小米的竹林邏輯

劉德

從手機和MIUI軟硬件結合，到硬件生態鏈，小米的成長，不應是諾基亞、摩托羅拉等企業所遵循的松樹邏輯，而應是竹子邏輯。

很多人把小米的成功，當作是一個奇跡。但我想說的是，奇跡也是由人創造的，是由人的管理思路和邏輯在創新和引導。

小米把握住了企業管理的幾個大邏輯——Why、What、How。它首先解決了Why，而且明確表明企業不是為了錢，而是一種信仰；其次，小米就是要做一個對民眾有價值的產品，這個東西做到位了，不用廣告大家自然就搶著買；再次，為了兌現雷軍的信仰，可以把利益最大限度地讓給消費者，而以自己的高效率來降低運作成本。

其實，對于我們整個小米團隊而言，小米從手機和MIUI軟硬結合的方式開始，到現在硬件方面早已形成了基本完整的生態鏈。所謂的生態經濟都與共享有關系，我認為這是一種比較革命性和開放式的管理模式。

那么，是什么邏輯支撐著小米形成了現在的模式呢？

商業邏輯：所有設備皆互聯

在2013年上半年的時候，我們發現整個互聯網的三個階段幾乎都呈現了出來。這三個階段分別是：1. 傳統互聯網階段，PC機的時代；2. 移動互聯網階段，智能手機出現了；3. IOT階段，即萬物互聯的物聯網階段。

互聯網的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。所以我們認為，IOT時代一定會帶來巨大的機會。基于這樣的一個判斷，又結合小米的實際情況，我們認為，在小米手機的攻堅戰還未打完的時候，既沒有精力，又沒有人力，也沒有專注度來做IOT，那么，我們是做還是不做呢？經過思考，我們決定用投資的模式介入IOT領域。但是，中等規模以上的公司性價比并不高，那么就投資初創公司，并用“投資+孵化”的方式來抓住時代趨勢，這是我們最早的理論基礎。

戰略邏輯：布局優質制造資源

當把這個邏輯確定以后，我們就開始劃定界限。我們在關注哪些領域，又該怎么去做？首先我們分析了自己現有的優勢。當時的優勢就是有手機的基本盤，都是很年輕的（從17歲到35歲年齡段）理工男居多。于是就圍繞著這個優勢來做。我們為自己找到了幾個方向：

第一，手機周邊的智能設備，比如智能手環、智能手表，以及移動電源、藍牙耳機、音箱等非聯網設備。這在商業上的邏輯，是讓這些周邊產品享受手機銷售的紅利。在耳機足夠好的情況下，假如我們一年要銷售6 000萬部手機，就至少還能銷售1 000萬部耳機。這是手機帶來的紅利。

第二，是智能白電。我們把小家電也算入白電，包括凈化器、熱水器、智能飯煲、掃地機器人等。傳統白電在中國已經發展了三十年，產品已經達到了超級精細化的水準，競爭也非常充分，所以在這個領域我們是不會有機會的。但是在白電智能化的過程中，我們認為能夠實現彎道超車。

第三，是個人短途交通產品。在小米的戰略里，排除了進入房地產和汽車領域的可能，但是個人交通是非常值得重視的。短途的交通問題、公共交通系統之后的“最后一公里”的問題是剛需，一定會有巨大的市場機會。

第四，是極客酷玩產品。當今的先鋒產品，能夠吸引年輕人眼球的，比如無人機、機器人、3D、AR、VR等產品，在未來也會擁有巨大的商業機會。

第五，是關系到人們生活方式類的產品，也可以說是家庭及個人的消費耗材，或者說是消費升級產品，比如毛巾和床墊，我們都有投資。通過這樣小范圍的試水以后，我們發現人們消費升級的需求是非常強烈的。所以，我們的生態產業布局就從這幾個方向開始。

