基于平衡計分卡的企業全面預算管理的設計研究

王茂

摘要：對于現代企業來講，全面預算管理是對企業生產經營起到重大作用的管理工具。而通過引進平衡計分卡實現傳統預算管理模式的改進，則能夠完成符合現代企業發展需求的全面預算管理模式的設計，繼而使企業獲得可持續的發展。

關鍵詞：平衡計分卡 企業全面預算管理 管理模式設計

平衡計分卡體系的提出，為企業績效評價提供了新的思路和方法。運用平衡計分卡對企業實施全面預算管理，不僅能夠對企業的財務指標進行關注，還能夠使非財務指標對企業績效評價的重要性得到突顯。因此，相關人員還應該加強基于平衡計分卡的企業全面預算管理的設計問題的研究，以便更好將企業戰略與預算融合在一起。

一、平衡計分卡與企業全面預算管理

（一）平衡計分卡的解讀

所謂的平衡計分卡，其實就是從財務、內部業務流程、顧客和學習與成長這四個角度對企業業績展開全面評價和管理的一種工具。建立平衡計分卡系統，能夠完成多元績效評價與管理體系的建立，可以將企業戰略劃分為彼此聯系的目標，并且將這些目標進一步分解為行動計劃和多項指標。而從四個角度建立的目標彼此之間存在相互作用，擁有相應的評價方法，能夠貫穿企業的整個生產經營過程。

（二）企業的全面預算管理問題分析

不同于過去，現代企業面臨的經營環境更加復雜，要求企業通過全面預算管理保持競爭優勢，從而取得更好的發展。但就目前來看，現代企業依然采取傳統的預算管理模式，仍然以經營環境穩定為假設，只關注短期目標實現問題，所以無法為企業的戰略管理提供支持。而在該種管理模式下，企業并未對能夠推動自身價值增長的非財務因素進行考慮，從而導致企業產生了短期行為，繼而不利于企業的可持續發展。

（三）利用平衡計分卡實現全面預算管理的意義

利用平衡計分卡對企業進行全面預算管理，能夠實現財務和非財務指標的整合，從而使企業只關注財務績效的管理問題得到改善。而在非財務指標上，平衡計分卡的使用引入了內部維度、客戶維度、學習與成長維度這三個維度，能夠使財務與非財務的關系得到明確，所以能夠更為全面和合理的完成企業業績評價。此外，利用平衡計分卡建立企業全面預算指標體系，能夠使預算管理與企業戰略管理的關聯性得到突出。因為，平衡計分卡的預算需要以企業戰略為邏輯起點，需要完成各層戰略目標的分解，從而使資源得到綜合平衡。而在戰略目標的引導下，利用平衡計分卡可以使企業找到獲得成功的關鍵績效指標，然后通過多個方面指標的相互作用將企業戰略轉化為全面預算管理行動。

二、基于平衡計分卡的企業全面預算管理的設計

（一）管理模式的設計

在利用平衡計分卡設計企業全面預算管理模式時，需要按照一定的步驟完成各項指標的設立。首先，需要從顧客、內部業務流程、財務、學習與成長四個要素層面進行確保企業戰略成功的關鍵因素的選取。其次，還要加強企業戰略分析，以便對企業戰略目標和規劃進行確定，然后根據規劃實現關鍵因素的轉化，繼而得到關鍵績效指標。對這些指標的目標值進行確定，則能夠完成戰略目標的轉化。再者，還要根據第一年的關鍵績效指標目標進行相應資源需求的確定，從而得到第一年的預算。最后，為確保關鍵績效指標能夠實現，還要開展預算執行、監控和考評工作，繼而達成企業的戰略目標。所以，設計該種全面預算管理模式，能夠加強企業動態預算的控制管理。因為，采取該種管理模式，能夠對企業戰略實施情況展開動態控制，從而使企業根據環境變化和體系反饋信息完成戰略的及時調整。在該種管理模式下，企業可以通過預算管理了解企業戰略方針的階段性要求，然后進行預算管理程度和方法的改進，繼而實現對企業預算的實時動態控制。

