操作有溫度

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剝離操作上要依法依規(guī)、因業(yè)施策、因企施策，以人為本，有情操作，把分離移交辦成利民利公的實(shí)事。

在社會化推進(jìn)時期，要充分發(fā)揮合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和主觀能動性，通過提供公益服務(wù)、超值服務(wù)，用實(shí)際行動贏得員工家屬的信任和支持。

“溪云初起日沉閣，山雨欲來風(fēng)滿樓”，央企礦區(qū)重新洗牌，勢必對員工造成不同程度的沖擊。改革伊始，礦區(qū)內(nèi)就“炸開了鍋”，員工議論紛紛，人心浮動，部分員工對調(diào)整存在恐慌、不理解甚至抵觸心理。事關(guān)員工群眾切身利益，各企業(yè)殫精竭慮，引導(dǎo)員工理性對待改革。

作為我國最后一個以會戰(zhàn)模式建成的油氣田，中原油田東濮老區(qū)經(jīng)過40年勘探開發(fā)，剩余儲量價值較低，資源基礎(chǔ)薄弱，富余人員多、效益差的矛盾愈發(fā)凸顯。油田媒體第一時間通過微信公眾號對社區(qū)改革政策和動向進(jìn)行宣貫，油田主要負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)機(jī)關(guān)工作人員深入礦區(qū)，組織員工召開座談會，與員工面對面交流、心貼心溝通，講清政策，指明方向。他們還聯(lián)合濮陽市委市政府相關(guān)負(fù)責(zé)人到礦區(qū)為員工釋疑解惑，現(xiàn)場解決問題。截至目前，油地雙方共組織召開4次高層聯(lián)席會議，研究確認(rèn)44個議題，其中25個已完成，5個因故擱置，14個議題正在推進(jìn)中。他們還以“四供一業(yè)”移交為契機(jī)，精心布局油氣開發(fā)、油氣服務(wù)、公共服務(wù)“三支隊(duì)伍”建設(shè)，探索形成一條老油田依靠改革創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)提質(zhì)提效、邁向中高端的健康發(fā)展新路子。經(jīng)過改革調(diào)整，油田油氣生產(chǎn)業(yè)務(wù)基層單位由122個壓減到48個，油氣開發(fā)隊(duì)伍人數(shù)由24774人減少到15585人。

勝利油田把分離移交工作與調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益、惠民生、促穩(wěn)定結(jié)合起來，在地方配套政策不健全的情況下，不等不靠、主動作為，超前做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，把分離移交辦成利民利公的實(shí)事。勝南社區(qū)將改革放在第一位進(jìn)行部署，提出“天黑趕路，天亮進(jìn)城，先人一步，快人一拍”的爭先創(chuàng)優(yōu)意識，加快相關(guān)職能的分離移交工作。他們堅(jiān)持以人為本、維護(hù)穩(wěn)定，按“業(yè)務(wù)要交、市場要留、人要安置、隊(duì)伍要穩(wěn)”要求，切實(shí)維護(hù)員工合法權(quán)益。分離移交也暴露出油田機(jī)構(gòu)設(shè)置分散、成本結(jié)構(gòu)不合理、承擔(dān)社會職能偏大、創(chuàng)效基礎(chǔ)薄弱等問題。他們?yōu)榇诵抻喭瓿蓛r值積分管理規(guī)范，以噸油效益運(yùn)行成本、操作成本和完全成本作為三條標(biāo)準(zhǔn)線，將油井效益情況劃分為無效區(qū)、低效區(qū)、邊際區(qū)和利潤區(qū)，并探索小油氣塊、油氣田、邊遠(yuǎn)區(qū)帶承包經(jīng)營模式。持續(xù)的低油價將勝利石油工程公司從寒冬期帶入冰河期。勝利石油工程公司出臺24項(xiàng)激勵措施，依照“淘汰落后產(chǎn)能、輕資產(chǎn)”總體要求，確定扁平化改革、項(xiàng)目部管理體制改革。去年底，公司撤銷黃河鉆井總公司、渤海鉆井總公司所屬鉆井分公司機(jī)構(gòu)編制，存在30多年的鉆井分公司退出歷史舞臺，按規(guī)劃重新組建南苑、勝華、東安、北方、國際、仙河等9個區(qū)域鉆井協(xié)調(diào)部。

