海外工程項目管理淺析

吳高正

摘 要：做好項目的施工管理對建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益最大化追求具有積極影響。海外工程在很多方面與國內的存在差異，對于很多公司來說，海外工程還是一個新穎的課題。主要探討了我國海外工程項目管理的現(xiàn)狀，海外工程項目管理中的文化沖擊以及海外工程項目管理的建議。

關鍵詞：海外工程；項目管理；文化沖擊；外派人員

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.21.060

近些年來，我國建筑市場的競爭日趨激烈，很多企業(yè)逐漸開始轉向海外市場的業(yè)務承包，不斷開拓新的經(jīng)濟利潤點，而管理對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高起著至關重要的作用。就當前的發(fā)展形勢來講，我國的對外公司對海外工程項目的管理還缺乏關注和足夠的重視，在項目管理模式上也還存在著很多與國際市場不相符之處，直接影響到公司的對外競爭能力，使得經(jīng)濟效益的增長不夠理想。要想改變這一現(xiàn)狀，就需要汲取海外工程項目管理中的經(jīng)驗教訓，做出有力的改革舉措。

1 我國海外工程項目管理的現(xiàn)狀

由于各個公司管理機制和機構設置的限制，很多企業(yè)多采用獲得海外工程項目再轉包出去的方式從中獲取一定的經(jīng)濟利益。具體的做法就是企業(yè)通過利用國際投標報價來獲取工程項目，并從國內尋找或邀請合作伙伴參加工程的投標報價階段，與合作伙伴之間簽訂內部轉包合同，就可以將工程項目轉交給其他單位執(zhí)行。這樣，公司就可以從中收取一定的管理費用，在工程實施的過程中實施相應的服務和指導。這種模式實際上存在很多弊端，首先容易引起工程項目的失控現(xiàn)象，將項目轉包給國內的相關單位，轉包單位負責施工的安排組織，在轉包合同中雖然規(guī)定轉包單位應當服從公司的領導和指揮，公司有權利參與到項目的管理中來。但是，由于這些項目多是由轉包單位自擔風險、自負盈虧以及自籌資金建立的，在項目管理中公司往往不好插手，并存在為難心理，大多數(shù)轉包公司往往不愿聽從公司指令，使得公司對項目的管理失去控制。對外承包的合同大多是由業(yè)主和公司簽訂，履約保函和預付款保函都是由公司對外出具的，公司本身對外承擔責任。很多轉包公司的規(guī)模較小，只有有限的資金支付能力，根本無法向公司出具具有法律效力的擔保。如果公司承包的工程項目規(guī)模較大，需要投入大量的資金，那么就可能造成轉包單位的資金不足，缺乏經(jīng)驗，導致工程項目在中途陷入困境。項目管理水平是企業(yè)管理素質和狀況的集中反映，在項目實施結束后，很多業(yè)務骨干往往各奔前程，返回自己的工作崗位，影響了管理和指揮項目的水平和能力，對所出現(xiàn)的一些重大問題往往很難拿出有效可行的解決方案，使得各項工作都難以深入。經(jīng)濟效益如何在很大程度上取決于項目經(jīng)營管理如何，項目轉包形式大多都是一次性和臨時性的經(jīng)營管理方式，并且缺乏國家承包的經(jīng)驗，無法適應國外的情況，難以取得較好的經(jīng)濟效益。

2 海外工程項目管理中的文化沖擊

2.1 文化沖擊的認識

文化沖擊作為一種國際現(xiàn)象，主要是指一個人從原先國家搬移到其他國家時所產(chǎn)生的一種情緒波動。當一個人遷移到與舊環(huán)境相差很明顯的文化環(huán)境中后，文化沖擊就會表現(xiàn)得非常明顯。文化沖擊對海外人員也會產(chǎn)生比較大的影響，海外管理項目對文化沖擊的管理意義較大。如果管理不善，就會對項目的實施產(chǎn)生很大的負面影響。在海外工程的承包項目中，外派人員往往具有比較明顯的特點，他們都是經(jīng)過嚴格挑選審核的人員，基本具備較強的自我控制能力。因此，在海外工程項目的管理實施過程中，可以利用一些組織紀律性的強制性措施來對一些偏差行為進行限制。海外工作人員在項目實施管理的初期階段不可避免地會存在適應期，外派人員在文化因素和自身的具體條件等方面都會存在著一定的差異，其個人表現(xiàn)與不同階段的時間延續(xù)也存在一定的關系。

