“一院多區”醫院管理的探索與思考

徐 敏 張振建 許景東 胡必富

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“一院多區”醫院管理的探索與思考

徐 敏 張振建 許景東 胡必富

“一院多區”模式的出現是我國醫療衛生體制改革的新生事物，如何應對多院區管理工作面臨的新機遇和新挑戰，尋求最優的管理模式，使之取得最佳的成效是醫院管理者必須研究和破解的課題。文章通過對各地一院多區管理模式的研究與分析，探索一院多區管理的有效模式，提出了加強多院區醫院管理的幾點思考。

一院多區；醫院管理

First-author's address Affiliated Suizhou Hospital, Suizhou Central Hospital, Hubei Medical College, Suizhou, Hubei, 441300, China

隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，“一院多區”的辦院模式應運而生。隨州市中心醫院作為隨州地區唯一一所三級綜合性公立醫院，經過大膽探索實踐，初步形成了龍門、文帝、季梁、慈恩等4個院區，并在整合優質資源，開拓發展空間，改善就醫條件，提高規模效益等方面取得了初步成效。

1 “一院多區”管理是醫療衛生改革的重要方向

“一院多區”醫院，就是指具有一個獨立法人資格，有統一的財務管理，在同一家醫院名稱之下，由兩個或兩個以上地理位置分散的院區所組成的醫院[1]。“一院多區”醫院管理模式，大致可分為三種類型[2]：

(1)松散型。在核心院區的統一管理下，分院區作為一個或多個相對獨立的醫院，有各自獨立的體系和獨立的經營。每個院區有各自的一整套管理體系，上至職能科室，下到醫技臨床科室等，具有相對獨立性。由核心醫院向其他院區輸出品牌、管理、技術，并向各院區收取管理費，各院區靠核心醫院的品牌優勢占領醫療市場。這種類型的醫院優勢是各院區享有較大的自主權，學科特色有利于發揮。不足之處是易造成醫療資源的浪費，有些重大的綜合性科研項目難以勝任。

(2)緊密型。由核心院區統一管理，分院區作為其下屬醫院，醫院領導層負責制定發展規劃，統籌學科建設、人權、財權、管理權、績效工資、分配權統一；各院區是中間管理層，負責醫療質量管理和后勤服務的基本運作；各科室是執行實施層，主要負責實施臨床診療服務工作。其優勢是三級管理職責分明，統籌集中與分散管理相結合，有助于知識創新和多學科建設。不足之處是偏遠地域院區，信息傳遞不暢，管理上存在困難，容易造成科室之間相互協作不到位、效率不高等現象。

(3)混合型。核心院區由于自身發展的需要，在本部之外建立一個或多個院區，將分院區作為部分專業學科所在地，設有專門的管理機構依照核心院區的統一部署進行管理，以適應市場競爭和滿足社會需要。在該模式下運行的醫院一般是在核心院區直接領導下，進行條塊管理。在分院區設置專門的管理機構對一些日常性的事務進行管理，如醫療質量、后勤保障等，其他工作等由核心院區統一部署。這種模式的優勢是能最大限度地利用有限的人力資源，便于管理；不足之處是分院區學科構成單一，造成不同專業、不同學科的醫生接觸較少，缺少核心院區的文化氛圍，患者在就診選擇上存在障礙。

2 “一院多區”管理的實踐

近年來，該院在全力辦好龍門院區的同時，托管了離城區較遠的鄉鎮衛生院改名慈恩院區，兼并了鐵路醫院更名季梁院區，新建現代化醫院文帝院區。現階段主要采取緊密型的管理模式，以主院區為主導，分院區各具特色，互為補充，取得了初步成效。

2.1 提升了品牌效應

隨著醫療改革的不斷推進以及民營醫院、外資醫院的激烈競爭，該院通過整合資源，發展一院多區，共享一套行政機構，有效避免了同一區域行業內的惡性競爭，同時也極大地增強了發展實力，迅速提升了該院在全省乃至全國的品牌知曉度，先后被授予全國百佳醫院，湖北省三級優秀醫院。

2.2 惠及了多方百姓

該院在推進城市三級醫院與縣、鄉、村和社區醫療衛生機構一體化的過程中，引導優質資源向農村和基層流動，實現防治結合、急慢分治、上下聯動、基層首診、雙向轉診，大大緩解分院駐地醫療供需矛盾，讓老百姓在家門口即可享受到三級醫院的診療服務。新建的文帝院區為隨州市重點民生工程在建項目，占地200畝，設置床位2 000張，建筑面積22萬平方米，預計總投資8億元。