第六，我們向優質的制造資源投資，盡管我們是世界制造業的大國，但是優質的制造資源仍然稀缺。在過去的三五年里，越來越多的制造業管理精英被培養了起來，形成了制造領域的人才庫。而同時，很多制造業的優質工廠的價值被嚴重低估——估值還達不到它的凈資產。在這種情況下，它歡迎任何投資。

而對小米而言，這樣的投資就意味著巨大的機會，尤其是我們對制造的要求很高。也正因為如此，我們很關注這種優質的制造資源，也會把它們作為我們的投資方向。

合伙人邏輯：“殺雞要用牛刀”

有了方向和布局以后，應該按照什么樣的思路去尋找合作伙伴呢？

首先是找團隊。

因為互聯網是一個享受人口紅利的工具，所以我們的思路是，這個團隊所涉及到的市場領域要足夠大。如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯網的方式去做。

第二，這個領域要存在傳統的痛點和不足。

痛點的范圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質量不高等，因為有痛點就有機會點。

第三，按照長尾理論，這個產品有耗材或者可以迭代，這樣的產業結構會比較豐富。

第四，產品要符合小米用戶群。比如小米的MIUI有2億激活用戶，并且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

第五，要有價值觀的一致性。我們投資的公司，一定要求對方的老大與小米有著同樣的價值觀。有很多人問我，你們投這么多公司，又不去控股，又不是人家的總公司，你們怎么管理呢？這里面很重要的一點就是價值觀理論。

我們要尋找那些與小米價值觀一致的人，他相信未來、相信我們的商業模式、相信性價比，他們要做國民企業，而不是抱著賺快錢的思路去經營。我們找到的，一定是這樣情投意合的一批公司。因為我們堅信，互聯網有三大邏輯：1. 免費原則。這可以使企業的經濟規模迅速膨脹，當然不是指絕對的免費，它也包含了性價比高的情況。2. 長尾理論。產品要能迭代，或者有耗材，會形成一個相對豐富的經濟模型。3. 共享經濟，即充分的合作。在這個邏輯的基礎上，我們才能夠合作，否則我們還得重新去改造，那就會存在很多困難。

第六，要有強大的團隊。我們要用“牛刀”一樣的團隊去“殺雞”，這樣我們做出的項目才能游刃有余。

競爭邏輯：幫助生態鏈公司發展

那么，小米是怎樣幫助生態鏈公司發展的呢？我們總結了小米六年發展歷程中的優勢。

首先，成就一個有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒有熱度就沒有意義。小米每天推出什么產品都有無數人在關注，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度。

第二，我們有著龐大的用戶群，他們具備在這個渠道里持續消費的能力。

第三，我們做了全球體系的供應鏈。全球體系供應鏈的優勢是，可以支持一家初創公司以很低的成本進入一個硬件領域，并且能夠把產品做得很便宜。比如小米移動電源，我們之所以價格低，是因為擁有了巨大的供應鏈整合能力。沒有這樣優勢的企業是做不到的，它的成本都比我們的估價要高。

第四，小米的渠道。我們打通了渠道，比如小米商城、米家App以及小米之家等線下渠道。

第五，小米的投融資能力和社會影響力。在這些公司需要資金的時候，我們有能力給它支持。

目前，我們大概有60家生態鏈公司，有4 000人左右的規模，都是以工程師為主。我們把這樣一群人團結起來，用平臺來支持他們，由內部的團隊向他們傳達小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質量標準。

這個內部的生態鏈團隊分為兩部分，不到兩百人。一部分是生態鏈團隊，包括幫助生態鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產品定義；還有一個IOT的物聯網團隊，他們以技術為基礎，幫助生態鏈公司將智能設備與手機相連。

成長邏輯：“竹林效應”

幾年前，小米的增長速度超乎想象。在小米發展到第三年的時候，很多人對小米的高速增長表示擔憂，因為這顯然是不正常的，他們擔心長得太快會有風險。而我們面對這樣問題的時候，考慮的是基于對公司史的認識。縱觀世界，與傳統企業的路徑不同，在今天這樣的技術基礎上，科技類公司的發展都是高速的。比如早年的AT&T，七十年獨領風騷，無人超越。而后來，IBM來了、微軟來了、Google來了、Facebook也來了，它們所用的時間越來越短，發展速度也越來越快，這就是一個科技公司的加速發展時代。

