企鵝“憨態(tài)可掬”的九個維度

葉雷

站在陸地上，儼然就像一個身穿燕尾服的紳士，氣度不凡；一旦到了水里，就變成了一艘靈活的快艇，輕松快速。盡管有時候也會羞羞答答、一搖一擺、不知所措，甚至是連跌帶爬、狼狽不堪，但它卻成為了最古老的游禽，有著“海洋之舟”的美稱。它，就是憨態(tài)可掬的企鵝，也是企業(yè)騰訊的代稱。曾經以模仿山寨成為“公敵”的騰訊，如今已經沒有人否認它是一家成功的企業(yè)，是一家偉大的互聯(lián)網公司，走出了自己的創(chuàng)新和特色之路，成了被學習的對象。相比于眾多解讀騰訊成功之道的書籍，由前騰訊產品總監(jiān)、首席敏捷管理教練艾永亮；前騰訊戰(zhàn)略發(fā)展顧問、高級講師劉官華；騰訊項目管理顧問梁璐，這3人合著的《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么》一書，不是騰訊的企業(yè)傳記，而是以內部人視角，從9個維度為我們呈現(xiàn)了一個立體、真實、憨態(tài)可掬的“企鵝”帝國成功方法論，對我們研究和學習騰訊，頗有價值。

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒有舵的船，只會在原地打轉。因為戰(zhàn)略就是企業(yè)的羅盤，是企業(yè)健康發(fā)展的保證，決定著企業(yè)發(fā)展的方向。1998年11月，馬化騰等5個年輕人一起創(chuàng)辦的騰訊公司，之所以成長為今天的巨人，與其戰(zhàn)略進步不無關系，從而實現(xiàn)了從跟在用戶后面到引領用戶、從模仿改良到創(chuàng)新超越的升華。現(xiàn)在，騰訊的定位是只做兩件事情：一是借助QQ、微信這類全民性的服務平臺，把自己打造成互聯(lián)網連接器；二是打造精品內容，做好基于明星產品的內容產業(yè)。背后，得益于騰訊專設的戰(zhàn)略發(fā)展部，負責制定總體的宏觀戰(zhàn)略，如聚焦戰(zhàn)略、泛娛樂戰(zhàn)略、雙打戰(zhàn)略，策劃、發(fā)動和實施新戰(zhàn)略，推動騰訊的創(chuàng)新和新業(yè)務的布局，更重要的是源源不斷地為企業(yè)的重點業(yè)務和部門輸出戰(zhàn)略人才。

創(chuàng)新總體上可分為維持性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新，維持性創(chuàng)新主要是不斷地改進和完善，顯著特征是巨大的累積性效果；破壞性創(chuàng)新又叫顛覆式創(chuàng)新，或者叫原創(chuàng)性創(chuàng)新，顯著特征是巨大的機遇和巨大的風險并存。盡管騰訊直到如今都難以擺脫“什么都模仿”的標簽，但也有“騰訊式創(chuàng)新”的名詞。我們大多數(shù)人屬于“外行看熱鬧”，騰訊在模仿的基礎上，不斷改良，“走別人的路，讓別人無路可走”；但像書的作者這樣的“內部人”，則是看“門道”，不僅細數(shù)了騰訊在戰(zhàn)略、機制、組織架構、平臺、生態(tài)和連接層面不為人知的創(chuàng)新，還在對比中詳細解讀了表面類似、好像抄襲背后的大創(chuàng)新，開發(fā)理念上的本質不同。而且，正是因為大創(chuàng)新與每時每刻微創(chuàng)新的修正隨機進化相結合，在非原創(chuàng)領域做出創(chuàng)新產品，才使得QQ與ICQ、QQ群與聊天室、微信與米聊等類似產品在體驗上的本質區(qū)別，并不斷賦予產品新生命，從而得以傲立于“互聯(lián)網叢林”食物鏈頂端。

