從顧客滿意度到“顧客優(yōu)越感”

文 | 李悅妮

從顧客滿意度到“顧客優(yōu)越感”

文 | 李悅妮

當(dāng)企業(yè)還在用“顧客滿意度”來(lái)衡量自家產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)良程度時(shí)，消費(fèi)者已經(jīng)切換到“顧客優(yōu)越感”這個(gè)參數(shù)上來(lái)了。

顧客要的到底是什么？這個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略中最基本的問(wèn)題，顯然已經(jīng)到了很有必要舊事重提的時(shí)候。因?yàn)椋谘该桶l(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)力量的驅(qū)動(dòng)下，顧客的需求特性已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，而很多企業(yè)依然沿襲舊有的策略，沒(méi)有敏銳地因應(yīng)消費(fèi)者需求的變化做出調(diào)整。

我們不妨先來(lái)看看最近鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的星巴克“中杯事件”。

星巴克“中杯事件”引發(fā)的現(xiàn)象級(jí)反應(yīng)

杭州的林先生是星巴克的資深顧客，長(zhǎng)達(dá)5年的金卡會(huì)員，但是他每次到星巴克點(diǎn)咖啡時(shí)都會(huì)遭遇“中杯之問(wèn)”。在星巴克的杯型體系中，根據(jù)容量的不同，分為中杯 （Tall）、大杯（Grande）和超大杯（Venti）。也就是說(shuō)，星巴克的中杯事實(shí)上是顧客正常理解中的小杯。這個(gè)有悖常理的杯型體系很容易造成顧客的誤解。當(dāng)顧客點(diǎn)中杯時(shí)，星巴克的店員就會(huì)（根據(jù)銷售程序）提醒顧客，這是小杯，并推薦顧客再加3元就可以享受大杯（Grande）。

在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的“中杯之問(wèn)”后，一貫只點(diǎn)星巴克中杯（Tall）而不愿升杯的林先生終于忍無(wú)可忍地生氣了。他覺(jué)得作為一個(gè)忠誠(chéng)的老顧客，每一次都被當(dāng)成小白鼠來(lái)接受“中杯之問(wèn)”，讓他覺(jué)得自己是“無(wú)知或愚蠢的”，于是他寫了一封《致星巴克中國(guó)CEO王靜瑛的公開(kāi)信：什么時(shí)候才不覺(jué)得中杯顧客無(wú)知或愚蠢？》，并在微信公眾號(hào)上發(fā)布。

結(jié)果，這篇文章的閱讀量在短短一天內(nèi)迅速突破了50萬(wàn)，評(píng)論數(shù)也超過(guò)了3000，其他微信公眾號(hào)紛紛轉(zhuǎn)發(fā)，甚至連人民日?qǐng)?bào)的微信公眾號(hào)都參與其中，最終這一事件的知曉量應(yīng)該在千萬(wàn)級(jí)。

為什么這樣一封公開(kāi)信會(huì)引發(fā)如此之多的關(guān)注呢？

這個(gè)現(xiàn)象級(jí)事件的背后，恰好隱藏著顧客需求變化的重要線索。

林先生在信中特別提及：“你們有一流的會(huì)員管理系統(tǒng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新媒體，我?guī)滋烨皠傁螺d，這是我手機(jī)上唯一的實(shí)體企業(yè)APP……我已經(jīng)有輕度心理障礙了，怕你們的店員又懷疑我的杯型選擇。但這次，我把金卡和儲(chǔ)值卡都裝在星巴克APP上，他們?cè)摦?dāng)我是個(gè)老顧客吧？”

林先生已經(jīng)表達(dá)得很直白了，他只是想星巴克把他當(dāng)作老顧客，而不是第一次上門的新顧客。這說(shuō)明了什么？又揭示了什么？

在互聯(lián)網(wǎng)力量風(fēng)起云涌的推動(dòng)下，顧客的個(gè)體意識(shí)、身份意識(shí)正在覺(jué)醒。他們迫切想要商家知道他們是誰(shuí)，知道他們的消費(fèi)偏好、消費(fèi)習(xí)慣，知道他們是活生生的有個(gè)性的人，而不再把他們當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)化的“平均顧客”！

