整合型領(lǐng)導力對組織創(chuàng)新績效影響研究

◎趙 硯　宋夏云

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整合型領(lǐng)導力對組織創(chuàng)新績效影響研究

◎趙 硯宋夏云

（本文作者：浙江工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院講師；浙江財經(jīng)大學會計學院教授）

競爭的開放式環(huán)境影響使組織發(fā)展在跨組織和跨邊界的合作、融合變得越來越重要，在組織創(chuàng)新方面，單個組織或部門由于知識、信息及資源支配的有限性，不得不尋求組織間的合作和相互支持，而如何使各相關(guān)利益主體形成統(tǒng)一的協(xié)同關(guān)系、發(fā)揮組織合作的整體優(yōu)勢成為關(guān)鍵。從整合型領(lǐng)導的結(jié)構(gòu)構(gòu)成分析，組織領(lǐng)導層面、組織關(guān)系層面和組織運作層面的各要素都會對組織創(chuàng)新績效產(chǎn)生相關(guān)影響，而構(gòu)建一種新型的領(lǐng)導風格是整合各種關(guān)系的前提，整合一種統(tǒng)一的組織創(chuàng)新文化是創(chuàng)新的根基，而對于組織創(chuàng)新過程運行機制和保障機制的整合是創(chuàng)新的保證。

整合型領(lǐng)導力；創(chuàng)新績效；提升路徑

一、整合型領(lǐng)導力的界定與組織創(chuàng)新績效的關(guān)系

近20年來，領(lǐng)導力問題針對個體、團隊和單個組織的研究已經(jīng)有了很大的突破，并形成了諸種傳統(tǒng)的和現(xiàn)代領(lǐng)導理論。但是對領(lǐng)導力的研究更多集中于三個方面，一是突出領(lǐng)導力的個體影響方面，領(lǐng)導力關(guān)注的是領(lǐng)導行為及領(lǐng)導效能對個體心理、態(tài)度及行為的影響，在績效實現(xiàn)上，基于結(jié)構(gòu)維度的領(lǐng)導行為和基于關(guān)懷維度的領(lǐng)導行為面對不同的領(lǐng)導環(huán)境，所產(chǎn)生的績效結(jié)果不同，提高他人工作自覺的投入成為衡量領(lǐng)導力大小的標準[2]。二是較多關(guān)注單個組織內(nèi)部的領(lǐng)導力影響，當組織面對復雜多變環(huán)境挑戰(zhàn)時，如何帶領(lǐng)員工適應(yīng)變化和激發(fā)員工、團隊的創(chuàng)造力就是發(fā)揮領(lǐng)導力的關(guān)鍵。三是較多重視某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的情況績效，而很少關(guān)注組織的創(chuàng)新績效。但是，隨著經(jīng)濟發(fā)展的開放度加大，使得組織發(fā)展更加處在一個開放式的環(huán)境中，地區(qū)、國家和組織之間發(fā)展的相互依存度在加大，單個組織無法依靠自身現(xiàn)有的資源與信息滿足現(xiàn)實發(fā)展的需要，組織間需要打破邊界，利用外部互補性資源的支持，實現(xiàn)組織的創(chuàng)新與變革。這種情況帶來了跨組織的管理問題，只有建立一種有效的聯(lián)結(jié)機制，形成組織間統(tǒng)一的協(xié)同發(fā)展，才能夠整合組織間現(xiàn)有的資源。管理者必須重視這種跨組織間協(xié)同發(fā)展的趨勢，并且能夠認識到跨部門合作建立起的組織間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對組織發(fā)展的優(yōu)勢和重大意義，那么在領(lǐng)導力上必須產(chǎn)生一個跨組織的領(lǐng)導整合，由于這種組織的聯(lián)盟性質(zhì)，合作網(wǎng)絡(luò)逐漸向整體網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，組織間關(guān)系更多體現(xiàn)合作而近乎平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系[3]，這樣在網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中建立一種整合型的領(lǐng)導力就勢在必行。另一方面，市場需求多元化程度的不斷增強，使得組織必須依賴產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新才能更好適應(yīng)多樣化市場的需求。現(xiàn)時期僅靠單個組織有限的資源是難以實現(xiàn)高強度的創(chuàng)新活動。因此，依靠跨部門的合作和網(wǎng)絡(luò)能力尋求組織外的資源協(xié)同，實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，必須依靠整合型領(lǐng)導力發(fā)揮影響。

