崗位價值評估：難易之間只差一個好方法

李妮

隨著4P薪酬管理模式逐漸被國內各企業的管理者所熟知，大多數國內企業已經接受薪酬設計的核心是按崗位（position）付薪的理念。根據這一理念進行薪酬體系設計時，崗位價值評估就成為最基礎的工作。由于每個公司在規模、所處行業、多元化經營程度等方面存在差異，因此，進行崗位價值評估的難度也各有不同。但基本上遵循這樣一個規律：規模越大、多元化程度越高的企業，其崗位的數量和類別也越多，崗位價值評估的難度也越大，尤其是集團型公司。

對集團公司進行崗位價值評估時，經常存在以下幾個問題：崗位名稱不規范，崗位說明書缺失；崗位眾多，無法對所有崗位進行評價；崗位性質差異大，一套崗評工具無法適用所有崗位；選取標桿崗位后，待評估崗位仍然太多，無法一次完成評估；下屬單位對本單位的崗位評分整體性偏高，等等。因此，在對集團公司進行崗位價值評估時，通常需要4個步驟（見圖1），即評估準備、評估實施、數據處理，以及崗位等級矩陣構建。

評估準備

●規范崗位名稱，準備崗位說明書

這一步驟看似簡單，但卻是整個崗位價值評估工作的基礎。由于集團公司崗位眾多，每個事業部/下屬單位對崗位管理的程度不同，很可能出現相同崗位的崗位名稱不同，不同崗位卻使用相同的崗位名稱和崗位說明書缺失等情況。為保證后續工作的準確性，首先要做好基礎工作。

●進行崗位分類，設計評估工具

崗位價值評估方法有多種，包括分類法、比較法、因素計分法等等。目前比較常用的是因素計分法。由于不同類別的崗位差異很大，筆者建議針對不同類別崗位設計不同的評估工具。比如：一般職能技術類的崗位，在工作復雜性、自主性、任職資格等方面權重較大，勞動環境因素的影響很小；而操作類的崗位，在勞動責任、勞動環境方面權重較大。

設計有針對性的評估工具，會讓同類崗位評估的效度更高，有利于區分同類崗位的價值差異。但這種方法是無法解決不同類別崗位的相對價值大小的。比如無法確定60分（或6級）的職能崗位的價值是否低于80分（或8級）的操作崗位。實際操作中，并不用過多糾結如何使用崗評工具區分不同類別崗位的相對價值。不同類別崗位的薪酬是通過企業薪酬策略、外部市場情況等確定的。

●選取標桿崗位，成立評委小組

集團公司因為崗位眾多，不用對所有崗位進行評估，選取標桿崗位進行評估即可。在標桿崗位的選取上，一般遵循以下原則：（1）覆蓋部門或單位的主要職能/主要工序的關鍵崗位；（2）崗位人員數量多，代表性強；（3）不同部門/單位的通用崗位；（4）兼顧具有部門特點的個性崗位。

在評委的選取上，一般遵循以下原則：（1）熟悉本單位及相關單位情況，了解各單位業務和崗位的基本情況；（2）處事公正客觀，在員工中有一定的影響力和威望；（3）職工代表所占比例一般要達到50%以上，以充分體現員工參與，便于未來推行。

●評估前培訓

崗位價值評估前，一定要對評委進行培訓，強調崗位價值評估的意義和評估工具操作方法，并對如何使用崗位說明書進行講解。

實踐中，一般集團公司的崗位價值評估工作由于涉及面廣，崗位數量眾多，所以評委數量也較多，組織一次會花費較多人力、物力。所以建議在評估培訓前，請集團領導做動員，強調崗位評估工作的重要性，以保證工作順利實施。