此前我們用“顧客滿意度”來(lái)衡量產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)良程度，但以后我們必須切換到“顧客優(yōu)越感”的衡量上來(lái)。

“我就是特別的那一個(gè)”

所謂“顧客優(yōu)越感”，是指顧客通過(guò)購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)所額外獲得的個(gè)人身份優(yōu)勢(shì)的確認(rèn)及提升。

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將不會(huì)像以往那樣聚焦在產(chǎn)品或服務(wù)的本體層面，而是會(huì)超越這個(gè)層面，轉(zhuǎn)而聚焦到顧客通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)所能獲得的情感溢價(jià)上。

奧地利心理學(xué)家A.阿德勒把人的整個(gè)生命動(dòng)機(jī)作用完全歸結(jié)為擺脫自卑感的一種補(bǔ)償，并進(jìn)而提出：人一生的總目標(biāo)就是追求“優(yōu)越性”，即擺脫自卑感以求獲得優(yōu)越感。

在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，權(quán)力為企業(yè)和商家所掌控，消費(fèi)者無(wú)權(quán)置喙。而互聯(lián)網(wǎng)則日漸顛覆了這一傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而賦權(quán)給消費(fèi)者。這就是“權(quán)力的轉(zhuǎn)移”。消費(fèi)者在擺脫了弱勢(shì)地位帶來(lái)的自卑感后，自然要追求優(yōu)越感，以彰顯個(gè)性并滿足對(duì)自我理想身份的塑造。

林先生作為星巴克的資深顧客，是多么渴望能夠在消費(fèi)時(shí)得到與眾不同的對(duì)待啊！千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)像林先生這樣的老顧客，又何嘗不是這樣呢？他們要的其實(shí)并不僅僅是越過(guò)“中杯之問(wèn)”，而是想讓星巴克明白“我是特別的那一個(gè)”“我是不一樣的煙火”。

但是，星巴克還是沒(méi)有搞明白顧客要的到底是什么。

27小時(shí)之后，星巴克給出了回應(yīng)。這封回信充滿了標(biāo)準(zhǔn)化的客氣與客套，顯然還是把這位愛(ài)恨交加的林先生當(dāng)作了數(shù)據(jù)意義上“平均顧客”。顧客要的是優(yōu)越感，但這封回信根本就沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。最明顯的細(xì)節(jié)就是，林先生對(duì)準(zhǔn)星巴克中國(guó)CEO發(fā)話，渴望的是能夠得到CEO本人的回應(yīng)。這也是對(duì)優(yōu)越感匱乏的一種補(bǔ)償。但星巴克回信的署名卻是星巴克中國(guó)顧客關(guān)懷中心的一名員工。顯然，CEO并不覺(jué)得這件事需要自己親自出面回應(yīng)。這一細(xì)節(jié)透露出來(lái)的傲慢對(duì)于顧客優(yōu)越感的挫傷甚至比門店里的“中杯之問(wèn)”還要嚴(yán)重！

星巴克確實(shí)需要好好審視一下自我的服務(wù)意識(shí)與顧客個(gè)性化需求的變化是否步調(diào)一致了。要知道，這一封看似雞毛蒜皮甚至有點(diǎn)吹毛求疵的公開(kāi)信，竟然會(huì)引發(fā)如此強(qiáng)烈的關(guān)注，這本身已經(jīng)足以說(shuō)明小事不小了。

事實(shí)上，以星巴克顧客管理系統(tǒng)的功能，完全可以做到個(gè)性化識(shí)別顧客，并予以區(qū)別對(duì)待的。而如果做得巧妙的話，并不會(huì)影響門店店員的升杯推薦。比如，店員可以對(duì)林先生這樣說(shuō)：“林先生，您是我們的金卡顧客，我知道您一直喜歡中杯，那么，這次是否要嘗試一下大杯？”可以預(yù)料，即便林先生還是選擇中杯，但也不會(huì)對(duì)店員的建議表示反感。因?yàn)檫@樣的溝通方式，已經(jīng)為林先生塑造出了優(yōu)越感。

