淺談如何在科室建設中實現由“管理”向“治理”的轉變—管理模式的“網格”化

邢玲

甘肅省人民醫院客服中心，甘肅蘭州 730000

淺談如何在科室建設中實現由“管理”向“治理”的轉變—管理模式的“網格”化

邢玲

甘肅省人民醫院客服中心，甘肅蘭州 730000

客服中心作為醫院的重要職能部門，是醫院的“第一形象窗口”，其重要作用在于對醫患關系，內部關系起到緩沖、調和作用；為患者提供診療外的人文關懷，拓展診療前，中、后的醫院服務內容；為大客服體系的構建打造完整、系統的原始數據統計、積累、分析的基礎；為科研，課題提供協作服務；深入開展預約掛號、雙向轉診、社區幫扶、電話隨訪、組織志愿者活動；施行內外部監督、行風醫風核查、滿意度調查、需求調查等管理輔助。由此可見，構建一個科學、高效、實用、可持續發展的客服管理體系是實現醫院文化、打造醫院品牌、增強醫院核心競爭力的重要管理舉措。

科室；管理；治理；轉變

管理的核心是對人的管理，而管理的模式決定了管理的內容，而相應的管理內容則反映了管理的理念、目標和管理的供求關系。下面就以客服中心為例，淺談在科室建設中實現由“管理”向“治理”的轉變中，首先涉及到的管理模式的轉變,即：從單一的垂直管理模式向多元化的“網格”化管理模式的過渡。

1 管理模式的“網格化”有著其現實的意義和迫切需求

①在由“管理”向“治理”的轉變中，科室建設的目標將從具體的環節管理轉變成為“人治”目標。更加突出了科室成員作為“管理者”的主體地位。

②科室建設的約束力也不再僅僅停留在制度約束的層面，還擴展到道德約束、規范約束、人文約束等層面[1]。

③科室建設中的績效管理在“治理”的需求下，將上升到一個更加重要的地位，需要對科室成員形成一個在職業能力，工作能力，思想意識，人格能力，社會能力等方面多元素并重的綜合考評體系。

④“科學民主、高效實用、和諧有序”將成為“科室治理”工作的主要衡量標準。科室建設工作需要更加的科學化、透明化、公開化、人文化。

⑤確立一個科學、高效、實用、可持續發展的管理模式是實現醫院文化、打造醫院品牌、增強醫院核心競爭力的重要管理舉措。

2 淺析幾種管理模式的利弊。

粗略地來講，管理模式大致有兩大主流模式：①垂直管理模式。②平行管理模式[2]。垂直管理模式是我國傳統的特色管理模式，在行政體制中起到了重要的作用，許多經濟和監督部門都沿用至今，在市場經濟體系形成的初期，更有眾多的生產型企業依此參照并拓展出相應的屬地化管理模式（分級管理模式）。但垂直管理模式存在著先天不足，尤其是在管理理論不斷發展，市場多元多極化的當今。①垂直管理模式不能完全擺脫基層環境的干擾，管理的穿透力呈逐漸遞減的效應。②垂直管理模式使監督、控制力減少，容易滋生暗箱行為和不公平效應。③抑制了基層管理對象的能動性，弱化了管理對象的管理參與能力。④垂直管理模式對于管理的供求變化有著很大程度的應變滯后性。平行管理模式是組織學、行為學、管理學、社會科學、系統科學等學科交叉和融合而產生的新型管理模式理論。簡單來說就是管理者通過個體來影響群體的同時，又通過群體來影響個體；通過減少管理層級，擴大管理輻射幅度，充分發揮管理對象群體的自主能動性，而達到管理層快速決策，快速反應的目的。值得指出的是，平行管理模式強調的是管理對象的能動性，管理個體與管理組織的合作性，這也正是垂直管理模式中所缺少的快速應變、信息傳遞加速、精準管理定位等特點。但平行管理模式一方面減少了管理層級，降低了管理成本，在另一方面也從一定程度上削弱了管理者的政行力。同時，平行管理模式對管理者的綜合管理能力提出了更高的要求，要求管理者不但具備較強的業務經驗和技能，更需要具備現代化管理的深厚理論、現代化管理工具的熟練運用、交叉學科如組織行為學、心理學、統籌學、系統營銷學等方面的綜合素養。

在醫院管理中，客服中心作為一線職能部門，與門診、臨床及其他科室的工作內容不盡相同，所以在分崗、排班、培訓、考評等方面也不應“一刀切”。采用垂直管理與平行管理相結合的二元化，甚至多元化管理模式才可能更加符合客服中心的管理需求。簡單來說就是實行具有科學統籌、精細定位、機動靈活、民主公明的“網格”化管理模式。

在“網格”化管理模式下，垂直管理的職能依然不可缺少，但管理重心將轉移到管理策略的制訂、管理目標的統籌規劃、管理任務的分解下派與管理供求的分析上。在各管理層級范疇內則采用平行管理模式，通過建立人、事、物、組織及信息這五大要素的數據鏈或數據庫，采用適宜的統計分析方法，來實行管理目標、任務的精準定位和細化分解。并結合各個管理層級相應的監督評估體系，從而形成對每一個管理環節的動態的、個體與整體相結合的“網格”化現狀管理。