整合型領(lǐng)導力的實質(zhì)體現(xiàn)在實現(xiàn)組織績效的效果、效率和可持續(xù)發(fā)展上，一是在效果上實現(xiàn)跨部門的合作，建立伙伴關(guān)系；二是在效率上充分發(fā)揮各部門長處，促進各部門、各組織間關(guān)系和資源流動，實現(xiàn)資源共享；三是在可持續(xù)發(fā)展上創(chuàng)造公共價值，獲得公共利益。總體講，整合型領(lǐng)導力強調(diào)的是跨組織、跨部門的目標認同和統(tǒng)一，通過領(lǐng)導力整合建立的新型的組織聯(lián)盟關(guān)系達到促進交流和相互支持的目的。客觀講，整合型領(lǐng)導力對組織創(chuàng)新的影響大多集中于個體層、組織結(jié)構(gòu)層面和組織環(huán)境層面，不同的領(lǐng)導方式和風格會對個體創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響，不同形式的組織結(jié)構(gòu)也會影響領(lǐng)導力整合的效果，從而對組織合作中的創(chuàng)新效率和有效性產(chǎn)生影響，而來自于組織氛圍或組織競爭壓力的組織環(huán)境狀況不僅體現(xiàn)了領(lǐng)導力整合的整體效果，而且決定了各組織整合后創(chuàng)新實施的執(zhí)行力度[4]。從提升組織創(chuàng)新績效的結(jié)果來看，整合型領(lǐng)導力既要保證各組織對人才、知識和資源等要素在創(chuàng)新過程中的有效使用，又要保證通過產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新達到各組織期望的利益目標要求，歸根結(jié)底，整合型領(lǐng)導力的作用是通過促進各組織要素協(xié)同而達到組織創(chuàng)新的更高效率和有效性，這種整合貫穿于組織創(chuàng)新的四個環(huán)節(jié)中，即思維整合、行為整合、資源整合和結(jié)構(gòu)過程整合。部門、組織間領(lǐng)導力整合的初始階段，必須在目標、信念和價值體系等思想認識上形成高度一致的認同；通過自由交流、信息與知識共享、解決沖突，使合作行動付諸于實施，實現(xiàn)領(lǐng)導有效性；通過有效機制的保障，使合作能夠依循合理、規(guī)范的程序進行，達到結(jié)構(gòu)整合[5]。整合型領(lǐng)導力是否能夠?qū)M織創(chuàng)新產(chǎn)生積極正向的影響，取決于在思維整合、行為整合、資源整合和結(jié)構(gòu)過程整合上是否達到統(tǒng)一的程度。從整合型領(lǐng)導力的本質(zhì)和組織創(chuàng)新績效的最后結(jié)果看，外部協(xié)同創(chuàng)新是整合的形式，組織間能否達成協(xié)同才是影響創(chuàng)新績效提升的關(guān)鍵。