一家成功的企業(yè)，離不開優(yōu)秀的管理。但優(yōu)秀的管理又不能一概而言，因為只有真正適合自己的企業(yè)管理才是優(yōu)秀的管理。在書的第三部分“管理篇”中，作者從三個層面詳述了騰訊管理的特色：第一個層面是“產品之上的組織導向”“產品化一切”強調把著眼點集中在產品而非環(huán)節(jié)上，做產品的指導思想是以用戶為中心，對產品體驗和產品數(shù)據(jù)極度關注；第二個層面是“充分自治的宏觀管理”，采取“大三層”金字塔形管理組織架構，“總辦—事業(yè)群—業(yè)務部門”，從而讓最了解用戶的人做決策，又讓各業(yè)務部門充分競爭激發(fā)最大活力；第三個層面是由最初偏重職能的傳統(tǒng)的“小三層”金字塔模型進化為今天的新型強矩陣模式，實施“教練輔導的微觀管理”，從而不再是人管人，團隊成員一起戰(zhàn)斗，不僅使管理效率和有效性極大提高，還讓經驗得到有效傳承，使得內部產品可以快速決策和調整。

企業(yè)間的競爭歸根到底是企業(yè)文化的競爭。騰訊作為一家互聯(lián)網公司，其企業(yè)文化建設也帶有鮮明的互聯(lián)網思維。負責企業(yè)文化建設的是人力資源部門，而且是像互聯(lián)網產品經理那樣工作，把“用戶”識別到人，以用戶思維發(fā)現(xiàn)需求，用產品思維制定政策，用運營思維推行政策，進而針對不同的“用戶”提供不同的服務和產品。在第四部分“文化篇”中，作者詳細列舉了各種“有品位的福利”，如“騰訊一家親”不僅邀請員工家屬還邀請員工家里的寵物，中西方節(jié)日凡節(jié)必過，但都被用心設計的有情、有趣，讓員工精神、物質雙豐收。當然，我印象最深的，還是騰訊對待離職員工，會送上“金企鵝”和他自己的工卡作為禮物，會為他制作在騰訊工作所有日子點點滴滴的紀念動畫，每年企業(yè)生日邀請他們回公司聚會，建立專屬社交圈“南極圈”，“雙百計劃”扶持離職員工創(chuàng)業(yè)，設立“伯樂獎”獎勵他們向騰訊推薦人才……比大學的校友工作做得都更好。

對于企業(yè)來說，員工就是第一生產力，沒有員工、沒有優(yōu)秀的員工，什么都是白搭。騰訊這家擁有兩萬多名員工的巨型企業(yè)，究竟是如何對待員工的呢？總體上和很多互聯(lián)網企業(yè)一樣，像愛用戶一樣愛員工，在想盡辦法解決員工大的后顧之憂的基礎上，從細節(jié)改善員工體驗，不把目標放在時間點上，而是關注一個時間段的變化，給員工提供足夠大的發(fā)揮空間，尊重員工個性，呵護創(chuàng)新種子，鼓勵員工用跨界、整合的思維去激發(fā)創(chuàng)新，允許和接受員工試錯，推崇PK的競爭文化，但不允許“不作為”。當然，騰訊最富有特色的，還是“游戲化”的員工成長體系，充分細化員工的“職業(yè)”和“主線任務”，設置80多個專業(yè)通道，讓大家都有發(fā)展進步的機會；同時，會在員工職業(yè)通道的不同層級上，設置不同的能力模型，量身定制員工發(fā)展計劃，并輔以騰訊學院的培訓以及內部的分享會，幫助員工進步。

關于用戶，微信和QQ抓住了幾乎90%的國內互聯(lián)網網民，我們最熟悉的關于騰訊的價值觀，就是“一切以用戶價值為依歸”。盡管不同的用戶，在不同的境遇下對“一切以用戶價值為依歸”有不同的說辭，但目前絕大多數(shù)用戶并沒有真正離開騰訊，這至少說明騰訊以社交起家、最懂用戶基本上是靠譜的。在書的第六部分“用戶篇”中，作者從基于精準的用戶大數(shù)據(jù)來讀懂用戶、從內部分歧時選擇以用戶價值為決策依據(jù)、從伴隨用戶成長不斷豐富和完善產品功能三個角度解讀了騰訊“相知、相伴、相隨”的用戶方法論，分享了騰訊把自己打造成“游戲之王”的最重要經驗，就是充分發(fā)揮核心粉絲組成的自組織團隊的作用，最后則從技術的層面披露了騰訊用戶研究與體驗設計中心發(fā)明的“互聯(lián)網時代的讀心術”，如用戶調研的“最佳基數(shù)”、全球IM軟件的“4年周期定律”等。

