桑坦德銀行的成功學：零售為王

賀敬芝

桑坦德銀行成立于1857年，1999年與西斯帕諾中心銀行（Banco Central Hispanoamericano）合并。2013年，為了調整桑坦德銀行結構，創立統一的品牌形象，提高效率并應對西班牙本地業務量下降的現狀。通過換股方式兼并Banesto銀行及私人銀行Banif銀行。期間桑坦德銀行經歷多次并購，將業務拓展到歐洲大陸及拉美、北美和亞洲。2015年年末，該行市值為658億歐元，總資產13403億歐元，管理客戶的資金，包括存款、有價負債證券以及次級債共10500億歐元。桑坦德銀行的戰略目標是成為最好的零售商業銀行，保持其零售為主的業務模式是主要特色，近年來零售業務對集團的收入貢獻均超過80%。

桑坦德銀行經營成功的表現

在金融危機和歐債危機對商業銀行的沖擊背景下，歐美大型商業銀行表現的比較脆弱，而桑坦德銀行則逆市發展，在危機中還不斷并購整合，安穩過渡。2015年以凈收入指標比較，成為繼匯豐之后的第二大歐洲商業銀行，一級資本排名全球16位。

營業收入增長相對穩定。近年來桑坦德銀行營業收入波動較小。從2007年到2015年呈增長態勢，如下圖所示，2013年收入下降，主要因為外部經濟形勢惡化，尤其是歐洲大陸的信貸資產需求降低和低利率政策，導致該行利息收入下降較多。（見圖1）

盈利規模略有波動，但仍保持每個季度盈利狀態。桑坦德銀行經受住金融危機的考驗，而隨后的歐債危機對該行的盈利波動影響較大，如圖2所示，2012年盈利因西班牙經濟進一步衰退拖累，貸款需求下降，同時政府要求銀行對不良地產貸款增加壞賬計提撥備，桑坦德銀行2012年全年計提貸款損失準備185億歐元，遠高于近年來的100億歐元左右的損失準備，其中僅地產貸款提取了61億歐元，嚴重影響了本年度的盈利規模。

低利率環境下，凈息差保持較高水平。為刺激經濟增長，歐元區不斷降低其基準利率，由2007年4%水平下降的目前零利率水平。低利率政策對商業銀行的凈息差是一大挑戰，尤其是經營傳統商業銀行業務，以利息收入為主要收入來源的桑坦德銀行，面臨的壓力更大。從2008年開始，桑坦德銀行就不斷強調提升息差水平，也取得較好的效果，其凈息差由2007年的1.92%上升到2015年的2.89%。凈利息收入對總體營業收入的貢獻呈絕對優勢。2007年的凈利息收入占比為54%，隨后逐年增長，到2012年達到70.9%。（見圖3和圖4）

經營效率高，成本收入比優于同類大型商業銀行。2008年金融危機后，桑坦德銀行認為在新的銀行經營環境下，外部環境對銀行的負面影響是一個中長期過程，國際銀行業的收入必然下滑，商業銀行必須提升生產效率，降低成本恢復盈利。2015年桑坦德銀行的成本收入比為58%，與歐美大型商業銀行平均數值比較，低于14個百分點。

在大型商業銀行降規模背景下，資產規模仍穩步增長。此外在歐美大型商業銀行普遍降杠桿，壓縮資產規模的背景下，桑坦德銀行的整體資產規模卻保持穩步增長。桑坦德銀行堅持傳統商業銀行模式，貸款在其總資產中占比較高，一直維持在60%高水平。（見圖5和圖6）

經營成功原因之一 ——長期穩定的經營模式

打造大型簡單銀行經營模式

一是推進區域多元化經營。桑坦德銀行在區域布局方面，尋求在成熟市場和新興市場間平衡。該行的關鍵優勢是其“9+1”的核心市場（阿根廷、巴西、智利、西班牙、美國、墨西哥、波蘭、葡萄牙、英國以及歐洲的消費者金融業務），為1.21億客戶提供服務。除本地化提供服務外，桑坦德還通過全球業務單元開發產品，并依靠集團零售網絡銷售，為全球客戶提供服務。

二是突出零售和商業銀行傳統業務。該行在核心市場上的零售和商業銀行有很高的市場份額，在這些核心市場主要提供傳統存貸款業務。到2015年年末，歐洲大陸員工總數為58049人，分支機構5548家；英國員工人數25866人，分支機構858家；拉美員工人數89819人，5841家分支；美國員工人數18123人，783家分支機構。2015年零售和商業銀行的盈利貢獻占比達到81%，拉美地區、英國、歐洲大陸、美國的零售業務貢獻占比分別為28%、22%、24%、7%。