2.3 吸納了八方人才

“一院多區”在壯大規模的同時也搭建了一個高起點的發展平臺，吸納了更多的高端人才，聚集更多的優秀專家，以良好的激勵機制打造中心醫院軟實力。

2.4 適應了醫療轉型

受宏觀政策的影響，政府對公立醫院的投入方向和渠道將發生重大變化，即將全面實行的藥品零差價政策也將大大壓縮醫院的利潤空間，通過“一院多區”整合衛生資源，可以實現優勢互補，提高規模效益，在采購藥品中增加談判的法碼，在區域發展中增強規避風險的能力。

3 “一院多區”管理面臨的矛盾及困惑

該院與各地多院區醫院一樣，在規模逐步擴大，區域跨度越來越遠，由單一院區向多院區轉變的過程中，也同樣面臨著醫療同質、人才需求、行政管理、運行成本、信息共享、文化理念等方面的諸多矛盾及困惑。

3.1 醫療難以同質化是發展的首要問題

各院區之間的空間距離使得相互之間難以建立合適的人力資源和物質資源的共享機制，主要表現在三個方面：一是大型設備重復購置不現實，設備難以同質化；二是多院區不可能同等布局，科室難以同質化；三是醫生的醫療技術和水平不能復制，人才難以同質化。

3.2 人才需求增加是關鍵問題

一方面，醫院對人才的需求增加，即醫院在規模擴張的過程中，原有的專家隊伍被稀釋，人力資源的總量和高精尖人才的需求同步倍增，但培養人才需要時間，引進人才需要機制，在各大醫院招賢納士愈演愈烈之際，人才已成為制約多院區醫院發展的瓶頸。另一方面，人才對醫院的需求增加，即專業技術人才被分配到各院區工作時，更多的考慮是工作與生活的便利性，如果居住地與工作的院區相距太遠，必然會產生很多矛盾。

3.3 管理難度加大是普遍性問題

從規模上看，醫院由單一院區發展到多院區，醫院的管理也由原來的“醫院—科室”兩級管理變成了“醫院—院區—科室”的三級管理。管理層次由原來的兩級增加到三級，由此給醫院的管理增加了難度[3]。

3.4 辦院成本難以控制是現實問題

成本控制難的原因在于核算的復雜性增加和運轉成本的快速增長。為確保各院區的正常運轉，醫院的各種維持成本都會出現不同程度的增大，特別是在設備投入、水電、交通、通訊及安全保衛等方面表現尤為突出。

3.5 信息溝通不暢是基礎性問題

針對各院區在實際運行過程中出現的問題，有的可以在各自院區得以解決，有的則需要各院區之間相互配合才能解決，有的還需要醫院領導直接出面協調才能解決。由于各個院區之間的空間距離以及專業上的不同，各自都按照自身要求開展工作，院區之間缺乏相互交流，對苗頭性問題掌控滯后。

3.6 文化理念差異是文化融合的一大難題[4]

由于各院區所處地理位置不同，歷史沿革不同，不同的院區可能存在不同的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，各院區文化的沖突會降低醫院運行管理效能，因此，在整合各院區資源的同時對各醫院文化的整合也顯得尤其重要。

4 思考與建議

4.1 統一管理模式，明確發展戰略[5]

該院的一院多區，要在管理模式、政策的制定、人員的進出、財務的開支等方面實行集中管理，只設一個院級領導班子，多位副院長分別負責一個院區的工作。在職能定位上，可將未來的新院文帝院區與現在的老院區龍門院區作為今后發展的主戰場，重點建設，全面發展，在人才配備、設備配置、學科設置上實行均衡同質，大型設備配齊配全，特種大型設備資源共享。季梁院區可以適當設置相對獨立的專科如全市的精神衛生中心；慈恩院區可以突出專科特色，并作為社區性質的公共衛生服務基本點承擔其功能。

4.2 統一調配人才，配強配齊隊伍

要合理制定醫院中長期人力資源發展規劃，建立一體化人力資源管理信息平臺、一體化人才引進和培養機制、一體化激勵機制，建立縱向、橫向的人員流動和分級獎勵機制，充分調動人員積極性，使人才價值最大化。在人員調配上，盡量考慮其居住地與工作區的關系問題。如在文帝院區和龍門院區兩個中心院區尤其是一線醫護人員的安排上，按其居住地就近不就遠調配。針對偏遠院區的人員調配，除派駐專家和骨干外，應盡可能培養原駐地工作人員，激發原有院區人員的工作積極性。