（二）管理模式的運行

在運行預算管理模式時，企業還要做好全面預算編制。具體來講，就是可以根據預算編制時期、業務量、基礎進行適合的編制方法的選擇。按照時期，可以采取滾動預算或定期預算方式。按照業務量，可以采取固定預算或彈性預算方式。按照編制基礎，可以采取零基預算或增減量調整預算等方式。在預算內容上，全面預算管理需要完成市場開發預算、財務預算、人力預算和生存運營預算。

首先，針對市場開發預算，需要完成產品開發預算、產品銷售費用預算、現行銷售預算，從而進行整個客戶維度的反映。為使顧客問題得到較好的解決，還要引入核心評價指標進行顧客情況的反映。而建立該指標，能夠對企業為新顧客提供的產品及服務、為顧客提供的新產品及新服務和為現有顧客提供的產品及服務等多方面的情況進行反映，從而為企業制定可持續增長戰略提供依據。為達成這一目標，企業還要完成顧客獲得率、顧客留住率、市場份額和顧客滿意度等多個指標的設立。在產品開發預算方面，還要完成研發財務指標、產品上市時間指標、產品開發周期等指標的設立，從而為預測新產品填補市場的情況提供支持。

其次，針對財務預算，需要完成企業收入增長、利潤增加和運作效率提升等戰略目標的設立。考慮到企業在不同發展階段側重的財務目標不同，還要對每個財務目標進行細分，從而獲得多個能夠反映企業成長需要的財務指標。

再者，針對人力預算，考慮到企業需要通過不斷學習和成長才能夠取得發展，而僅利用技術是無法滿足企業發展需求的，所以還要利用人力資本下各指標反映企業對員工進行再培訓和組織創新的情況。對這些財務和非財務指標進行規定，則能夠得到人力資源目標和成本，而具體的預算指標包含人員管理費、員工內部溝通、員工培訓時間等。

最后，針對生產運營預算，需要完成采購預算、質量成本預算和生存預算等指標的設立，然后進一步將各指標劃分為多個指標。例如，在生產預算指標下，就可以設立生產周期、技術改造時間和經營靈活性等指標。

（三）管理模式的評價

完成全面預算編制后，企業的各部門和每位員工都應該有具體的工作目標，而各部門則為預算的執行機構，部門負責人為預算執行的直接責任人。為確保全面預算管理工作能夠得到落實，還要加強對企業經營活動主體的監控，以確保其能夠嚴格進行各項預算標準的執行，并且能夠以預算為標準加強各方面的控制管理。而預算監控可以被劃分為兩部分，既執行監控和制度性監控。所謂的執行監控，是對各部分預算執行情況進行考察。而制度性監控則是對管理模式運行的有效性進行考察，需要檢驗預算體制的效率性和合理性。在評價管理模式時，需要實行三級考評。首先，應根據預算標準對各部門展開考評，確保各部門的各種經濟行為符合預算標準。其次，預算執行機構需要完成自我評價，各機構需要完成內部人員預算執行情況的評價。最后，需要由監察審計部門對預算制度的有效性和業務的預算執行控制情況展開綜合評價。

（四）管理模式的優化

對管理模式展開評價后，如果發現企業無法提高產品銷售額，并且也無法獲得預期的成果，還要對企業制定的戰略進行分析。如果存在戰略錯誤，還要根據客戶偏好、市場情況和企業內部能力改進企業戰略。如果戰略不存在問題，還要對在顧客、財務、內部流程和學習與成長這四個層面設計的指標進行分析。根據管理者對四個方面進行實時監控獲得的數據信息，則可以了解各指標設計存在的問題，然后通過重新設計指標完成動態平衡計分卡指標體系的設計。

三、結束語

在現實生活中，企業想要利用平衡計分卡加強自身全面預算管理，還要結合實際情況完成預算管理細則的編制，然后通過運行新的管理模式加強模型的評價和改進，從而獲得適合企業經營管理的預算管理體系。因此相信本文對基于平衡計分卡的企業全面預算管理設計問題展開的探討，可以為相關工作的開展帶來一些啟示。

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