青蛙王子童話破碎

陶文盛+周慧陶

業績下滑，創始人撤資，曾經的“本土嬰童護理第一企業”青蛙王子大勢已去。現在借助游戲轉型，有些慌不擇路。

青蛙王子被拋棄了。

在中國日化行業為數不多的上市公司中，青蛙王子一直被定義為本土嬰童護理第一企業。但在經歷業績下滑、創始人撤資后，青蛙王子通過并購，準備進入電子競技游戲。青蛙王子此次轉型到底是要實現多元化，還是要玩轉“資本魔方”？

曾經的夢

1998年，這家位于福建漳州的民營日化企業，產品主要以成人化妝品為主。用董事長李振輝的話說，“企業當時還處于原始積累的階段，范圍廣、產品線長，還沒有一個響亮的品牌”。經過一番研究，他發現，如果以成人化妝品為主，將難以與國際品牌抗衡；如果以0-3歲嬰幼兒護理為主，美國強生已經筑起了高高的門檻。最終，李振輝選擇了兒童領域，專門為4～12歲的兒童生產護膚品，推出青蛙王子品牌。

在當時，國內兒童用品市場上的品牌并不多。美國強生等國際品牌，主要進入一線市場的沃爾瑪和家樂福，對二三線市場還保持觀望態度。并且，強生當時的品牌影響力，對二三線市場的輻射力有限。青蛙王子看到了這些被忽略的市場，率先以河南省為試驗田，組建業務團隊，發展當地銷售渠道。很快，青蛙王子已擁有遍布全國的銷售網絡，覆蓋各種類型的零售終端。

不過對于日化產品來說，穩定的市場地位必須依靠品牌的影響力。在2005年，青蛙王子投資制作100集原創動畫片《青蛙王子》，成為國內首家進入動漫文化產業的日化企業。在當時青黃不接的原創動漫市場，這部100集的動畫片完全可以當做文化產品出售。但青蛙王子沒有貼片廣告，也沒有把它賣給電視臺，而是允許各級電視臺免費播放。

《青蛙王子》系列動畫片的開發與播放，在兒童群體中影響廣泛。對于李振輝團隊來講，不僅青蛙王子這一品牌得到了傳播，培養了忠實消費群體的同時，也穩步提升了青蛙王子品牌的價值與大眾認知度。

2008年，青蛙王子收購索羅公司旗下的兩個品牌，并接收了其數千個銷售網點。索羅公司是一家有著80多年歷史的美國兒童護理公司，青蛙王子曾為其旗下的兩個品牌做貼牌加工業務。從原來的貼牌加工到品牌的自主經營，青蛙王子盤活了整個終端零售網絡，并在美國注冊了分公司。

2011年，青蛙王子在香港注冊上市。上市后為了實現多品牌戰略，2012年青蛙王子收購了美國怡恩貝品牌。進行重組后，推出適用于孕前、孕中和產后媽咪以及0-3歲嬰兒高端個人護理的新品牌怡恩貝。怡恩貝品牌的推出，是其多品牌線擴張經營戰略的第一步。

一切看似順風順水。

從實業到資本的距離

轉折點在2013年出現了。進入資本市場后，青蛙王子的表現并不盡如人意。

資本市場表現狼狽

2013年，對于青蛙王子來說，是灰色的。先是當年6月，片仔癀藥業起訴青蛙王子，認為青蛙王子侵犯其“片仔癀”注冊商標專用權。最終，青蛙王子不能再生產、銷售、宣傳“片仔癀”字樣的產品。

同年10月，美國做空機構格勞克斯研究所質疑青蛙王子夸大銷售數據并建議沽空，導致其股價從頂峰時的6港元/股急瀉至停牌。為打一場翻身仗，青蛙王子于2014年7月正式更名為中國兒童護理。然而，改頭換面后，其股價卻一直無力回天。同時，青蛙王子還在不斷剝離一些經營不善的產品，直到2014年終止所有紙尿褲業務及相關運營。

自上市以來，青蛙王子獲得了充足的資金保障，也為企業在不同程度上進行有效的品牌宣傳、產品研發、市場擴張、人才引進，同時也為其融資并購提供了強大的支持。然而，2013年以來，青蛙王子卻在業績、利潤方面均出現急劇下滑，銷售業績從最高的12.7億元，到預計2016年底不足6億元，利潤從最高5.37億元，下滑至虧損590萬元。