2.2 外派管理人員應對文化沖擊的方式

外派管理人員首先應當對文化沖擊有一個明確的認識，將文化沖擊作為普遍存在的現(xiàn)象，在調整的過程中應當采取積極的措施來提前防范，不斷適應新的文化環(huán)境。實施海外工程項目的團隊大都是具有特殊性的團隊，可以被稱作暫時性的團隊。由于海外工程項目任務重、項目實施時間緊，這些人員大多是經(jīng)過篩選之后的精華，其中每一位人員的表現(xiàn)都會對整個項目的實施產(chǎn)生很大的影響。一般情況下，外派人員的費用較高，為了盡可能地減少成本，就必須要努力維持好這部分人員的穩(wěn)定性，注重提高他們的工作業(yè)績。首先需要為外派人員營造良好的工作環(huán)境，特別是要為他們營造積極的學習環(huán)境，重點學習外國的文化習俗和語言，加強對東道主語言的學習和訓練，靈活運用這一溝通工具，鼓勵員工積極與外界交流，不斷加強對當?shù)匚幕捏w會和認識。在海外項目的管理當中，管理層往往會采用一些愚民和封閉式的政策，對員工進行多方面的限制，不提倡員工與外界交流。這種管理效果往往會適得其反，使員工處于對立、緊張的狀態(tài)，從而缺乏良好的心態(tài)。

3 海外工程項目管理的建議

隨著當前社會市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，向管理要效益已經(jīng)逐漸成為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關鍵所在。為了能夠不斷提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)內部經(jīng)營機制的不斷完善和調整，企業(yè)必須適時采取相關策略。

3.1 適度保持經(jīng)營規(guī)模

在經(jīng)營發(fā)展的過程中，企業(yè)首先應當根據(jù)自身的管理水平和經(jīng)營能力，保持適度的發(fā)展速度和經(jīng)營規(guī)模，將提高素質作為經(jīng)營管理的重點，將經(jīng)濟效益作為經(jīng)營管理的中心，不斷加強企業(yè)自身的管理，避免不顧自身的實際發(fā)展情況，在經(jīng)營過程中盲目擴大規(guī)模的做法，以免造成顧此失彼、經(jīng)濟效益不夠理想，甚至出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象。

3.2 適當擴大自營項目的規(guī)模

企業(yè)要想不斷發(fā)展，就必須改變以往以轉包經(jīng)營項目為主但是自身缺乏經(jīng)營項目的不良狀況，不斷擴大自營的項目規(guī)模，并結合相關的委托經(jīng)營、合作經(jīng)營方式，漸漸將管理的重點轉移到項目的全面管理上，在經(jīng)營發(fā)展的過程中不斷汲取經(jīng)驗和教訓，增強公司自身的對外競爭力，爭取能夠從管理上獲取更好的經(jīng)濟效益。

3.3 企業(yè)自身組建領導管理團隊

企業(yè)自身來組建領導管理團隊，對海外工程項目實施管理，能夠使得企業(yè)根據(jù)自身工程項目的性質、特點以及規(guī)模等因素，從國內挑選優(yōu)質的外派人員，這樣就能夠保證整個團隊的人員素質。同時，在對外派人員進行選擇時，必須要經(jīng)過嚴格的考核和審查，并與員工簽訂相關的內部合同。

4 結束語

為適應擴大企業(yè)自身經(jīng)營項目的設想，企業(yè)必須要在海外設立相應的工程管理部門，負責控制、指揮和掌管項目的實施，并對國內施工隊伍的考核、選擇進行有效管理，加強對專業(yè)管理人才的培養(yǎng)。項目經(jīng)理在項目的實施過程中起著非常重要的作用，其水平的高低、能力的大小都會對項目的成敗起到直接的影響作用。很多國外的項目經(jīng)理都是職業(yè)性的，并且具有長期的實踐工作經(jīng)驗和專業(yè)知識儲備，因此，在工作的過程中就會得心應手，對整個項目的順利實施也能起到很好的推動作用。

〔編輯：劉曉芳〕