三是各子公司自治模式。一是各子公司在資本和流動性方面自行管理，集團的資本和流動性由公司委員會協調。二是各區域子公司按照當地標準管理并且人員結構也是當地化，確保對當地市場客戶有深入了解，同時也強化與集團的協同。三是集團一方面受歐洲央行的監管，另一方面各區域市場還遵守當地監管機構的規則。四是各子公司制定自救方案，嚴謹審慎管理，防止集團不同區域經營單位之間的風險傳染，以減少系統性風險。

集團公司中心單元（Corporate Center）的價值增值模式

在桑坦德銀行子公司自治模式下，集團設立公司中心作為支持和控制單元，負責集團的風險、審計、科技和人力資源、法律事務、溝通和營銷等事務。在公司中心的價值增值方面，體現在以下三個緯度，一是國際化人才，遵從公司文化，并在全球統一品牌下為客戶提供服務。二是穩固的資產負債表，審慎風險管理以及全球控制框架。三是創新、數字轉型和最佳實踐，集團內經營最好的方案迅速在集團其他經營區域實踐，并根據當地特色作出相應調整。

經營成功原因之二——實施靈活的經營策略

適時推進傳統商業銀行業務轉型。2008年金融危機后，桑坦德銀行認為銀行業集中度將進一步提高，監管更加嚴格，在這個環境中，商業銀行趨向更聚焦傳統業務。但另一方面，為了提升收入、獲取市場份額并在每個市場成長為最好的零售和商業銀行，桑坦德銀行進行零售業務轉型，一是轉變業務模式提升客戶滿意度、忠誠度，二是發揮商業智能、渠道、定制方案、分行間互聯、客戶體驗等五大杠桿的作用，三是在公司中心的支持下最大限度的利用全球范圍和規模優勢。

持續并購整合與自身經營相關的業務。桑坦德銀行由一家規模較小的本土銀行成長國際銀行，主要是通過并購完成，但在并購策略上，該行仍然聚焦于自身傳統零售和商業銀行模式，獲取與自身業務發展相關的業務拓展。通過并購，一是獲取市場份額，獲取客戶及分支機構。二是對并購機構整合，通過采取集團的業務模式、組織結構，發揮協同效應，降低成本。三是堅持總體上并購耗用資本與出售資本對等原則。四是在資本成本較高的環境下，并購須承擔嚴格的標準，即在并購的第三年獲取的投資收益高于資本成本并且對每股收益有正貢獻。（見表1）

注重提升客戶忠誠度。桑坦德銀行在全球范圍內服務1.21億客戶，在客戶管理方面，一是培養客戶的忠誠度。根據客戶類型開發有價值的方案，比如桑坦德銀行的主打產品“1|2|3World”，目前已經在各區域市場獲取大量客戶。在增進對客戶的關系上，該行設計新的客戶關系管理工具，利用商業智能方法，編制客戶與銀行業務往來的超過500個應用場景，用于分析客戶的行為，在此基礎上，實施相應的客戶服務方案，并及時收集客戶反饋，以提升銀行的經營效率和客戶滿意度。該行希望2018年實現1860萬的忠誠客戶目標。二是加強數字化的渠道建設。多渠道的經營轉型是桑坦德銀行的優先戰略，通過數字化服務為個性化的客戶關系提供新機遇，該行期望到2018年通過端到端策略實現3000萬數字客戶。三是強化運營提升。提升客戶體驗，實現在核心市場的客戶滿意度位居前三。（見圖7）

推進多渠道經營。一是成立數字轉型協調委員會。為了促進轉型并確保銀行相關領域之間的協作，2015年成立了數字轉型協調委員會。涉及到戰略、創新以及零售和商業銀行的部門、科技和運營以及集團的主要當地市場單元，該委員會直接向戰略管理委員會報告。二是提升數字化獲客能力。通過大數據的處理為其提供客戶相關信息，以便讓銀行精準的作出客戶需求的反應。三是設置創新中心。目的是研究市場走勢，從全球、創新及長期的角度為客戶設計業務方案。該集團還通過桑坦德創投公司強化創新，通過其持有的1億美元投資基金對初創企業開展少數股權投資。四是通過傳統渠道提升客戶體驗。網點仍是維持并增強客戶長期關系的主要渠道，實施新的網點業務模式，設置不同區域將科技的優勢和專業的人性化服務相結合。