顧客優(yōu)越感是一種什么樣的體驗(yàn)？

在顧客優(yōu)越感的塑造上，拉斯維加斯的哈拉斯酒店（Harrah’s Hotels）為星巴克及其他執(zhí)迷不悟的企業(yè)提供了很好的示范。

在拉斯維加斯眾多金碧輝煌的酒店中，哈拉斯并不起眼，甚至有點(diǎn)破舊，但過(guò)去10年，哈拉斯酒店的生意比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都好，利潤(rùn)至少是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的3倍。

哈拉斯賭場(chǎng)酒店的成功之處就在于通過(guò)對(duì)于顧客數(shù)據(jù)庫(kù)的經(jīng)營(yíng)，讓顧客感受到了深切的優(yōu)越感。哈拉斯建立了一個(gè)贏家網(wǎng)站，匯集了所有賭博贏家的信息，包括他們的賭博偏好、喜歡把錢花在什么地方，賭博前的晚餐喜歡吃什么、喝什么等，并評(píng)估出顧客的終身價(jià)值。

顧客只要一打電話到哈拉斯酒店預(yù)訂中心，預(yù)訂中心在確認(rèn)顧客電話號(hào)碼的同時(shí)，就會(huì)打開(kāi)數(shù)據(jù)庫(kù)找出這位顧客的所有資料，并知會(huì)各個(gè)環(huán)節(jié)做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。而且，哈拉斯在知道了顧客是誰(shuí)后，會(huì)小心翼翼、用恰當(dāng)?shù)拇朕o來(lái)與顧客溝通，以免顧客顧慮自己的隱私暴露過(guò)多。

在某種程度上，顧客優(yōu)越感是建立在企業(yè)或商家對(duì)于顧客隱私信息的充分掌握之上的。哈拉斯酒店的度把握得非常之好，既讓顧客感受到了充分的優(yōu)越感，又讓顧客安于享受這種優(yōu)越感。

哈拉斯通過(guò)贏家網(wǎng)站將信息分享給美國(guó)其他地區(qū)的連鎖店，盡管這些地區(qū)的酒店并不附帶賭場(chǎng)，但關(guān)乎顧客優(yōu)越感塑造的基本信息卻是可以供這些酒店使用的。這一策略使得哈拉斯自1997年建立贏家網(wǎng)站以來(lái)，各地哈拉斯酒店的客戶人數(shù)增加了72%，營(yíng)業(yè)額從1.13億美元上升到2.5億美元，總體贏利能力增長(zhǎng)10%。截至今天，哈拉斯持卡客戶的數(shù)量是其所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶綜合的兩倍。

所以說(shuō)，塑造顧客優(yōu)越感其實(shí)并沒(méi)有那么難。即便是在IT技術(shù)不那么發(fā)達(dá)的年代，只要經(jīng)營(yíng)者用心，依然能夠做到這一點(diǎn)。

臺(tái)灣酒店業(yè)的教父嚴(yán)長(zhǎng)壽20世紀(jì)70年代在主持籌建亞都麗致飯店時(shí)，實(shí)際上是個(gè)外行。但他非常努力地揣摩顧客的心理，推出了一系列措施，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，讓地段很差的亞都麗致飯店一炮走紅。

在一次演講中，嚴(yán)先生分享了他當(dāng)時(shí)的做法：“我們配有 6 部奔馳車接送客人，同人送他們上車后馬上回來(lái)電話說(shuō)：第 3 號(hào)車來(lái)了，左邊坐著 Mr. Smith ，右邊坐著 Mr. Jonson 。門房拿著小抄開(kāi)始背。當(dāng)車來(lái)了車門一打開(kāi)，門房就會(huì)很熱情地說(shuō)： Mr. Smith （Mr. Jonson） , Welcome to the Landis （Welcome Back）！你想，客人剛剛下飛機(jī)，坐在車上也很累，此時(shí)你傳遞的是‘我在乎你’的信息，客人到酒店來(lái)不僅僅是要住和吃，當(dāng)我們親切地稱呼他們的姓名時(shí)，他們會(huì)覺(jué)得感覺(jué)特好，一下車就有好的印象。每個(gè)房間客人，我們都為他印了信紙，印了名片，上面都有他的名字，還送有一籃水果，他可以高興地將名片揣在懷里，人家問(wèn)他：你住哪里，他說(shuō)我就住在這兒，拿出名片也替你宣傳……我們的服務(wù)員細(xì)心觀察客人的習(xí)慣，有一個(gè)客人很奇怪，老是將擺放好的桌子移到窗邊，后來(lái)發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)設(shè)計(jì)師，要比對(duì)顏色、布料，要靠窗而坐，后來(lái)我們主動(dòng)將他房間的桌子移到窗邊，并為他設(shè)計(jì)一個(gè)斜板，以方便工作。他很高興，因?yàn)樗肋@個(gè)酒店不只是對(duì)顧客關(guān)心，對(duì)他個(gè)人也體貼入微。”