4.3 統一財務管理，規范成本核算[6]

針對多院區醫院成本控制難度增加的問題，可以參照集團化企業財務管理模式，實施“三位一體資金管控體系”。一是搭建資金統一管理平臺。建立一體化模式的財務信息管理軟件，實現由人事變動直接反映到勞資變動的人力資源系統、對申購—采購—入庫—付款一系列采購流程的管理系統、對藥品庫存進行實時監控的藥品管理系統、對核心醫院—各院區—科室三個層次收入成本的自動采集系統。對所有院區的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集，做到醫院財務信息實時傳遞共享和集中管理。二是強化資金的預算管理手段。將各院區的資金預算控制權上劃到核心醫院，建立物資統一采購、統一配發制度，憑借多院區規模優勢提高議價能力，降低耗材、藥品、醫療器械等物資的購買成本。三是建立預算管理的考核機制。將預算管理納入各院區綜合目標管理指標進行考核，并和各級管理者的薪酬掛鉤。

4.4 統一質量管理，推進醫療同質

在標準化建設上，統一各院區質量標準，以同樣的規則、同樣的網絡平臺，確保多院區之間的醫療質量標準統一化。在服務模式上，統一各院區掛號、收費、診療、檢查、取藥等服務流程。在設備配置上，統一各院區設備投入，確保檢查設備質量同質。通過同質化服務，使患者對各院區建立充分的信任感。

4.5 統一信息系統，實現互聯互通

推行“一院多區”信息系統建設，引入集成平臺，在院區之間開通統一的電子病歷、處方、臨床檢驗、影像處理、遠程會診及臨床路徑管理等系統，建立統一的預約就醫、雙向轉診、聯合會診、檢驗檢查結果互認等協作醫療服務[7]，實現醫療衛生信息的互聯互通、資源共享，為患者提供分級、節約、高效的醫療服務。

4.6 統一院區文化，增強交流融合

統一院區文化的關鍵是制度建設，要把醫院提倡的價值觀、理念和行為準則等轉化為具有行為導向性和可操作性的管理制度，實現院區間管理理念、制度及行為規范等的協調統一。通過完善組織管理，提煉醫院文化，拓展宣傳平臺等措施使優秀的醫院文化深入各個院區，深入每個職工的內心。

[1] 賈同英，袁蕙蕓. 多院區醫院，怎么管理是好[N].健康報.2014-09-15(5).

[3] 吳其強，張玉初，陳瑞新.醫院集團化管理的發展現狀[J].中外健康文摘2009,6(26):58-60.

[3] 陳學文, 張玉蓮, 焦麗敏. 大型綜合醫院管理創新與實踐[J].中國衛生質量管理, 2016, 23(4):105-108.

[4] 弓曉華,李 靜.對醫療機構合并下的醫院文化整合的探討[J].重慶醫學, 2014(4):504-505.

[5] 劉中民.一院兩區的運營與管理[J].中國醫院,2014(6):78.

[6] 陸 敏.加強多院區醫院成本管理的建議[J].財務與會計, 2016，(20):67.

[7] 蔣立虹.一院多區應實施可持續發展戰略[J].中國醫院,2014,18(6):77.

修回日期：2017-02-15

責任編輯：劉蘭輝

Exploration and Thinking of Hospital Management in "One Hospital with Multi-District"/

XU Min,ZHANG Zhenjian,XU Jingdong,et al.//

The emergence of hospital in form of "one hospital with multi-district" is a new thing in China's medical and health system reform, how to deal with the new opportunities and new challenges in the management of multi-district, and seek the best management mode to make the best effect is the project that the hospital manager must study on. Through the research and analysis of the multi-district management mode in hospitals of different areas, the effective mode of multi-district management was actively explored, and some thoughts on strengthening the management were put forward.

One Hospital with Multi-District; Hospital Management

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.4.35

2017-01-13

徐 敏 張振建 許景東 胡必富 湖北醫藥學院附屬隨州醫院/隨州市中心醫院 湖北 隨州 441300

Chinese Health Quality Management，2017,24(4):107-109

張振建：湖北醫藥學院附屬隨州醫院/隨州市中心醫院院長,黨委書記

E-mail：343199619@qq.com