3 以醫院客服中心的業務板塊管理為例說明如何構建“網格”化管理模型

①在管理層面上采取“一對多”的管理模式，即不再設立部門主管以下的分層管理者，如組長，區域負責人等崗位。科室成員全體分別參與業務中的一項或數項業務內容。

②通過對業務板塊的細分建立坐標模型。橫向坐標：工作內容，制度，規范，流程，工作表單，工作目標，工作方案，評估方法，品管目標這9個維度，并可繼續對每一維度進行進一步細分。縱向坐標：針對不同崗位可設計出如：服務調研，信息管理，投訴管理，質量管理，數據管理，業務拓展，培訓管理、監督考評等8個功能模塊，并可針對每個模塊進行細分或擴展。

③在建立坐標模型的基礎上，由部門主管領導對功能模塊進行集中劃分，并分配給相應的科室成員，并使其成為該模塊的責任人。由相應的責任人根據每一個坐標點，擬訂具體管理措施細則或方案。然后采用民主討論，集中決議后成文、公示并實施。主管領導可通過各個責任人，隨時調征任意功能模塊的管理現狀，接受即時的信息反饋，各個責任人可自行在責任范圍內采集相關功能模塊的資源并定期匯總呈報部門主管。這樣，一個業務板塊的“網格”化管理就初步成型了[3]。

對于科室管理中的組織建設、制度建設、數據統計分析建設、培訓建設、人文環境建設、評估體系建設、品牌建設等方面，可以通過這樣的細分維度、功能模塊定位、統籌集中、責任分配的過程，一樣可以建立起相應的垂直管理與平行管理相結合的“網格”化管理模式。不但客服中心可以推行這樣的管理模式，在其他科室如門診、臨床、診療等科室，甚至部分行政管理部門，也同樣可以根據各自工作特點構建符合實際需要的“網格”化管理體系。

4 “網格化”管理模式的現實意義—頂層“善治”，中層“善理”，基層“善能”

在科室建設中，實行從垂直管理模式或平行管理模式向“網格”化管理模式的轉變是首要關鍵，實行“網格”化管理模式對管理層最大的意義是在于保證垂直管理穿透力的同時，積極調動廣大科室成員的管理參與力，從而提升管理的綜合效力，提升科室成員的整體素質，有利于發揮科室成員的各自擅長，有利于精細化管理和提升工作質量。從而形成“金字塔”的頂層“善治”，中層“善理”，基層“善能”的高效型、協作型的管理體系。

在后續的系列文章里，將逐步涉及到由“管理”向“治理”的轉變中其他五大方面內容，即：管理制度的“抽屜”化，管理內容的“人文”化，管理目標的“項目”化，管理理念的“品牌”化，管理評估的“導向”化[4]。

老子曾說過：“政善治，事善能。”隨著“治理”理念的貫徹落實，制度+組織+能力這3個層次的目標已成為科室建設的主要內容。即：轉變組織的干預機制成為組織的服務能力，以組織的服務能力為建設內容，以組織的結構優化為建設重點，從而實現執行力的公開制度化；調控力的統籌協調化；協作力的互動合作化；創新力的綜合配套化。

5 提升醫院服務水平的切實舉措

經常說的“以患者為中心”其實就是醫院客戶服務了理念的體現。“客戶服務”意味著客戶“認為”服務提供方應當做了或沒做什么，而不是實際做了或沒做什么。所提供的服務必須是“客戶需求”的服務，必須使客戶滿意，而不能以自我為中心。醫院提供的醫療服務沒有固定模式，也沒有固化的流程可模仿。首先從研究“客戶需求”著手。“客戶需求”可分為有形需求和無形需求。有形需求指你所提供能夠滿足他們需要的“產品或服務”，醫院客戶的"有形需求"是指醫院所能提供的專業服務，使患者滿意，達到高速、準確、舒適、簡便的效果。該研究歸納得出的有性需求主要有以下幾類：患者安全，有效溝通，服務連續性，患者權利，全面持續的評估，醫療和護理的專科治療，疼痛管理，感染控制，食物和營養，藥品安全，臨檢和影像，麻醉和手術，臨終關懷，患者教育等。“無形需求”是客戶與你交流過程中所想要享受的一種 “感覺”，是客戶被感動，感覺友好、受尊重、被關懷的情感訴求。它可以通過“問候、介紹、等待、解釋、感謝”等各種細節服務來體現。在一次醫院協會組織的參觀學習活動中，上海和睦家醫院副院長做的報告中就這樣總結道，為醫院客戶提供“專業服務”是“讓你笑”的藝術，滿足醫院客戶的"情感訴求"是"讓你哭"的藝術。

[1]姜雪蓮，白國欣，尹桂梅，等.品管圈在醫院優質服務質量持續改進中的應用效果[J].護理實踐與研究,2013,7(25):88-89.

[2]李學鷗.淺談強化企業質量管理的有效途徑[J].企業導報，2013,4(30):75.

[3]張麗，于林琳，侯慶.品管圈活動對提高內鏡檢查患者滿意度的影響[J].齊齊哈爾醫學院學報，2015,1(7):88.

[4]趙琪.病歷的質量控制及電子病歷的建設[J].醫療裝備，2017,2(25):96.

R59

A

1672-5654（2017）08（b）-0091-02

2017-05-10）

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.23.091

邢玲（1986-），女，山東淄博人，本科，中級護師，研究方向：醫院管理。