成為“超級老板”的秘訣

悉尼·芬克斯坦

我發現超級老板的確有很多共同的人格特點——他們往往超級自信，極富競爭力和想象力；他們行事正直，而且不會對自己的本性遮遮掩掩。

但更有趣且更富教育意義的是超級老板們應用的“人才戰略”。他們在培養人才方面的杰出成就并非源于天賦異稟，而是在選人和用人時采取了特定做法。我們都能學習這些做法，并將之運用到各自的公司中。

選才不拘一格

聚焦人才的智力、創造力和靈活性。超級老板最看重這3大特性。房地產界大牛比爾·桑德斯的門生羅納德·布萊肯肖普和斯科特·塞勒斯在成為領軍地產公司CEO前，都記得桑德斯曾自豪地炫耀自己如何找來很多“比自己聰明4倍”的員工。他堅持的原則是，如果招不來牛人，寧可不招人。

里克·伯曼在成功創立一家游說公司前曾在布林克手下工作，他回憶說，布林克“不喜歡只會打一壘的人，他要的是面面俱到的棒球手”。對多面手的重視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起，包括澳拜客牛排連鎖店、中餐連鎖P.F.Chang，s和漢堡王的CEO。

破格提拔，慧眼識人。超級老板也不會拘泥于傳統的面試過程，而是會劍走偏鋒，利用偏題怪題或仔細觀察識人。當拉夫·勞倫面試候選人時，會讓他們解釋當時穿著的服裝以及原因。桑德斯會邀請候選人來到他位于新墨西哥州的農場，與他和其他管理者一起攀登7000英尺（約合2133.6米）的高峰。“登山讓我們充分了解了這些候選人?！笨邓固顾埂つ獱柣貞浀?。莫爾曾在安全資本為桑德斯工作，之后成為BRE地產的CEO?！暗巧胶笪覀儠聛恚懻撁總€人的表現，然后決定留下誰?！?/p>

讓職位或組織適應人才。超級老板會抓住時機，調整崗位甚至組織，來適應新人才。在辛辛那提猛虎隊擔任助理教練時，由于投手受傷不能上場，沃什必須重新設計防守策略，讓替補四分衛發揮優勢。因為這位替補的精準度很好，但臂力一般，沃什設計出一套獨特的短程防守策略，即后來沃什加入舊金山49人隊時著名的“西岸防守策略”。洛恩·邁克爾斯充分吸納團隊成員的意見，利用他們的能力，不斷改善和重塑《周六夜現場》節目，編劇可以客串演員，演員或助理導演有時也可以客串編劇。在工業光魔公司，喬治·盧卡斯的員工甚至沒有崗位描述。根據需要和人手情況，他們被分配到不同項目的不同任務上。所有這些例子都與傳統的HR做法大相徑庭，但恰恰反映出超級老板處理任何事務都保持開放創新的心態。

接受離職。聰敏、有創意和靈活的員工在職場上往往也比較快節奏。有些人可能很快會換工作。超級老板對此沒有意見，他們明白，自己團隊中人才的質量比穩定性更重要，因此他們將人員流動視作尋找新星的機會。以1997年探索傳播創始人約翰·亨德里克為例。當時他的副手理查德·艾倫被挖去掌管《國家地理》的營利部門。亨德里克雖然希望艾倫留下，卻從未想要拖他的后腿。最終亨德里克意識到，他寧愿讓曾經的戰友艾倫去領導競爭對手的公司?！斑@真正體現了他的寬宏大度。”艾倫說。

此類態度還帶來另一個優勢——一旦有風評說你的員工不僅能在你的公司里成功，也可以在其他公司成功，世界將對你敞開大門。超級老板幾乎不需要花工夫招聘，因為他們名聲在外，人才自會送上門來。

激發潛能，親授經驗

超級老板還有開發員工潛力的獨門絕招。按某位門生的話說，拉里·埃里森最強的優勢，是他“讓杰出員工完成不可能完成之事”的能力。我也從其他超級老板那里聽到過類似的故事。從他們身上可以總結出以下原則：

設立高標準。超級老板對團隊所能達成的目標自信滿滿。他們的要求極高，標準極嚴；他們的態度可以用“完美才是足夠好”來概括。但超級老板不僅僅會鞭策員工追求結果，還能讓員工充滿自信，并感受到自己的獨一無二之處。邁克爾·魯賓在20世紀80年代是盧卡斯電腦動畫集團的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說起數字電影的未來以及他們可以做什么時給他帶來的震撼和改變。“當時我只有22歲，聽著他描繪未來，深受感染，我的事業就此改變?！爆F任TBWA集團董事長的湯姆·卡洛爾說起前老板恰特時稱：“和杰伊共事以后，你很難再回到以前的平庸狀態。一旦你感悟了，就再也不會變了?！?/p>

成為師長。超級老板的教導還包括領導力和人生經驗。從制定每日目標，到通過訓練保持敏銳的重要性，弗里斯特在各個方面都會充當管理者的咨詢師?，斏儇浐图覙犯Ｇ岸麻L盧克·范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯的指點，在與下屬共事以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事，以此“激發能力”，但也不能過于密切，以免“限制能力”?！拔矣肋h不會忘記那些話，”范德維爾德說，“他深遠地改變了我的管理方式，使我能夠創造出人盡其才的氛圍?！?/p>

鼓勵階段性變化。我研究的所有超級老板都比傳統組織中的老板提供了更多的晉升機會。他們做出發展和晉升的決定不完全依賴“能力模型”，而是根據具體情況，為那些證明了自己價值的門生定制職業路徑。朱利安·羅伯遜的門生切斯·科爾曼作為技術分析師加入老虎基金。他離開時，羅伯遜交給他2500萬美元幫助他成立自己的基金。拉里·埃里森也采取了類似方法。蓋瑞·布魯姆是甲骨文前執行副總裁，后來成為Veritas的CE0?！凹坠俏淖钌瞄L的一件事是，不斷給員工委以新的責任。”布魯姆說道。比如在2014年被提拔為聯合CEO前，薩弗拉·卡茨已擔當了10年執行CEO角色。

與離職員工保持聯絡。對超級老板而言，為門生提供幫助是一項長期使命。哪怕員工已經離職，超級老板仍會繼續為他們出謀劃策，擴展人脈。恰特-戴廣告公司前創意總監肯·賽高說，盡管他在20世紀90年代中期只為杰伊·恰特工作過3年，但只要他換工作，就會給恰特打電話。“通常不超過3小時，恰特就會給我回電，”賽高回憶說，“他會給我建議，他就是那樣的人。”

與前員工保持聯絡為超級老板提供了各種跟進的機會，比如發展商業合作。弗里斯特通過投資或成為客戶，幫助過很多HCA的下屬在醫療領域成立公司。洛恩·邁克爾斯在這方面也很突出，比如和之前《周末夜現場》的多位演員共同拍攝電影和電視劇。

超級老板的行動遠遠超越了傳統意義上最優秀的老板。他們獨具識別英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他們嚴于律己，以身作則，建立起新型的師徒關系。如果他們的門生有了更大的目標和更好的機會，他們欣然接受并與門生保持聯系。