大力發展消費金融。桑坦德消費者金融是集團在9個核心市場之外的額外盈利點。2015年消費者金融盈利9.38億歐元，占集團盈利比為11%。該業務單元在歐洲市場的領導地位穩固，主要涉及汽車融資、耐用品貸款、個人貸款和信用卡業務。一是在渠道方面，消費者金融擴張與主要交易商之間的協議并強化其數字化服務能力。通過13000個銷售點（汽車經銷商和零售商）為客戶提供金融服務。二是主動管理和整合業務組合。比如2009年整合兼并的業務，將這些分布在德國、澳大利亞、芬蘭、英國等區域的業務整合到統一的歐洲消費者金融業務平臺上。其二通過主動業務管理退出沒有優勢的市場，比如2010年出售其在俄羅斯市場業務。三是根據各區域市場情況，并在品牌契約的支持下增加新的貸款和交叉銷售。一旦通過各種渠道與消費者建立聯系后，桑坦德消費者金融直接為其提供其他金融產品，比如信用卡以及個人貸款。四是嚴格的利差管理、風險控制以及貸款損失回收體系。重視產品定價原則，尤其是在危機期間將流動性成以及較高的損失撥備因素納入到定價體系中。五是消費者金融提供穩定的存款。2015年約為320億歐元，主要由德國區域貢獻，這是其與其他競爭者之間的主要區別。該區域還通過優先證券及證券化方式獲取批發資金來源以優化其資金結構。該領域的存款加上中長期發債和證券化已經覆蓋了市場上70%的凈貸款。

值得關注的領域

經營模式相對穩定。國際大型銀行根據其經營模式大體分為三類，第一類是類似桑坦德銀行，聚焦零售業務的傳統商業銀行。第二類是以投行業務為主銀行，比如受到金融危機沖擊嚴重的美國大型投行，第三類是居于二者之間的，綜合性程度高，業務覆蓋傳統商業銀行和投行的銀行。金融危機后銀行業分化為有持續經營模式的銀行以及嚴重依賴資本市場而不可持續性經營模式的銀行。部分銀行正是因為沒有可持續性的經營模式而無法適應新環境，而桑坦德銀行聚焦零售和商業銀行的傳統銀行業務模式，受到沖擊較小。

低收入增長背景下，注重成本控制提升盈利。在新的銀行經營環境下，桑坦德銀行認為外部環境對銀行的負面影響將是中長期過程，未來國際銀行的收入將是低增長，必須提升生產力、降低成本來恢復盈利。其成本控制主要涉及兩類，一是確保成本收入比控制在合理的區間。二是對降低風險成本，通過審慎風險管理，不良資產態勢逐步好轉，風險成本得以降低。

以零售業務打造輕資本、低杠桿的經營模式。一是桑坦德銀行的零售業務帶來的輕資本。該行在其中期戰略中，明確2018年的最低一級資本為11%，主要是其認為零售業務能夠降低經營風險，在對系統性重要銀行額外資本緩沖標準要求中，相對較低。二是桑坦德銀行的杠桿優勢，危機后歐美大型銀行普遍降杠桿以及低風險偏好趨勢，導致之前的高ROE難以重現，而桑坦德卻仍維持資產負債規模增長。

合理的區域布局有利于風險分散及收入穩定。桑坦德銀行的主要業務聚焦在歐美成熟市場和拉美新興市場，歐債危機期間，拉美地區的業務發展較快，一定程度上減緩了西班牙本土房地產風險造成的盈利下降。而隨著拉美地區，尤其是巴西的經濟下滑對收入產生的不利影響，歐洲本土業務得以恢復，最終該行總體上波動較小。二是與歐美大型銀行戰略性收縮相比，桑坦德銀行基于新興市場的高增長性、銀行業滲透的缺口、有利于其資產負債表和收入表的穩定性等因素選擇繼續海外擴張。

需警惕房地產市場下滑對商業銀行經營的重大影響。西班牙的房地產不景氣對該行業務經營影響較大，從2011年開始，桑坦德銀行允許部分客戶暫停貸款支出，2012年因房貸而大幅增提撥備，侵蝕本年度盈利。隨后重組西班牙的金融機構，將banesto和banif整合到桑坦德銀行旗下。持續壓縮房地產業的風險敞口并在2015年將西班牙房地產經營單元獨立出來。但房地產的不良率仍居高不下，目前高達15.99%，是桑坦德銀行的主要信用風險來源。

（作者單位：上海浦東發展銀行戰略部）