雙向選擇創新教師管理機制

◎ 王希鋒

雙向選擇創新教師管理機制

◎ 王希鋒

教師管理是每個學校都有的管理內容，依學校傳統和辦學理念不同而有不同，但管理者都在追求積極主動、和諧相處這樣一種狀態。如何既能讓老師有團隊歸屬感，又能把制度紀律的硬性約束變為自己內心潛意識的習慣，達到在集體工作時，求同存異的管理目標，激活影響工作的“惰性元素”。這里主要從“教師和年級的雙向選擇”、“教師的捆綁考核”兩個方面進行論述。

教師管理；包容共處；惰性元素；管理文化

部分教師在通過小學高級教師評聘后，就感覺沒有了工作勁頭，出現嚴重的職業倦怠，憑著年齡大的優勢不按學校的規則規定做事，甚至對積極工作的年輕人說一些消極的話語，影響年輕人積極表現。學校對老師的千分考核中有師德表現、教學業績等項目，可是這些教師不在乎，不考慮其他人的感受和自己的行為給他人帶來的不利，讓學校管理者很為難。因此，我校在認真研究后，基于打造工作團隊形成合力，規范約束自我，同伴互相監督的目標，出臺了“雙向選擇捆綁考核”的教師管理制度。

一、教師和年級雙向選擇

教師和年級雙向選擇就是在最大限度滿足教師意愿的前提下，以認可、互信為基礎來組建團隊，老師的工作態度和師德表現是組建團隊的主要參考。雙向選擇是用選擇過程來觸碰老師的意識和行為問題，在選擇的過程中轉化意識并啟動自我約束，是一種形成包容、責任的過程。

（一）學校確定年級總管

1. 總管職責

根據實際情況，把原來的“級部”名稱更改為“年級”，把原來的“級部主任”更改為“總管”，從職位名稱上強化了工作職責。學校安排的工作，到年級這個層面上，無論什么事“總管”都要管，沒有份量上的輕重，無論教學還是政教、后勤等工作，總管都要負總責，不能厚此薄彼。總管直接對校委會負責。

2. 總管的產生

總管的職責決定了工作性質，有大部分的工作是執行，也可以理解為是校委會的派出，像公安系統的派出所一樣。總管的執行力度極大地影響著學校的工作落實，是中層職位中的關鍵，是執行層面的核心。總管的擔任者必須有一定的膽識與策略，能處理年級中出現的各種矛盾，基于此，總管實行任命制，任期為一年。在每年的7月20日前明確各年級總管的任職。總管的考核也只是把民主測評作為參考，關鍵看在工作過程中的執行力度和效率。

（二）總管和教務處確定年級學科教研室主任

1. 教研室設置

根據我校教學實際情況，我校在年級設語文、數學、英語學科教研室，實行教研室主任負責制。

2. 教研室職責

年級學科教研室在學校教務處和教科室的領導下進行年級學科教研，是年級層面教學的落實者，是教學事故中知識性、方法性相關事故的負責人，也是教學任務的執行者。教學業務對學校教務處負責，相關教學行政對年級總管負責。年級總管負責對教研室工作的監管和行政協調，是教學事故中管理性事故的負責人。

3. 教研室主任產生

教研室主任和總管一樣不需民主推選，實行由總管和教務處共同協商任命，報學校備案。在每年的7月25日前明確各年級學科教研室主任任職。

（三）教師和年級雙向選擇

1. 雙向選擇依據

在老師和年級進行雙向選擇時要堅持兩個依據，一是老師填寫的工作志愿，二是老師的個人品質及師德表現。在志愿符合的條件下，如果總管和教研室主任對老師的個人品質或師德表現不認可，完全可以不選擇。

2. 雙向選擇操作流程

（1）每學年結束時，每位老師都填寫下學年工作志愿表。這個表上填三個志愿，要明確填寫想任幾年級哪個學科。填寫好后上交學校教務處。

（2）總管和學科教研室主任根據老師工作志愿選擇科任老師。經過兩輪的選擇，大部分老師有了工作崗位，一小部分或僅有的幾個老師沒被選擇（個人品質和師德表現存在問題）。

（3）教務處在統計沒被選擇的老師后，報學校辦公室。分管政工的副校長認真分析研究后，通知這幾個老師到校面談，讓老師明白沒有被選擇的原因，如：個性太突出，沒有包容和體諒，教學能力太差等；在辦公室內搞獨立；不打水；不打掃衛生等。在認識到問題后，老師可以和任何一個年級溝通達成選擇。并向校長辦公會通報情況。

