏效，管理者是否擁有足夠的定價(jià)知識(shí)和創(chuàng)新的定價(jià)能力，甚至事關(guān)企業(yè)生死存續(xù)。

許多企業(yè)家談到定價(jià)時(shí)說：“我們不會(huì)主動(dòng)設(shè)定價(jià)格，價(jià)格由市場來決定。”顯然，在這里，他們將亞當(dāng)·斯密提出的對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中“看不見的手”的論斷，誤用到了微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境里了。他們要么對(duì)定價(jià)非常隨意，要么拍腦袋，要么就是采用一些簡單的方法，如成本加成定價(jià)法、競爭導(dǎo)向定價(jià)法或是消費(fèi)者導(dǎo)向定價(jià)法。

誤區(qū)一：簡單成本加成

這是大多數(shù)公司采用的方法。采用成本加成定價(jià)時(shí)，公司首先要確定銷售目標(biāo)，然后基于此算出平均成本，之后在這個(gè)平均成本基礎(chǔ)上再加上一定的利潤，這就形成了最終售價(jià)。這種定價(jià)方式看似簡單、公平，而且在財(cái)務(wù)上是審慎的，其實(shí)大謬不然。同樣一個(gè)東西，不同消費(fèi)者對(duì)它的價(jià)值感知是不一樣的，而且如果一個(gè)公司只在平均成本上加一個(gè)公平回報(bào)來定價(jià)，那么它幾乎也沒有什么動(dòng)力去把成本降到最低。如果公司的成本隨著規(guī)模擴(kuò)大等因素降低下來了，是否還需要將這部分利潤讓渡給消費(fèi)者呢？此外，成本加成定價(jià)法按照銷售目標(biāo)來制定，但最終的銷售目標(biāo)其實(shí)并不確定，這也容易造成企業(yè)在價(jià)格上的搖擺性。

誤區(qū)二：效仿競爭對(duì)手

這是另一種流行的定價(jià)方法。有些企業(yè)管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略定價(jià)時(shí)，傾向于使用這種方法，他們先是簡單調(diào)查一下競爭者的價(jià)格，然后在類似的水平上加一點(diǎn)或減一點(diǎn)，以此作為自己產(chǎn)品的價(jià)格。這種方法會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)問題，每一個(gè)都會(huì)讓企業(yè)付出慘重的代價(jià)。最大的問題是它會(huì)讓價(jià)格決策者只要監(jiān)控競爭者的價(jià)格并隨之做出調(diào)整，將其陷入消極被動(dòng)的狀態(tài)，而如果競爭對(duì)手也按照這種方法定價(jià)，就會(huì)形成“雙鏡效應(yīng)”，此時(shí)這個(gè)價(jià)格就不僅僅是公司的價(jià)格，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)格，價(jià)格就會(huì)與市場需求失衡。

競爭導(dǎo)向競價(jià)還會(huì)導(dǎo)致“膽小鬼游戲”。所有人都知道，設(shè)置低價(jià)是獲取市場份額最簡單最快捷的方式。問題在于，大家都想要更大的市場份額：在任何一個(gè)既有的市場中，如果把所有公司的目標(biāo)市場份額加起來，總和肯定大于100%。很明顯，大家都要做出一些妥協(xié)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有的公司都過于渴望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場份額，其結(jié)果就是導(dǎo)致價(jià)格很容易進(jìn)入下行通道，最終不僅傷害公司本身，而且會(huì)波及整個(gè)行業(yè)。通常，這不是一種聰明的做法。

誤區(qū)三：視消費(fèi)者而定

按照這種定價(jià)方法，企業(yè)首先要對(duì)其消費(fèi)者進(jìn)行評(píng)估，判斷每個(gè)消費(fèi)者愿意為其產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格，然后按照每個(gè)消費(fèi)者的最大支付意愿進(jìn)行定價(jià)。理論上，這種方式下企業(yè)可以在擴(kuò)大銷量的同時(shí)，獲得最好的邊際收益，但它的最大缺陷在于，沒有哪個(gè)消費(fèi)者愿意當(dāng)冤大頭，而且隨著社交媒體的發(fā)達(dá)，價(jià)格信息的透明化，那些被收取過高價(jià)的顧客就會(huì)逐漸疏遠(yuǎn)企業(yè)。研究表明，在美國對(duì)于完全相同的車，女性以及其他族裔的男性比白人男性多支付的價(jià)格高達(dá)1060美元。而通用汽車公司在20世紀(jì)90年代反其道而行之，抵制這種歧視性做法，實(shí)行不允許討價(jià)還價(jià)的固定價(jià)格銷售政策，從而造就了其“土星”品牌的巨大成功。endprint