所以，我們首先要修正公司發展的速度觀，不要覺得一家公司在五六年間，實現了100億美元的銷售規模，就一定會遇到巨大的問題。世界已然變了，所有公司的發展速度都在以加速度前進。

我們把傳統公司比喻為松樹，它可能需要100年的時間成長起來，但是一旦有一天，它的內部空了，那倒下來就是一瞬間。我們看諾基亞、摩托羅拉手機業務的倒掉，都是像松樹這樣的成長邏輯。

但是，小米努力遵循的是竹子的成長邏輯。在互聯網環境下，我們高速發展的商業模式更像竹子，一夜春雨，我們就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同很多互聯網公司的生命期都不長，但是竹子的優勢是什么呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。你要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發出，自身彈性不斷增強，很快一個能夠抵抗風雨的竹林就壯大了起來。這種對風險的抵御能力來自于新業務的迭代，當一家公司能夠形成這種竹林效應的時候，它的抗風險能力就與傳統公司完全不同了。

所以，盡管他可能并未意識到，但很多互聯網公司真正在做的事是具備竹林效應的。

在這方面，騰訊的表現更為明顯。當QQ業務、微信業務推出的時候，它的竹林效應就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應靠攏。

作戰邏輯：精確制導、精準打擊

我們認為引領時代的理論是軍事理論。當代先鋒軍事理論的基本邏輯無非兩點，第一點叫做精準打擊。所謂精準打擊，就是做出精確針對用戶需求的產品。如果是過去的攻堅戰，我們不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發，一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技發展到今天，我清楚地知道敵人的數量、方位，可以精確制導、一發投敵，以最小的成本換來最高的效率。

所以，小米也借鑒了這種模式，比如我們過去要做100款產品，每一款要針對不同的用戶群。而現在，利用互聯網，我們能夠精確地知道用戶想要的是什么，我們可能只推出單品，用唯一的一款產品去精準地打動用戶。

第二點，小范圍的特種部隊。小米的生態鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20～30人的公司，或者50～60人的公司，能做出幾億元、十幾億元的銷售規模。比如小米的移動電源公司，不到100人的規模，一年能做到15億～20億元，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億元的水平。當然，移動電源這塊最初的團隊都是在硬件領域有五到十年豐富經驗的老兵。

經營邏輯：不控股

兩年前，我們用不控股的方式來做這些生態鏈公司，而未來可能我們會控制100～200家這樣的生態鏈公司，這會有很大的挑戰。那么為什么要去做呢？

我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調動群體的智慧。

第二，要發動中層的力量，讓所有的中層有決策權，因為這種方式會讓公司跑得更快。我們設定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權，或者說不擁有一票贊成的決定權，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用于中層智慧、集體智慧，并用這樣的方式來實現以小博大。

同時，我們全民持股的分配機制也被推廣到生態鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態鏈公司里都是不控股的，我們只是它的投資人。不控股意味著我們把最大利益留給團隊，這是我們向蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發軍餉的，誰搶來了戰利品，就由誰來分配。當你用這個邏輯去組建團隊的時候，會發現團隊的積極性變得非常之高，他們會變得樂于上前線。制度決定一切，當機制選對了以后，結果也會非同尋常。

一旦把商業邏輯理順以后，資源會永遠追著你跑，所有的商業合作都是基于利益的。

所以，商業或者企業之間的競爭，首先要解決利益的問題，脫離了利益，商業無從談起；第二，是效率的競爭，高效率的公司一定會打掉低效率的公司；第三，我們認為小米是一個有渠道優勢的公司。在過去的100年里，渠道一直具有強權屬性；而在今后的20年，它將仍然持續強權。