主業無以為繼

虧損之下，青蛙王子開始了自救。

傳統主營業務方面，青蛙王子追求的是渠道網絡的規模化擴張。青蛙王子主要優勢在中小型商超KA渠道，但在擴張過程中，又未能提前布局母嬰店、化妝品店以及電商，卻選擇了大型商超。大型超市各種費用名目繁多、成本高，導致其一直以來投入與產出不成正比。

同時，青蛙王子在網絡電商渠道的表現也不樂觀。從現有的產品市場表現來看，青蛙王子兒童洗發沐浴露在天貓超市上的月銷量為5 293件，遠不及強生兒童沐浴露單月上萬筆的銷量，與郁美凈、孩兒面等品牌也拉不開明顯的差距。每一家企業的產品線設置、功能訴求、定價都差不多，產品同質化壓力無疑是每一家日化企業需要面對的難題。

雖然整體零售行業受到電商的沖擊，KA渠道本身業績也在不斷下滑，但強生在化妝品店、母嬰店以及電商等新興渠道較為成功。反觀青蛙王子，發展重點依然聚焦在商超渠道，如果不加強新興渠道的投入與研究，或許無法擺脫業績下滑。

但這兩年，青蛙王子好像突然覺醒，開始不斷地追趕。為進軍一線城市，其開發了高端產品，也進行了線下體驗店、電商等渠道開拓。但一線城市的市場競爭更為激烈，消費者本身具有高度的品牌認同，對于陌生品牌還需要一個認知購買的過程。因此，在這種情況下，青蛙王子的努力很可能是竹籃打水一場空。

多元化慌不擇路

在主營業務之外，中國兒童護理也在謀求新的業務增長點，并制定了品牌多元化的戰略。2015年4月，中國兒童護理收購了一個牙膏產品制造商，福建愛潔麗日化，一個并不出名的品牌。2016年2月，中國兒童護理又準備收購廣州東星在線，發展線上旅游業務。不過，該收購最終因未能達成共識而流產。

目前從整個市場來看，青蛙王子是中國兒童護理力推的重點品牌。除了兒童和嬰兒護理板塊外，其還擁有成人護理產品和孕婦護理產品。從每個細分板塊的經營數據來看，2015年兒童個人護理產品和成人護理產品的收益均處于下跌狀態，預計2016年也依舊是這個態勢。

在虧損的泥潭中掙扎，青蛙王子創始人李振輝最終也選擇了放棄。目前，中國兒童護理董事長的位置尚處空缺。盡管中國兒童護理對創始人的出走未做過多解釋，但營業數據的走低被業內認為是李振輝“甩手”的重要原因。

王子前途黯然

此次轉型，中國兒童護理有病急亂投醫之嫌。其非相關業務的多元化，缺乏戰略思考，容易走進死胡同。比如之前兩面針的造紙、霸王的涼茶，讓一度尋求多元化發展的他們，因涉足的領域過于廣泛，與主營業務關聯度較小，最終在資本市場遭遇長期巨額虧損的尷尬。

非相關多元化的擴張，風險遠遠高于品牌線的多品類發展風險。非相關業務多元化的擴張，對企業的人才和管理水平要求非常高，而且由于行業的差異性大，企業很難獲得戰略協同效應和戰略的適應性，容易造成資源浪費。

至于中國兒童護理進行的跨界轉型，與其說轉型，不如說游戲競技公司的借殼上市。因為在實際的股權結構中，原有的兒童護理資產已經被置換成電子競技游戲業務，因此兒童護理這部分業務占比非常小，預計在未來幾年可以忽略不計了。

如果將電子競技游戲作為中國兒童護理的轉型戰略，這無異于飲鴆止渴。因為在中國，電競行業發展還處在初級階段，競爭相對不那么激烈，行業發展很不規范，尤其缺乏高端經營人才。即便有合適的人才，其用人成本相比兒童護理行業也要高得多。況且，中國兒童護理品牌多元化都未能實現成功升級，更何況非相關業務多元化的轉型。

這樣的跨界轉型只是一場資本市場的游戲。對于企業而言，只不過是騰出護理業務的籠，而換進去電子競技游戲的這只鳥罷了。當然，從原股東投資回報的角度，平衡業績，獲得短期的資金回報，這無可厚非。畢竟電競行業才剛剛開始啟蒙，而兒童護理品產業早已刀光劍影。