二、整合型領(lǐng)導力對組織創(chuàng)新績效的影響

從組織領(lǐng)導層面看，基于利益與價值追求，領(lǐng)導者要素在合作中作用不明顯，因此體現(xiàn)在領(lǐng)導要素整合上對組織創(chuàng)新績效的影響也不顯著，但建立于這種要素組合上的領(lǐng)導風格依然對組織創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響，通常情況下，在提高員工滿意度和組織績效、推動組織變革和員工創(chuàng)新方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。官僚型領(lǐng)導風格依然不利于組織合作中的創(chuàng)新和自發(fā)學習，工作作風以“管教”為主，將不會在跨組織中建立起有效的聯(lián)結(jié)，更談不上網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的創(chuàng)新。最具創(chuàng)新力的領(lǐng)導風格通常表現(xiàn)為領(lǐng)導魅力、愿景激勵、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷的領(lǐng)導特點[6]，鼓舞和激勵即領(lǐng)導者的創(chuàng)新態(tài)度首先決定了組織及員工創(chuàng)新的積極狀態(tài)，與組織創(chuàng)新績效提升有著高的正向相關(guān)關(guān)系。沒有高期望的鼓勵和充分的對全體員工智慧和精力的調(diào)動，就不能激發(fā)出組織及員工的創(chuàng)新動力和創(chuàng)造力來，因此創(chuàng)新的問題就變成怎樣激發(fā)和支持員工、團隊或組織的創(chuàng)造力問題，成為領(lǐng)導力整合在組織領(lǐng)導層面的首個相關(guān)影響要素。愿景與使命將員工目標和組織目標緊密關(guān)聯(lián)起來，所表達的共同目的與共同渴望成為不同協(xié)作方實現(xiàn)聯(lián)盟的關(guān)鍵因素，而在戰(zhàn)略決策層，共同的決策與計劃在領(lǐng)導者充分發(fā)揮協(xié)調(diào)和引導功能的作用下，使各相關(guān)組織和個人的利益訴求，能夠在目標設(shè)定上達成統(tǒng)一，各主體在合作網(wǎng)絡(luò)中的積極參與使其能夠以主人翁的心態(tài)融合到合作組織中來，一起制定戰(zhàn)略與目標，因此，在組織領(lǐng)導層面，戰(zhàn)略決策整合對組織創(chuàng)新績效能夠產(chǎn)生積極的促進作用。但現(xiàn)實中，70%的領(lǐng)導者并不把創(chuàng)新納入戰(zhàn)略規(guī)劃流程，更別指望跨組織的關(guān)系整合以期實現(xiàn)組織合作的創(chuàng)新，領(lǐng)導者更多把精力和資源放在短期業(yè)績目標的追求上，對創(chuàng)新工作的缺乏熱情和投入使員工的創(chuàng)新行為得不到可能的鼓勵。

從組織關(guān)系層面看，組織業(yè)務(wù)關(guān)系的互動必須建立于戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的基礎(chǔ)上，關(guān)系的整合能為組織創(chuàng)新提供信息、知識以及資源上的支持，創(chuàng)新過程中各相關(guān)利益主體的識別、關(guān)系建立以及關(guān)系維持都十分重要。研究表明，關(guān)系整合對知識吸收能力產(chǎn)生正向作用，并由此對提升組織創(chuàng)新績效產(chǎn)生直接影響，跨組織的創(chuàng)新合作必須依賴領(lǐng)導過程的關(guān)系整合，明確各相關(guān)利益主體在合作中的責任與義務(wù)，確定其在網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中的位置，這種整合不僅要促成伙伴關(guān)系的建立，而且要求持久的維持這種良序關(guān)系發(fā)展下去，實現(xiàn)各主體關(guān)系的協(xié)同，創(chuàng)造價值實現(xiàn)創(chuàng)新。其中，如何打破組織邊界制約成為創(chuàng)新管理的關(guān)鍵問題，因為它決定了組織開放的廣度與深度，并由此決定了組織的開放程度，當組織的開放程度高時，組織之間能夠更容易通過互動獲得資源知識、資源的互補，為組織創(chuàng)新開拓更寬廣的路徑，從而更好提升組織創(chuàng)新績效。相反的，當組織的開放程度低時，組織間相互封鎖，關(guān)系變得越來越疏遠，對資源的自我保護，使得組織之間的合作產(chǎn)生阻礙，影響組織的創(chuàng)新績效。因此，從組織關(guān)系層面講，整合型領(lǐng)導的發(fā)揮作用就是要打破各相關(guān)利益主體的關(guān)系壁壘，通過一種融洽關(guān)系的協(xié)同合作，實現(xiàn)組織創(chuàng)新的資源互補。事實也證明，個人或單個組織的創(chuàng)造力和智力水平的差異對創(chuàng)新的影響遠遠低于關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)的作用，但現(xiàn)實中，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中各相關(guān)利益主體往往因缺乏信任而使這種關(guān)系整合陷入被動，領(lǐng)導者缺乏強的整合影響力，而在創(chuàng)新認識上各主體看到的更多是風險與失敗，因缺乏合作創(chuàng)新的積極態(tài)度而使創(chuàng)新流于空談。另一方面，由于沒有一種良序的組織關(guān)系存在，而導致組織間的創(chuàng)新氛圍缺失，組織內(nèi)部成員沒有一致的認知體驗，組織間缺乏創(chuàng)造和創(chuàng)新導向，組織創(chuàng)新工作環(huán)境或情境缺乏支持，由于組織中沒有很好建立起融洽的人際關(guān)系，使得各組織創(chuàng)新缺乏協(xié)同配合，導致創(chuàng)新績效得不到提升。[7]