在B2B市場，歧視性定價(jià)同樣會(huì)輕易地失去最好的顧客，造成長期的惡性后果。這種“看人下菜”的定價(jià)方式最終會(huì)將好顧客變成壞顧客，它也會(huì)激發(fā)顧客采取“貨比三家”的議價(jià)策略，將企業(yè)與顧客的關(guān)系綁定在零和博弈的對(duì)立關(guān)系上，而非建立基于價(jià)值的長期合作關(guān)系上。

價(jià)格是拉動(dòng)利潤的最佳杠桿

制定價(jià)格的不是市場，而是管理者，我們?cè)谑袌錾峡吹降乃袃r(jià)格，都不是市場自動(dòng)形成的。在定價(jià)上，管理者完全可以有所作為。

其實(shí)，管理者提升盈利能力可以拉動(dòng)四大杠桿，即銷量、可變成本、固定成本和價(jià)格。當(dāng)一個(gè)管理者大力提升廣告預(yù)算，以期獲得更大的市場份額時(shí)，他就是在拉動(dòng)銷量杠桿；如果他找到了一種更低廉的方式獲取原材料，就是在拉動(dòng)可變成本杠桿；如果他想精簡公司總部，就是在拉動(dòng)固定成本杠桿。然而令人匪夷所思的是，這四個(gè)杠桿并未被一視同仁：價(jià)格被忽略了。但研究表明，拉動(dòng)價(jià)格杠桿是提升公司盈利能力最有效的途徑。我們研究了沃頓研究數(shù)據(jù)服務(wù)數(shù)據(jù)庫中最新的公司數(shù)據(jù)，結(jié)果表明：如果將一家公司的固定成本削減1%，不改變其他因素，它的盈利能力平均會(huì)提升2.45%；如果一家公司將銷量提升1%，不改變其他因素，它的盈利能力會(huì)提升3.28%。降低1%的可變成本效果會(huì)明顯些，盈利能力可提升6.25%。然而，價(jià)格提升1%的效應(yīng)才是最明顯的；盈利能力可以提升10.29%。

大數(shù)據(jù)時(shí)代的定價(jià)原則

現(xiàn)在的企業(yè)可以更方便的收集消費(fèi)者信息，從而比過去更了解消費(fèi)者。企業(yè)可以讓產(chǎn)品更個(gè)性化，從而為每一位消費(fèi)者提供獨(dú)特的客戶體驗(yàn)，這在過去是不可能做到的。

在今天的低成本支持下，企業(yè)如果擁有深入每個(gè)客戶方方面面的洞察力，提供對(duì)每一個(gè)客戶個(gè)性化的營銷與服務(wù)，具備以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的實(shí)時(shí)決策能力，就能獲得更多的彈性空間去制定和修改價(jià)格。確實(shí)，隨著時(shí)間和人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征的演變，如今的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格多樣化的容忍度不斷提高，這為企業(yè)帶來了史無前例的自由，它們可以不斷嘗試不同的定價(jià)機(jī)制。

在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境下，定價(jià)的核心與關(guān)鍵可以概括為三個(gè)方面：顧客導(dǎo)向的價(jià)值觀、差異化定價(jià)，以及靈活的定價(jià)準(zhǔn)則。

顧客導(dǎo)向的價(jià)值觀

就像營銷過程中做的每件事情一樣，定價(jià)也必須遵循顧客導(dǎo)向。要掌握定價(jià)的奧妙，最重要的是企業(yè)必須知道目標(biāo)客戶群是什么樣的人。如果他們不夠忠誠和公正，那么電臺(tái)司令的“看著給吧”戰(zhàn)略就不可能收到奇效；如果Syms公司沒有深入了解到它的顧客是多么富有時(shí)尚意識(shí)和沒有耐心，自動(dòng)降價(jià)機(jī)制就不會(huì)載入史冊(cè)。