茂名石化是一家有著62年歷史的老企業(yè)，現(xiàn)有14個小區(qū)、1080棟住宅樓、3萬戶住戶，社區(qū)服務(wù)對象超過10萬人。在礦區(qū)社會化改革中，該公司始終密切關(guān)注從業(yè)人員利益關(guān)切點(diǎn)，采取先挖渠、后放水方法，為從業(yè)人員解除后顧之憂，從而消除其對改革的抵觸情緒。為讓員工對礦區(qū)服務(wù)社會化改革有個適應(yīng)過程，他們按先內(nèi)部模擬市場收費(fèi)，然后業(yè)務(wù)全部移交接收單位的步驟，分步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)、無縫交接。在集團(tuán)公司政策范圍內(nèi)，給從業(yè)人員提供內(nèi)退、協(xié)議解除勞動合同、隨企業(yè)改制等多條通道進(jìn)行選擇，確保不讓一名員工因?yàn)楦母锒徫弧?/p>

分離移交事關(guān)千家萬戶，涉及多方利益，矛盾在所難免。這就要求操作者在維護(hù)政策原則的同時堅(jiān)持有情操作。過于剛性而缺乏柔性，容易激化矛盾，并最終影響整體進(jìn)程。即使表面矛盾解決了，事后各種問題依然會重新浮出水面。疾風(fēng)暴雨、不容置喙的剛性推進(jìn)只會為改革埋下隱患，增加改革成本。對企業(yè)來說，分離移交過程中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是要降低員工的心理失衡，避免給員工帶來巨大的心理震蕩。俗話說，拆“廟”需要安好“神”，企業(yè)要堅(jiān)持“員工價值最大化”，在員工與合作方雙向選擇的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位需要和個人意愿，妥善安置員工崗位。對于分流轉(zhuǎn)崗員工，要有針對性地開展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，結(jié)合員工自身優(yōu)勢，將其安排到適合的崗位上。所以說，有情操作不僅要考慮員工家屬的感情問題，也要設(shè)身處地滿足他們的實(shí)際需求。目前在一些單位社會化改革之所以難以推進(jìn)，其實(shí)主要原因是沒有把員工群眾的切身利益放在首位。由此可見，有情操作也體現(xiàn)處理問題的能力。

加強(qiáng)社會化過渡期的服務(wù)保障，也是有情操作的體現(xiàn)，一方面積極與合作方溝通，及時解決合作過程中員工家屬反映的突出問題；另一方面，在社會化初期，要保持礦區(qū)原有設(shè)施處于待運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)社會化服務(wù)質(zhì)量的“雙保險”。在社會化推進(jìn)時期，要充分發(fā)揮合作企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和主觀能動性，通過提供公益服務(wù)、超值服務(wù)，用實(shí)際行動贏得員工家屬的信任和支持。

國企角色回歸這一宏大的進(jìn)行曲已經(jīng)奏響，以什么樣的手法演奏，結(jié)果大相徑庭。對企業(yè)而言，涉及千家萬戶的改革，永遠(yuǎn)都是最敏感、最揪心的。正如埃克森美孚前首席執(zhí)行官雷蒙德所言：“沒有什么事情會比資產(chǎn)剝離更讓我揪心的事情，因?yàn)橘Y產(chǎn)背后是人，而人永遠(yuǎn)都是企業(yè)的最高利益。”在退休多年以后，他在接受媒體采訪時說，一個好的企業(yè)應(yīng)該是即便離開，仍然會讓人尊敬與懷念。