從組織運作層面看，對于跨組織合作關(guān)系的整合效果如何，關(guān)鍵在聯(lián)盟體系建立上的創(chuàng)新執(zhí)行，其中建立健全運行機制與保障機制是組織創(chuàng)新績效實現(xiàn)的根本保證。從組織建設(shè)來說，任何組織的運行與發(fā)展都離不開組織制度的規(guī)范要求，它規(guī)定了組織的指揮管理和人與人之間的分工協(xié)調(diào)，并明確了各部門與成員的職責和權(quán)利。對于組織整合來說，創(chuàng)新活動的展開必須通過合作中網(wǎng)絡(luò)運作的互動，客觀上，依靠整合型領(lǐng)導的影響，使得松散的各個有機體成為目標、利益一致和資源共享的集合體，這樣的集合體如果要實施創(chuàng)新性的活動，就需要一種運行機制的整合與保障機制的整合，疏理和規(guī)范各相關(guān)利益主體的關(guān)系，確保其創(chuàng)新活動的有序性。運行機制整合是在明確各相關(guān)利益主體的責任與義務(wù)前提下，通過積極有效的溝通達到合作過程中內(nèi)外部組織的認同，增強相互信任，實現(xiàn)資源、信息與知識的交流共享，其中合法性是操作規(guī)程的明細規(guī)定，信任是深入合作的基礎(chǔ)，組織間信任水平越高，組織合作中的創(chuàng)新融合度越高，創(chuàng)新績效就越高；反過來又會強化彼此之間的信任和合作，提升創(chuàng)新績效，在運行機制方面，共享是核心也是關(guān)鍵。對于保障機制來說，組織間合作關(guān)系需要一定規(guī)則與政策的確定，以此保障各方利益并能起到約束作用。另外，組織創(chuàng)新中發(fā)生的應(yīng)急事件的預案處理也離不開整合型領(lǐng)導力，通過保障機制的運行確保在危機處理中使合作順利進行，在保障各組織利益前提下，保持合作環(huán)境的穩(wěn)定性，最終提升組織的創(chuàng)新績效。研究表明，運行機制和保障機制對組織創(chuàng)新績效雖然不能產(chǎn)生直接的相關(guān)性影響，但在領(lǐng)導過程中對其有效的整合卻能保證創(chuàng)新活動的最終實施，是確保創(chuàng)新有序和有效的基礎(chǔ)性工作。但現(xiàn)實中，對于各組織創(chuàng)新的整合，由于領(lǐng)導過程中忽視溝通或缺乏積極的溝通，使創(chuàng)新的合作關(guān)系存在著矛盾和分歧，而這妨礙了創(chuàng)新活動的進行。不僅如此，由于創(chuàng)新目標的明確性不夠及執(zhí)行的規(guī)范性不強，使得創(chuàng)新實施缺乏方向指導和可操作性，從而降低了組織創(chuàng)新的效果。