評估實施

●評估方式：二級評估與分組評估

為解決評估工作量大的問題，可以采用二級評估、分組評估的方法。

二級評估是通過兩輪不同評委的評估完成整個評估工作。適用于下屬單位多，且各單位崗位多、差異大的集團公司。如果二級單位多，每個二級單位又有很多崗位，通過一級評估就完成整個評估工作是不可能的。基于這種情況，可以采用二級評估的方式。

具體方法：首先進行一級評估，從每個二級單位挑選出標桿崗位，由整個集團選出的一級評估評委（來自于各部門和二級單位）來評價這些崗位；其次進行二級評估，即二級單位自己選出評委來評估本單位的所有崗位。這樣的方式，既考慮到了集團一級評估的公平性，又考慮到了二級單位評估的全面性。

分組評估是將評委分組，由各組評委評價不同崗位的評價方式。此種評估方法適用于評委比較熟悉、通用性較強的崗位。比如：職能部門的崗位如果很多，可以將崗位分組，由不同評委組分別評價。這種方法是基于一種假設，即假定不同組的評委評估標準沒有差異，那么通過分組評估得到的結果與一組評委的評價結果是一致的。為滿足這一假設，分組評估對評委、評價崗位和評價環境有一定要求，以保證評估過程中沒有其他的變量影響評估結果。

實施分組評估，每組評委人數最好大于30人，滿足大樣本；評委隨機分組，每組人數盡量相同；每組評委的構成保證一致，不同組評委接受相同的培訓；每組評估環境盡量保證一致；每組評估崗位的個數盡量相同，崗位分類一致（比如兩組都評價同一類崗位或同幾類崗位），同類下的崗位個數盡量相同；每組應用相同的評估工具。另外，操作的時候最好能有試測環節。選取少量崗位，讓不同組評委打分，檢驗不同評委組的打分在統計學上是否有差異。如果有差異，需要找出原因，作出分析處理，否則會影響這種方法的有效性。

●實施細節

崗位價值評估目前一般都通過上機操作。上機操作需要注意以下幾方面：崗位價值評估針對的是崗位，不要考慮崗位上的任職者情況，即“對崗不對人”；建議先就一個要素對所有崗位進行評分，保證評分標準的一致性；防止漏打分，可以通過設計查漏功能實現；注意提醒及時保存。

數據處理

●剔除異常值

在進行數據統計分析前，首先要根據統計學原理，剔除3個標準差之外的異常值。一般情況下，可以認為數據呈正態分布。在這種情況下，異常值是指一組測定值中與平均值的偏差超過兩倍標準差的測定值。與平均值的偏差超過三倍標準差的測定值，稱為高度異常的異常值。在處理數據時，應剔除高度異常的異常值。在此次數據處理中，我們剔除了高于及低于平均分3個標準差的分數。

●進行t檢驗。即針對分組評估的統計學檢驗。如果評委人數大于30，也可以使用Z檢驗，但t檢驗是適用于小樣本的更為嚴格的檢驗方法，因此筆者建議，還是使用t檢驗法。如果兩組評委對共同崗位打分的t檢驗結果顯示沒有差異，也就證明兩組評委在評價標準上沒有差異，這一評價結果是可以應用的。

●擬合矯正。針對二級評估的統計學處理。實際操作中，二級評估很可能出現有的單位評分整體偏高，評分標準不統一的問題。擬合矯正選取各單位標桿崗位的一級和二級評估分數，通過建立回歸模型構建函數關系，從而得到二級評估崗位的矯正分數，最后以矯正分數作為最終的評分結果。

構建崗位等級矩陣

崗位評分結果出來后，就可以構建崗位等級矩陣了。在構建崗位等級矩陣前，首先要考慮設置多少個等級，怎樣設置等級；其次要根據分數劃分標準，將需要評價的崗位放入等級矩陣中。人力資源部門在將崗位等級矩陣初稿上報到集團領導、各部門后，再根據反饋意見進行適當的修改。確定待評價的崗位等級后，根據標桿崗位確定其他崗位的等級，最終形成崗位等級矩陣。 責編/張曉莉