“MISINO名創優品”顛覆實體零售困境的原因探究

【摘要】2015年，在國內實體零售行業哀鴻遍野，實體經濟最艱難的時刻，一家名為“MINISO名創優品”的時尚零售百貨商店逆勢而上，打破互聯網電商的強勢圍攻，創辦不到兩年，就完成了全球開店數1000多家，年營業額突破50億元的壯舉，堪稱現代商業奇跡。本文以名創優品為例，從企業的戰略定位，產品的設計理念、品質保證、核心消費群體的確定，供應鏈體系革新等多個方面，對名創優品的創新商業模式進行探索，探討互聯網沖擊下和實體經濟寒潮中，名創優品獨樹一幟，逆勢崛起的深刻原因，希望能給其他企業一些有益啟示。

【關鍵詞】名創優品 實體零售 經濟困境 商業模式

一、引言

近兩年，企業家的日子不好過。實體經濟遭遇寒冬，不少經濟學者與觀察家則預言，中國經濟從2014年開始進入一個長期瓶頸通道，并將在不遠的未來走向崩潰。從數據上看，這種可能性似乎確實存在！我國GDP增速，進出口，民間投資等等一系列的經濟數據都在連續下滑。中國真的會從此走向“黃臉婆”的年代嗎？

在危機中，危局與良機始終是一枚硬幣的正反兩面。比如近些年，零售行業遭到電商的致命沖擊，關店風潮席卷全國，商鋪租金價格以每年12%的速度下滑。在所有亟待轉型的傳統產業中，零售服務業也許是最水深火熱的。但一個新品牌——名創優品的逆勢而上，讓我們看到了新的希望。MINISO名創優品是一家由中國青年企業家葉國富先生與日本青年設計師三宅順也先生在東京共同創辦的零售實體連鎖店，2013年9月進駐中國，在兩年多的時間里，在全球開設了1400多家連鎖店，2015年銷售額突破了50億元，一個十足的逆勢成長案例。

二、名創優品的經營之道

向全球消費者提供價格合理、設計簡潔的優質產品并不是一句口號。名創優品從產業鏈的高度出發，在世界范圍整合資源，重構生產關系，運用創新的商業模式，將這一切變成了可能。

1、回歸產品本質的設計理念。2008年全球金融危機爆發后，世界經濟陷入低迷，消費者變得更加理性，開始追求實用主義，希望以合理的價格獲得高品質的商品。消費趨勢的變化引起三宅順也的思考，由此逐漸形成回歸產品本質的設計理念——一件產品之所以生產出來，本質上是為了幫助人們更好的生活，其他一切因素都應服從于這個根本原則，刻意強調品牌，盲目攀比價格，都是喧賓奪主，緣木求魚。日本的消費趨勢也許預示了中國市場的未來，無印良品，優衣庫等深受極簡主義影響的品牌在華受熱捧就是最佳例證。日本產品制作非常仔細，很注重細節，比如衣服怎么縫，縫幾針，都很講究，而在中國可能就隨便縫一下。隨著消費升級，這樣的產品已無法滿足中國消費者，如何用合理的價位，向消費者提供簡單好用，貨真價實的生活優品，這正是設計師三宅順也的設計理念，也是葉國富決定與他聯合創辦名創優品的初衷。

2、瞄準核心消費群體。名創優品的定位是“快時尚百貨品牌”，產品保持在3000種左右，聚焦于日常生活用品，覆蓋生活百貨、健康美容、創意家居、食品、飾品、紡織品、文體禮品、數碼配件、精品包飾和季節性產品十大品類，希望提供一站式購物服務，滿足顧客多樣化的需求。

葉國富把核心消費者鎖定為18～28歲的年輕人，原因在于28歲以上的人，一般很難做出改變，不是名創優品的目標消費者。現在生活節奏快，年輕人工作壓力大，被高物價壓榨，名創優品希望用合理的價位向消費者提供富有設計感、高品質的商品，解放一代代年輕人。

3.“10元黃金價位”背后：讓對方無法競爭的商業模式。名創優品在中國市場大部分商品的售價為10元人民幣，從櫥窗廣告到貨架價簽，加粗大寫的“10元”幾乎無處不在。這一特征，與簡潔有序的店鋪環境、時尚精致的產品形成鮮明的對比，在顧客心中留下奇妙的反差。品質與價格的落差構成了名創優品獨一無二的競爭優勢，使之超越了傳統的“1美元店”、“10元店”、“百元店”，獲得快速增長的動能。從1美元、100日元，到10元人民幣，其共同的特點是，作為整數貨幣單位，極大簡化了價簽管理以及收銀找零的工作流程。更重要的是，它們是不給顧客造成心理壓力的定價，可以讓顧客不必在乎價格，不用思考，從容購買。低價只是表象，品質才是核心。中國傳統的10元店屬于“粗糙低價”，毫無競爭力，遲早被時代淘汰。無印良品的亮點是充滿設計感的產品，但價格常常令人望而生畏，葉國富希望用1/5甚至更低的價格銷售不輸于無印良品的商品，這正是名創優品差異化策略的著眼點。

4. “品質第一，價格第二”。“讓中國的消費者花很少的錢買到高品質的產品”，成為名創優品進入中國的初衷。為了達成這一愿景，名創優品將“品質第一，價格第二”作為商品開發的標準。為了確保最終銷售給顧客的產品“既優質，又低價”，名創優品革新了供應體系。首先是在源頭上進行把控。名創優品經過嚴格審核選出800多家高素質的供應商并與它們建立穩定的合作關系，確保產品品質。保證品質的前提下降低價格，其中的訣竅在于規模。大規模生產極大降低了供應商的邊際成本。吸取這一經驗，名創優品制定了以量定價的采購方針，與供應商合作時采取貨品買斷制度，解決供應商的庫存壓力和后顧之憂，一次性下達海量訂單，以攤薄平均生產成本，釋放生產商的專業化能力，提升效率。然后，通過高效的信息系統和倉儲物流系統，縮短供應鏈，進一步壓縮中間流通環節產生的成本，將產品直接運至店鋪。按薄利多銷的原則，使消費者得到真正的實惠。

三、小結

獨特的品牌定位、優質低價的產品、一流的店鋪、現代化的物流配送體系、高效的IT系統、獨特的商業合作模式，成為驅動企業高速運轉的“六架馬車”，造就了今天的名創優品。在戰略正確的前提下，時刻保持清醒的頭腦，在產品上下功夫，精益求精，勤奮的投入，徹底的執行，實體零售行業不會輸也不會消失，將會升級和進化，抵達更好的未來。

參考文獻：

[1]唐一辰：《名創優品：重新定義全球零售業》，北京出版社，2017年2月版.

[2]杜博奇：《名創優品沒有秘密：通向未來的商業力量》，中信出版社，2017年1月版.

作者簡介：田珊（1988-），河南省濟源人，濟源職業技術學院社科部教師，管理學碩士，主要從事企業文化課和思想政治課的教學工作。endprint