（4）如果溝通后還是沒有被選擇，學校由政工副校長出面協調，但老師要給年級和教研室承諾，滿足年級選擇要求，達成選擇約定。

（5）這時，如若達不成選擇約定，那老師就到辦公室報到，進入到學習反思崗，每天正常上下班，每天交600字的思想反思材料，可以多次去和年級溝通尋找崗位，直至被年級選擇。

（6）教師和年級雙向選擇完成，雙方要簽訂聘用約定，作為雙方互相遵守的工作規則與自律、自覺的最低保障。

（四）“雙向選擇”效果

1. 在“雙向選擇”中，首先注重的是人品，其次是能力。個性較強、不善合作、團隊意識差的人年級就不愿意聘，也警醒了這部分人改正自己的不足。

2. 紀律性不強、容易惹事的教師也是不受歡迎的人，剩下沒年級聘的往往是能力不強、經常違反紀律的人。最后經學校協調，并讓其做出提高自身師德、業務素質且能服從領導、完成任務的承諾后，再安排到崗位不足的年級、學科。

3. 實行以年級為單位的“雙向選擇”管理辦法，實現了管理重心下移，通過賦予更多權力，如把年級老師聘任權下放給總管，把全年級作為一個整體進行管理，讓年級承擔更多的教育教學管理職責，形成了既有較強的凝聚力，又能調動教師個體積極性的機制。

（五）雙向選擇需要注意的問題

1. 雙向選擇理念的共識。這是老師參與雙向選擇的思想基礎。

2. 雙向選擇的核心是打造年級層面的工作團隊，不是生成小圈子。

3. 人文關懷、大度包容與剛性執行的關系。這是在選擇過程中總管和教研室主任選擇老師時要有的一種思想基礎，既要實現選擇目的，又要感化人心。

4. 教師落聘與教師不足的關系。該落聘的堅決落，不能因為學校缺少教師而不落聘，落聘與缺老師是兩個事，不能混在一起。

二、教師考核

傳統的教師考核制度是針對老師個人，個人出現事故或業績不好只是個人的考核成績差，不影響其他人，這樣就造成了教師我行我素無所顧忌現象的發生。如何解決這個問題，就是我們實行捆綁考核的初心。

（一）考核闡述

捆綁考核的基本理念就是：同進退，共擔當，利益同享，責任共擔，將教師個體、年級、學校進行捆綁，一榮俱榮，一損俱損。

捆綁考核是對老師在雙向選擇工作結果的評價，是進一步讓教師反思、調整的起點。既是對教師個人的工作評價，也是對團隊工作的評價與認定。

（二）考核的理論依據

捆綁式管理打破了傳統的只進行個體考核而不重視個體與團隊或整體捆綁考核的績效管理方法。傳統的只重視考核個體的績效管理，雖然能激發員工的個人工作積極性，但無法激發員工都來關心團隊、關心學生或者關心學校整體的績效。在當今社會里，傳統的績效管理方法并不全面，必須通過員工績效與團隊績效、學校整體績效的捆綁，獲得員工與年級、年級與年級、年級與學校之間的相互制約與協作，進而達成教師個體、年級和學校三方共贏的結果。

（三）考核操作方法

我們對各項工作制定了具體的考核辦法，考核細則具體、有形、可操作，對違反紀律或未按規定完成任務的責任教師怎樣扣分，對所在年級怎樣評估，都有規定，具體由分管校級領導、業務處室負責檢查考核。

在教師辦公室文化衛生檢查中，每次學校抽查，學校都是對各年級評出一、二、三檔，該年級各辦公室均享受該檔分數；日常檢查則是每周年級總管進行檢查，對同年級各辦公室劃出一、二、三檔，各辦公室全體人員都享受此分。

在學校信息宣傳工作中，一方面每位教師刊發稿件得分直接記錄在自己身上；另外，再用該年級所有老師的信息總分對年級排名，第一至第六名分別記6分、5分、4分、3分、2分、1分，該年級教師均享受此分。

對師德考勤，也是根據本年級所有老師的師德表現和出勤情況進行匯總，對年級排名，第一至第六名分別記10分、9分、8分、7分、6分、5分，該年級教師均享受此分。

在教學評估中，教案、課堂教學、作業布置與批改、單元測評、教室文化、早讀午練、學生習慣、教研活動等都是按年級分出一、二、三檔，各檔之間相差2-3分，各年級內部在評出一、二、三檔，各檔之間再相差2-3分。這樣，各年級之間拉開了檔次，同年級的老師之間也拉開了距離。

在班主任工作評估中，按學校評估成績分檔，一、二、三年級為一組，分為一、二、三檔，四、五、六年級為一組，分為一、二、三檔，學校評估成績按實際得分記入個人總分，年級評估成績記入個人總分時，一檔年級第一名記60分，二檔年級第一名記50分，三檔年級第一名記40分，其余名次依次折分計算。