三、整合型領(lǐng)導力促進組織創(chuàng)新績效提升的路徑分析

整合型領(lǐng)導力作為一種新興的領(lǐng)導方式在解決跨部門、跨邊界的多組織公共問題時將發(fā)揮越來越重要的作用，在當今多變的市場競爭中求生存，整合眾多相關(guān)利益主體的信息和資源，在管理中增強整合型領(lǐng)導力的影響，發(fā)揮整體優(yōu)勢，才能更好提升組織創(chuàng)新績效。

（一）整合富有權(quán)威、親和型的領(lǐng)導風格

組織創(chuàng)新績效首先受到個體領(lǐng)導因素的影響，對于單個組織管理來說，關(guān)系行為對員工參與創(chuàng)新的積極心理產(chǎn)生影響，而工作行為對組織創(chuàng)新目標導向產(chǎn)生影響，因此，組織創(chuàng)新既要注重組織和員工形成自發(fā)創(chuàng)造動力的效果，也要依據(jù)制度規(guī)范實現(xiàn)創(chuàng)新的效率。跨組織或跨邊界合作不是以權(quán)力的指令性為主，領(lǐng)導者在道德的、個性能力上的魅力性影響意義更大[8]，使得這種合作性的創(chuàng)新活動更強調(diào)綜合性領(lǐng)導風格。各組織間必須通過責任性、標準性的領(lǐng)導權(quán)威確定一種新型的合作關(guān)系，并通過這種關(guān)系疏理實施組織整合后的創(chuàng)新，所以，整合型領(lǐng)導首先就是要建立一種權(quán)威，凝聚起組織力量，發(fā)揮整體優(yōu)勢。其次，組織創(chuàng)新還需要建立一種激勵性的親和型領(lǐng)導風格，跨組織和跨邊界的創(chuàng)新要求領(lǐng)導者鼓勵組織多元化的創(chuàng)意和創(chuàng)建一種協(xié)同創(chuàng)新的環(huán)境。從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新來說，領(lǐng)導者仍然要善于激發(fā)出他人的創(chuàng)造性，成功的創(chuàng)新領(lǐng)導者，往往能夠找出更好的方法激勵組織中的那些創(chuàng)新因素，對于跨組織、跨邊界的創(chuàng)新而言，親和型領(lǐng)導能夠更好的通過愿景激勵使各組織形成統(tǒng)一的價值認知，讓員工感受自身工作的意義，積極進取的精神感染著每一個員工和組織創(chuàng)新的自覺投入，增強員工和各組織的承諾感和滿意度，激發(fā)創(chuàng)新動機，促進組織員工的創(chuàng)新行為。再次，要建立一種輔導型的領(lǐng)導風格。領(lǐng)導者的自我行為，在組織創(chuàng)新中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。員工往往把領(lǐng)導者視為組織的代表，意志的風向標，是關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)新活動的引領(lǐng)者和輔導者，及時做好創(chuàng)新業(yè)績目標規(guī)劃工作，面對不同組織的領(lǐng)導環(huán)境，形成組織合作中共同認可的領(lǐng)導風格。

④PDA培養(yǎng)基：馬鈴薯200 g、葡萄糖20 g、瓊脂15～20 g、自來水1 000 ml，自然pH值。121 ℃滅菌20 min備用。

（二）整合各組織文化優(yōu)點，創(chuàng)立支持型組織文化

組織文化是組織內(nèi)部特有的價值理念和信念。組織間合作創(chuàng)新要想實現(xiàn)資源的互補融合，必須打破各種組織邊界壁壘，形成一種新型的協(xié)同互助關(guān)系，達到知識、信息與資源共享。建立這樣的關(guān)系，首先應(yīng)該在愿景和價值認同上達成一致，由于創(chuàng)新對組織的價值和意義不是即時可獲得的，需要持續(xù)和中遠期的努力，領(lǐng)導者應(yīng)從系統(tǒng)思考與全局出發(fā)，建立以共同價值為核心的組織文化，使其達到融合和統(tǒng)一。領(lǐng)導者應(yīng)避免過多依賴權(quán)力，建立一種平等、互助性的支持型組織文化，學習和交流。