企業(yè)處于產品的供給側，只有產品被用戶接受、消費，企業(yè)才能獲得利潤。騰訊是一家完全以產品為導向的公司，多個平臺級產品，都有十多年的歷史，都有大幾億的用戶，其中的秘訣是什么呢？在書的第七部分“產品篇”中，作者特別強調了騰訊產品開發(fā)十分注重的兩個規(guī)律，一是“十倍挽回”，即用戶第一次使用某產品時，如果沒有得到滿足而選擇離開，產品團隊就需要花費10倍以上的代價才有可能挽回該流失用戶；二是“小白定律”，如果互聯(lián)網產品不能滿足初級用戶輕易使用該產品的訴求，就很難取得成功。所以，騰訊對產品開發(fā)，一直強調“比用戶更懂用戶”，具體措施就是成為用戶、懂得用戶、超越用戶。為此，騰訊有自己的“千百十”法則，每個產品經理每周至少要去看1000個帖子、100篇博客、做10個用戶調查。當然，產品試錯是不可避免的，騰訊采取的則是灰度測試以降低成本。

對產品的運營，往往直接決定著企業(yè)在激烈競爭市場中的地位。所有的產品，都是運營出來的；即使是再令人怦然心動的產品，如果沒有運營讓它動起來，頂多也就只能算一個半成品。相比于傳統(tǒng)產品“一錘子”買賣后的售后服務，互聯(lián)網產品的挑戰(zhàn)顯然更大一些，不能不斷創(chuàng)造出大量的專業(yè)內容，就難以維持用戶的活躍度。對騰訊的產品運營來說，一是主做平臺級產品；二是產品線非常長，幾乎覆蓋了互聯(lián)網的各種形態(tài)產品，要靠公司自己生產專業(yè)內容，是根本不可能做到的。因此，騰訊深刻認識到互聯(lián)網的本質就是“直連”，產品運營的“魔法”就是以讓用戶成癮的“心流”為科學依據(jù)，建立“游戲化”的規(guī)則，讓產品自轉成為生態(tài)。另外，騰訊還充分發(fā)揮產品線長的優(yōu)勢，跨產品拉通、線上線下拉通，在給用戶完整使用體驗的同時，也增加了用戶黏性。

創(chuàng)新研發(fā)是企業(yè)發(fā)展和效益的“發(fā)動機”，全書的最后一部分是關于“研發(fā)”的。和所有企業(yè)特別是互聯(lián)網企業(yè)一樣，騰訊有共性的地方，比如強調極速研發(fā)和快速迭代，但更有價值的則是一些細節(jié)，如采取團隊化運作，在一個團隊架構產品策劃、產品研發(fā)、產品運營三駕馬車，將產品分成若干個子模塊，大團隊里面組建小團隊，“高內聚、低耦合”，從而使得200人的團隊和10人的團隊一樣高效；對團隊間的協(xié)作，采取“透明勝于溝通”的原則，通過實時刷新的進度墻、全透明的需求池、即時的實時數(shù)據(jù)、無邊界的內部交流軟件等工具，讓各團隊信息都能得到及時共享。當然，團隊每天也開晨會，但僅僅只有10多分鐘，講述一下工作進度和當日任務，沒有問題的就離開了，遇到問題的相關人員則繼續(xù)深入探討解決方案。至于騰訊動輒面對數(shù)十億、數(shù)百億級的響應服務，其方法除了有損服務，2015年已經進化到了2.0，采用了全新移動云時代的技術體系。

任何一個人或者一個組織的成功，往往都不像外界看到的那么平穩(wěn)。就連馬化騰自己都說：“我們能走到今天，其中有很多機遇的成分。”盡管騰訊一直以低調、務實著稱，其實在騰訊發(fā)展的過程中，無論是資金、技術，還是執(zhí)行和并購，都曾經歷過那種一個應對不慎就可能會為自己招來滅頂之災的后果。未來，騰訊也一定還會遇到各種各樣的坎，甚至是邁不過去的坎。《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么》從戰(zhàn)略、創(chuàng)新、管理、文化、員工、用戶、產品、運營、研發(fā)九個維度，將騰訊這只憨態(tài)可掬的“企鵝”活生生的橫面剖開，從實操層面為我們展示了“應該向騰訊學什么”的全景。盡管騰訊是一個學習的好榜樣，然而，每個企業(yè)都是不一樣的，只有一個騰訊，也只有一個馬化騰，“騰訊之道”有些是我們學不會的，有些是我們照搬也無效的，適合自己的才是有用的。