顧客導(dǎo)向同樣意味著你了解顧客想從你的產(chǎn)品或服務(wù)中獲得什么。如果企業(yè)知道顧客需要什么，為什么需要，就知道如何創(chuàng)造出更多的價(jià)值去滿足顧客需求，還可以向不同細(xì)分市場的目標(biāo)顧客傳遞產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。最重要的是，你知道如何定價(jià)以獲取哪片市場。谷歌公司認(rèn)識(shí)到顧客在意搜尋目標(biāo)商品的時(shí)間而廣告商看重點(diǎn)擊率，于是向廣告商們收取基于點(diǎn)擊率的廣告費(fèi)；大型制藥公司們認(rèn)識(shí)到政府、保險(xiǎn)公司和病人都非常關(guān)注藥品的療效，于是一些藥品公司率先推出了基于療效的收費(fèi)方式。

顧客導(dǎo)向意味著公司要密切關(guān)注消費(fèi)者購買行為，掌握顧客如何做出購買決策、會(huì)買什么、在哪里買、會(huì)花多少錢，以及會(huì)多久購買一次，這可以幫助公司形成最有效的定價(jià)機(jī)制，從而建立和維護(hù)一種有利可圖的、長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系。

差異化定價(jià)

在定價(jià)領(lǐng)域，最恒久不變的現(xiàn)象之一就是，面對(duì)同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，不同的顧客有著不同的支付意愿。因此，制定一個(gè)單一的價(jià)格是很不明智的。許多時(shí)候，在為產(chǎn)品設(shè)計(jì)一個(gè)成熟的定價(jià)結(jié)構(gòu)時(shí)，一個(gè)很好的做法是有意識(shí)地將產(chǎn)品價(jià)格分為三個(gè)等級(jí)：低、中、高三檔。這種定價(jià)結(jié)構(gòu)確保了不同價(jià)格敏感度的顧客都能找到適合自己的商品，從而在交易失誤造成損失和自動(dòng)放棄盈利性銷售的兩難境地中，盡可能做出損失最小的權(quán)衡。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)全面獲得顧客信息提供了現(xiàn)實(shí)可能，從而可以對(duì)顧客做精準(zhǔn)營銷，有了更多的機(jī)會(huì)向不同顧客收取不同的價(jià)格。

“看著給吧”的定價(jià)策略允許不同支付意愿的音樂愛好者花不同的錢去下載音樂。Syms公司的自動(dòng)降價(jià)機(jī)制創(chuàng)造了一種向一部分人收高價(jià)，而向另一部分人收低價(jià)的機(jī)制。“好用再付錢”也是一個(gè)很好的差異化定價(jià)機(jī)制，因?yàn)樗幬锘蚱渌a(chǎn)品或服務(wù)對(duì)不同的顧客可能效果就完全不同。

靈活的定價(jià)原則

意識(shí)到給產(chǎn)品定價(jià)的方法永遠(yuǎn)不止一種，這會(huì)讓你思路大開。例如，大家熟知的谷歌的免費(fèi)策略；在出版業(yè)，出版商可以直接按照固定價(jià)格將它賣給一位讀者，也可以把它租給讀者收取租金，或者按章節(jié)賣給讀者。它還可以把書的內(nèi)容傳到網(wǎng)上，并按照讀者閱讀時(shí)間來收費(fèi)。它還可以采用包月的方式，只要讀者支付了月費(fèi)就可以免費(fèi)閱讀本書，當(dāng)然還有所有包月服務(wù)提供的書籍。它甚至還可以采用“看著給吧”或“定你自己的價(jià)格”的方式。巧妙之處在于，它要求企業(yè)對(duì)顧客富有足夠的洞察力，并相應(yīng)選擇聰明的機(jī)制設(shè)計(jì)，將定價(jià)與該產(chǎn)品的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素緊密結(jié)合在一起。

最后，選擇正確的定價(jià)方式既是藝術(shù)，又是科學(xué)。最佳定價(jià)決策不僅源于理論，還源于經(jīng)驗(yàn)和天分。定價(jià)的創(chuàng)新方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止有限的幾種，定價(jià)的創(chuàng)新潛力隨著時(shí)勢的轉(zhuǎn)變也會(huì)衍生出更多的可能，過去不可行的定價(jià)方式在新的形勢下也可能有煥發(fā)新生的變種。但從根本上講，智慧定價(jià)不僅需要對(duì)消費(fèi)者的深入了解和很好的經(jīng)濟(jì)直覺，還需要一定的聰明頭腦。endprint