政府購買服務要在基層落地生根

文｜閆磊 北京市東城區東四街道辦事處民政科副科長

習近平總書記指出，“基層是一切工作的落腳點”，對于政策落實情況，“基層群眾最有實際感受”。

黨的十八屆三中全會以來，政府購買服務在全國全面推開。作為全面深化改革的重要舉措，在獲得了群眾廣泛認可的同時，也有一些改進建議。有的街道干部說：“社會組織承接了服務，本以為我們的工作可以輕松些，結果項目落地都要街道來協調，街道干部成了跑腿的伙計，反而更忙了。”有的居委會同志說：“社會組織承接的服務到頭來還要靠我們居委會幫著完成，從居民的宣傳告知、活動組織、現場維護、陪同入戶，哪一項都離不開我們，有的社會組織承接了項目干脆直接找居委會要材料供他們寫報告。社區工作者除了完成本職工作，還要圍繞各種項目轉。”有的居民說：“每次去參加這些活動，就和老街坊當個消遣，順便拿些小禮物。參加的多了也覺得沒什么意思。真要有什么事，還要找街道和居委會。”而承接服務的社會組織也很心酸：“我們和居民不熟悉，街道、居委會不幫著協調，居民根本不信任我們，搭話都沒人理。項目時間緊、經費少，居民需求多，政府要求高，除了執行項目還要應付各種監督考核。有的社會組織承接項目一段時間后干脆把錢退回去停止了工作，可見我們也難。”

這些情況的存在雖然只是少數，但也反映了政府購買服務在基層“落地生根”的具體實踐，是社會改革中“新舉措”與“舊傳統”之間調適的“陣痛”。對基層而言，與其說是要“解決這些問題”，不如說是要“調整和適應好新的情況”。

關鍵在思想，要從全面深化改革的高度認識和理解政府購買服務。政府購買服務是具體的手段方法和形式載體，從根本上來講，是要以此推動政府職能轉移和轉變、深化社會治理體系改革、探索公共服務供給的多元化、便利化、效率化和專業化。因此，看待政府購買服務，就不能采取單純的“申請項目—完成項目”這種“做任務”式的功能論視角，不能把政府簡化為“發包方”“監督方”，把社會組織或企事業單位簡化為“承包方”“執行方”，把居民群眾簡化為“針對方”“得到方”。要在“功能”的基礎上，融入“結構”的視角，具備“互動”的觀點，看到政府購買服務中各方的角色定位和互動協調情況：政府是在轉變職能，還是簡單地把社會組織和企事業單位作為執行工作的“腿”？承接方是在貼近民生、傳遞服務，還是簡單地執行任務，獲取收益？居民群眾是在服務中增能賦權、提高獲得感，還是被動地“接受”而無動于衷？正確認識政府購買服務，才能理順權責、有效互動。

對政府來說，項目設計要精準。一般而言，層級越高的行政單位越應購買具有統籌性和引領示范性的服務（如中央財政支持社會組織參與社會服務項目），層級越低的行政單位越應購買托底保障性（如扶老助殘）和具有普惠特征的創新性服務。政府在購買服務中要與承接方達成合作關系，擺正位置，讓渡適當的權利空間，不能有“失落感”。

對社會組織等承接方來說，落實好政府購買服務項目首先要把政治意識、社會責任、服務精神、專業品質和群眾工作能力擺在突出位置，缺一不可。為什么要承接項目？能不能承接項目？能不能做好項目？首先要對照這五個方面查擺清楚、認識清楚。要把政府購買服務項目與一般的商業行為和公益慈善行為相區分，凝聚和增進社會信任、傳遞和執行政策方針、維護和發展群眾利益，是政府購買服務項目考核的剛性指標。要擺脫行政化思維，組織的內部架構和運作方式可以各異，但卻不能單純依靠行政體制和科層化的資源傳遞渠道完成項目任務，要以專業手法、社會方式深入群眾、連接周邊，進而動員資源、服務居民。更不能把政府購買服務看成“商機”，當作“搖錢樹”。

對群眾而言，政府購買服務項目是解決問題、回應需求、獲得能力、實現發展的重要方式，也是其參與社區、參與社會，甚至參與政策的重要方式。居民解決具體問題是形式，提高能力、獲得發展才是根本；參與項目是形式，參與鄰里互動、社區互動才是根本；享受項目幫扶是形式，享受政策、影響政策才是根本。個別項目如果沒有實現這樣的目的，甚至為執行項目把居民當“觀眾”“背景板”，搞擺拍、說假話，應該說不能歸為“政府購買服務項 目”。

實現政府、社會組織（或企事業單位）、社區居民三者之間的合理定位、有效互動，才能確保政府購買服務項目在基層落地生根。但這并不容易：政府行政體制改革需要穩步推進、逐步深化；社會組織（或企事業單位）缺乏扎根社區、深耕社區的成本投入、情感親和、經驗積累和信任建立；作為可靠和有效的資源調動和福利供給方，居民對政府、社區居委會有著強烈的“路徑依賴”。因此，實現三者的有效互動，還應借助規范的工作平臺或支持網絡作為紐帶。

北京市東城區東四街道在養老工作中為保障政府購買服務項目落地生根，解決街道干部、社區居委會參與過多、服務承接方溝通群眾不暢、社區居民參與度和獲得感不強等問題，以“志愿服務”為紐帶，成立“義彩紛呈”志愿者服務團。

在培育志愿服務領袖和骨干，優化志愿服務內容，開展志愿者管理、培訓、激勵回饋等工作中，創新組織結構設計，設立三級管理體系：核心負責人由熱心社區公益事業的居民擔任；管理層納入街道政府購買服務項目的承接方；成立由社區工作者、社區社會組織負責人、志愿者骨干、社區居民等多元代表組成的指導協調委員會。

在發揮志愿服務功能的同時，達到了以下效果：

一是促進交流對話。社會組織、企事業單位視野開闊、專業靈活，有效地引導了地區志愿服務貼近實際、特色化發展；不同的服務項目及其承接方的溝通協調，實現了資源的整合和服務的互補優化；志愿者和居民的慈善公益愿望也在政府購買服務中進行了體現。

二是促進政府購買服務項目的落地生根。志愿服務團與社區居民的親密性成為政府購買服務項目落地生根的催化劑，他們有效承擔了收集需求、開展宣傳、進行服務、信任監督、反饋建議的工作，是服務傳遞到居民手中的可靠橋梁，扭轉了傳統的“街道—居委會—居民”這樣行政化的項目實施和福利傳遞方式。

三是促進多方力量的合理歸位和有效作為。街道、居委會能夠擺脫項目執行中的束縛，居于相對統籌的地位；項目承接方能夠更加專業和貼近實際的獨立執行項目；志愿服務力量，特別是專業力量，能夠在傳統的“合同制”外，以新的渠道高效、便捷、精準、務實地參與項目實施，拓展了項目執行方的力量和資源；居民能夠更加“自然”和便利地了解項目信息、享受服務供給、反饋服務意見、提出需求建議。

基層的實踐千差萬別，生動而又具體。在政府購買服務落地生根中很難畫出清晰的條條框框做整齊劃一的要求，允許基層在大的原則下根據實際條件和情境大膽探索，一定能不斷探索和積累更加成熟的經驗。