支持型組織文化對于整合組織關(guān)系、達到合作創(chuàng)新產(chǎn)生兩個積極效應(yīng)[9]，一是能夠從對組織創(chuàng)新氣氛的營造提升組織創(chuàng)新績效，組織氛圍反映著組織中的人際關(guān)系，引導員工的工作行為，推動組織內(nèi)和組織間的交流互動。促進組織間信息、知識和想法的共享轉(zhuǎn)移，其間涉及個體、群體與組織的社會化交互過程對員工創(chuàng)新能力產(chǎn)生影響，調(diào)查表明，創(chuàng)新氛圍水平高的組織其創(chuàng)新導向和創(chuàng)新主動性就強，獲得的創(chuàng)新績效就明顯。二是支持型組織文化能夠構(gòu)建起創(chuàng)新的團隊協(xié)作，激發(fā)出團隊的創(chuàng)造力。組織內(nèi)創(chuàng)新需要團隊合作，領(lǐng)導整合應(yīng)樹立大團隊觀念，把各相關(guān)利益主體的關(guān)系整合上升到團隊建設(shè)的高度，更能凸顯關(guān)系協(xié)同在合作創(chuàng)新中的重要性。

（三）整合以溝通為主的運行機制

跨組織、跨邊界的合作創(chuàng)新，需要建立科學的運行機制，保證創(chuàng)新工作的落實，這是整合型領(lǐng)導的職責。整合型領(lǐng)導力的作用就是推動各相關(guān)利益主體的開放和交流，通過擴大開放度實現(xiàn)知識、信息及資源的相互補充與利用。運行機制建立中，溝通機制是中樞。依賴有效的溝通，平衡各方利益和消除各方分歧，及時掌握和協(xié)調(diào)不同利益要求，最終達到創(chuàng)新績效提高。

（四）整合各組織創(chuàng)新進程中的保障機制

明確的規(guī)章制度，不僅為實現(xiàn)高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)合作提供支持，而且能夠保障創(chuàng)新的持續(xù)性和合作環(huán)境的穩(wěn)定性。建立共同認可和統(tǒng)一約束規(guī)范，能反映各利益主體的共同利益要求，通過規(guī)則整合，實現(xiàn)組織創(chuàng)新的共同目標，使組織創(chuàng)新在各組織間合作形成統(tǒng)一的整體，更好發(fā)揮整體推動優(yōu)勢，提升創(chuàng)新績效。

[1]侯二秀、郝唯汀：《組織創(chuàng)新績效影響因研究綜述》，《企業(yè)研究》，2012年第9期。

[2]鄧德坤、孫新波、李佳磊：《整合型領(lǐng)導力研究述評與未來展望》，中國管理學年會論文集2013年版，第156-158頁。

[3]黃愛華、周麗敏、劉洋：《從領(lǐng)導到追隨:領(lǐng)導力的一個整合研究框架》，《科技進步與對策》，2016年第21期。

[4]張志學、施俊琦、劉軍：《組織行為與領(lǐng)導力研究的進展與前沿》，《心理科學進展》，2016年第3期。

[5]薛會娟、楊靜：《領(lǐng)導力的整合：trickle-down模式下的領(lǐng)導效應(yīng)》，《心理科學進展》，2014年第22卷第3期。

[6]楊國亮、衛(wèi)海英：《家長式領(lǐng)導對組織創(chuàng)新績效的影響》，《經(jīng)濟與管理研究》，2012年第7期。

[7]蔡建群、劉國華：《國外全球領(lǐng)導力研究前沿探析》，《外國經(jīng)濟與管理》，2008年第3期。

[8]錢大勝：《基于文化整合能力的領(lǐng)導力構(gòu)建》，《價值工程》2010年第29卷，第28期。

[9]蔣天穎、張一青、王俊江：《戰(zhàn)略領(lǐng)導行為、學習導向、知識整合和組織創(chuàng)新績效》，《科研管理》2009年第6期。

責任編輯：王鵬凱