淺議企業的績效管理轉向問題

曾瑞琳

近年來，績效管理和績效考核逐漸成為企業管理的熱門詞匯，大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。由于考核接近于使用權力，而管理則更象長期服務和工作，因此在實際工作中，管理者常常傾向績效考核而淡化績效管理。在人力資源管理工作中，將績效考核等同于績效管理的情況非常普遍。本文重點探討在績效考核中存在的問題、為什么要從績效考核轉向績效管理以及全面開展績效管理時應注意什么問題。

一、單純的績效考核對于持續提升公司績效的效果不明顯

對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。

1.推行操之過急。績效考核是企業人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。許多領導認為只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題，所以就出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。

2.主觀評價指標的評分不好把握。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣績效考核的公平性、公正性就不存在了。

3.公司人力資源部門代包代辦。不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各層級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于公司的作用僅停留在方便薪酬發放上。

4.考核指標設置過于詳盡。不少公司在一個方案中設置多達幾十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。

二、持續績效管理能夠使集團公司績效持續提升及應注意的問題

績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的管理循環特性，整個績效管理過程按大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法能夠給集團公司帶來持續的績效提升。

1.推動績效管理轉向需要成熟的時機。凡事都要講個時機問題，開展績效管理工作更是如此，其中的關鍵在于公司領導和各級管理人員意識的轉變和提升，人力資源部門應充當在時機相對成熟時對各層級管理者進行績效管理相關知識和技能的培訓，并且通過廣泛宣傳讓廣大員工做好心理準備。

2.績效管理轉向工作必須充分關注文化和人的因素。由于績效管理涉及人群廣、數量大、持續時間長，必須要從更多方面考慮問題，如以人為本，關注更多的人和文化背景問題，力求將風險和阻力降到最小，達到事半功倍的效果。一是要恪守中庸之道。在進行績效指標設置時，應多考慮使用主觀因素干擾更小的定量指標。確實需要使用定性指標時，可以使用行為錨定法進行指標設置，將各種工作時可能發生的典型行為進行描述并建立錨定評分表，考評人員只需要將被考核者的行為表現與錨定評分表進行對照，就能得到相對客觀的評分結果。二是要解決好執行力問題。在制訂績效考核目標和方案時，可以考慮將部分指標由被考核者提出，再經雙方協商后確定下來。對于自己提出的目標，被考核者往往具有更多的主動性，指標的完成效果也會更好。三是有區別地對待各類人才。對于自負學識缺乏溝通之人，可以在廣泛和深入的績效面談中主動將他們發現和識別出來，使其充分感受到企業的需要和重視。對于自身存在短板的人，應在績效管理中通過面談給予更多的幫助，以提升其短板，也可以考慮通過團隊合作來彌補其不足。四是尊重和善待對能力不足的人。在現實工作中，及時了解他們的困難，通過配備不同能力以能夠互補的團隊給予其充分幫助。

3.在績效管理轉向中必須關注績效面談環節 。績效面談有利于績效考核結果的公平性。與被考核者共同討論和確定績效考核結果，有利于增加被考核者對人力資源部門及其管理者的信任，也有利于考核結果的公平性，防止因主觀片面評分而產生負面影響。

4.轉變薪酬管理觀念，服務企業戰略和人員開發。過去在開展績效考核時，更多考慮如何將考核結果與薪酬發放結合起來，讓績效管理、績效考核的結果服務于薪酬管理。由于大家對于以薪酬為中心開展的績效管理和考核較為敏感，在制訂方案和考核評分時容易受到更多的人為干擾，不利于績效管理工作的組織實施，績效管理和考核容易流于形式。因此，在今后實際組織實施績效管理時，可以考慮弱化其對薪酬的服務，而將關注的重點放在公司戰略上，整個績效管理過程都要以服務公司的發展戰略為中心，定期依據內外部環境的變化和公司的發展狀況，及時調整各時期績效目標和考核方案。

（作者單位：金堆城鉬業集團有限公司）