學校的教學工作，所有檢查評比項目均對年級排出檔次，該年級所有教師均享受本年級所評檔次的評估分；信息宣傳、教師辦公室衛生等等，均是評估到年級。

（四）考核原則

正確的評價原則是教師思想和行動的規范，是指導、控制、協調評價過程的保證。

1. 公平公正公開原則

評價內容公開，評價對象在評價開始前就知曉評價的具體內容；評價者在評價過程中以事實為依據，以公正的態度進行評價。

2. 激勵性原則

“捆綁式”評價是促進教師成長與發展的動力系統。評價工作著眼于激勵教師團結協作、積極向上、自我總結、反思、調整，達到共同提高的目標。

3. 反饋性原則

反饋是雙向的，一方面學校對捆綁式評價的年級團隊提出指導意見和設想要求。另一方面，通過評價，教師團隊可以提供評價信息，便于提高學校的管理和決策水平。

（五）考核實施

根據學校擬定的評定標準，結合我校教師實際情況，我們采取日常評價和行政評價相結合、平時檢查和階段性檢查相結合的方式進行，并公示考評結果接受全校老師監督。

1. 日常評價：分管校長、年級總管、學科教研室主任根據評價標準。平日根據各自分工和評價內容，對班級常規管理的學生各方面秩序、班級衛生、班級文化；級部管理中的辦公室衛生、辦公室文化、辦公室活動、教室文化等。

2. 課堂教學：學科教研室的聽評課、備課作業賞評、教學反思等進行過程性地評價。

3. 階段及總結評價：學校組織各學科教研室主任、各處室對各個年級進行單項或整體工作進行評價。

4. 對評價結果公示給全體教師。

（六）考核取得的成效

1. 建立起優秀的具有凝聚力的教師團隊

“捆綁式”評價激活了共同體中每個成員的向心力和凝聚力，增強了教師們的工作責任心，自覺地約束自己的行為，主動改正自身存在的不足和缺點，努力進步，為團隊貢獻自己的一份力量。

2. 完善了學校的管理制度

我校捆綁式評價制度的建立，是學校辦學宗旨、辦學理念、學校精神、學校價值觀的體現；是廣大教師進行自我規范的依據；也是學校管理規范化、科學化、民主化的重要標志。

3. 促進了教師專業水平的提升

在教學教研方面，以年級、學科教研室為單位的捆綁評價，改變了過去教師保守、封閉的工作狀態，一定程度的緩解了教師之間搶時間、加大作業量、競爭激烈的現象，代之以開放、和諧、濃郁的教研氛圍的形成。教師之間關系更加融洽，教研氣氛更加濃郁，也有效促進了教師專業水平的提升。

4. 提高了教師團隊的凝聚力

進行捆綁式考核，一人工作不到位，連帶其他人承擔責任，這就促使教師之間進行互幫互助。

（七）考核需要改進的問題

1. 完善評價內容

隨著教育教學狀況的新變化、新發展，我們充分發揮全校教職工集體智慧的力量，對考評內容及時進行調整、補充，進一步完善檢查考評機制，使我們的評價內容、參考標準、評價過程能夠更加完善，進而規范和引導學校發展方向。

2. 做好教師的思想工作

有一小部分教師違反捆綁式評價的某項標準后，對辦公室其他同事因自己犯錯而被取消獎勵，心里感到很愧疚，甚至十分懊惱，情急之下對這種捆綁式評價方式難免產生抵觸和反感情緒，向校領導要求撇清對自己和對辦公室其他老師的處罰。這個時候，就需要領導者和辦公室老師積極、細致地做好該名老師的思想工作。

3. 評價者公平公正

評價者要嚴格要求自己，在工作中、管理中擺正自身位置，作出表率，在識整體顧大局上作榜樣，克服狹隘的的小圈子、小集體思想，這樣才能保障了捆綁式評價的效果和質量。

“雙向選擇捆綁考核”管理辦法其實質就是優化組合、逐級負責、責任共擔、利益同享，這種管理機制，充分發揮了教師的主體作用，層層落實崗位職責，強化年級、班主任與科任教師的團隊協作意識，在協作的基礎上講競爭，在競爭的基礎上求團結，堅持“以人為本，制度管人，公平待人，競爭用人，激勵育人”的管理方略，著力打造“師德修養高、團隊意識強、教學水平高”的高素質教師隊伍。

“雙向選擇捆綁考核”實施的過程就是老師改變的過程，是在制度約束下的習慣養成，行動自覺的過程，是一個由實際的工作效果形成學校工作文化的過程。我們認為，這就是真正意義上的學校制度、管理文化的形成，是學校管理質量提升的必然。

（作者：山東省聊城市高唐縣第一實驗小學校長）

［責任編輯：孫燕蘭］

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