嚴(yán)先生最后總結(jié)道：“無(wú)論是做 IT ，還是做服務(wù)，我想告訴大家的是，懂得留住顧客的心，讓他覺(jué)得你重視他、在乎他，讓他感動(dòng)。”

這不正是對(duì)“顧客優(yōu)越感”最通俗也最精準(zhǔn)的定義嗎？

當(dāng)你只提供“一視同仁”時(shí)，就可能被拋棄

再回到星巴克的問(wèn)題。

我們從更高的一個(gè)層面來(lái)看，星巴克對(duì)待顧客“一視同仁”，在某種程度上是為了確保擴(kuò)張開(kāi)店時(shí)服務(wù)不走樣。星巴克中國(guó)門店數(shù)量從2011年的400多家增長(zhǎng)至2016年的2300多家，而星巴克中國(guó)已經(jīng)提出到2021年在華門店總數(shù)要超過(guò)5000家的目標(biāo)。很多星巴克的老顧客感覺(jué)到，在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，星巴克漸漸疏忽了公司創(chuàng)始人的偉大抱負(fù)，漸漸遠(yuǎn)離了所有顧客喜歡星巴克的核心要素。

這可能是致命之傷。很多人愿意成為星巴克的顧客，是因?yàn)楫?dāng)他們把自己和星巴克關(guān)聯(lián)起來(lái)的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生一種“有品位”的精英身份感，這實(shí)際上也是顧客優(yōu)越感的體現(xiàn)。如果星巴克日漸淪為普通的咖啡連鎖店，無(wú)法再為顧客提供優(yōu)越感的話，那么，它的店開(kāi)得越多，距離衰落就越近。

類似的例子還有曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的小米手機(jī)。小米手機(jī)最初號(hào)稱“為發(fā)燒而生”，這為那些暫時(shí)還買不起iPhone的年輕群體提供了充足的顧客優(yōu)越感，從而一躍成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的領(lǐng)軍品牌。但是，當(dāng)小米大量推出更為廉價(jià)的紅米手機(jī)后，顧客優(yōu)越感就蕩然無(wú)存了。最終，小米手機(jī)快速衰落，銷量跌到了全國(guó)第五，令人慨嘆不已。

現(xiàn)在，消費(fèi)者的個(gè)體意識(shí)已經(jīng)全面覺(jué)醒，他們不再滿足于千篇一律的“一視同仁”，他們渴望著“分別對(duì)待”。與此對(duì)應(yīng)，顧客滿意度也必須實(shí)現(xiàn)向顧客優(yōu)越感的跨越。我們必須認(rèn)識(shí)到，對(duì)所有顧客提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)是無(wú)法制造顧客優(yōu)越感的，只有對(duì)不同的客戶，靈活提供個(gè)性化服務(wù)，才有可能讓作為個(gè)體的某個(gè)顧客的優(yōu)越感凸顯出來(lái)。

未來(lái)的營(yíng)銷，必須將塑造顧客優(yōu)越感作為重中之重。未來(lái)的企業(yè)，如果不能在營(yíng)造顧客優(yōu)越感上有所作為，就可能被顧客拋棄。

（本文作者為中國(guó)人壽財(cái)險(xiǎn)浙江省分公司互動(dòng)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理）

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