“D+Q”模式在公立醫院管理中的應用研究

周軍偉

無錫市第五人民醫院，江蘇無錫 214000

“D+Q”模式在公立醫院管理中的應用研究

周軍偉

無錫市第五人民醫院，江蘇無錫 214000

在深化公立醫院改革的背景下，管理模式與醫院發展趨勢脫節已經成為制約醫院轉型發展的關鍵因素。因此，轉變醫院管理模式成為一個勢在必行的大趨勢。該文結合相關理論和實踐經驗,對于新醫改背景下的公立醫院管理現狀進行了細致分析，指出了當前公立醫院管理中存在的管理人員職業化程度低、管理體系不完善、管理手段單一等具體問題,并針對問題把現代質量管理的工具—品管圈引入到醫院管理之中，結合實際闡述了“D+Q”管理新模式的基本構成及其必要性，進而建立了一整套從培訓發動、組建矩陣、綜合實施到總結回顧的管理新模式。通過深入開展品管圈活動推進精細化管理最終取得管理的最大效益，這種新模式對提升新常態下公立醫院改變背景下的管理效益，促進醫院的轉型發展具有很強的借鑒意義。

精細化；品管圈；公立醫院管理

國家“十三五”規劃和綜合醫改方案中明確提出要實行醫療、醫保、醫藥聯動，推進醫藥分開，實行分級診療，建立覆蓋城鄉的基本醫療衛生制度和現代醫院管理制度。2016年4月國務院發布《深化醫藥衛生體制改革2016年重點工作任務》再次重申要全面深化公立醫院改革。公立醫院改革已經成為當前醫院管理的重大背景。從微觀層面上來說，現代醫院管理制度就是醫院內部的管理制度，就是要推動公立醫院運行機制改革，通過推進公立醫院人事制度、收入分配制度、財務管理制度、信息管理制度的改革，切實加強公立醫院內部管理[1]，這對新時期公立醫院的運營發展提出了新的要求。在此背景下，研究醫院管理模式具有十分重要的現實意義。

1 當前公立醫院管理的現狀分析

隨著我國市場經濟體制的建立和醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院逐漸被推向市場。外部環境的變化，給各級各類醫院既帶來了新的發展機遇，又帶來了嚴峻挑戰。向管理要效益、憑管理求生存，實現可持續發展成為所有公立醫院管理者必須重新重視的課題。但是在市場經濟條件下發展起來的醫院管理已經不能夠很好地適應當前公立醫院改革發展的要求，在一定程度上將影響公立醫院改革的最終成效。當前醫院管理的主要問題有以下幾個方面。

1.1 醫院管理人員職業化程度不高

優秀的醫院除了精湛的技術、良好的服務理念和先進的設備外，更要求有一支掌握先進有效的管理工具，熟悉醫務、財務、人力資源、市場營銷、資本運營的專業管理團隊。而現行的公立醫院管理人員往往是醫院內部轉崗產生，這些“業務轉型”的管理人員缺乏醫院管理的職業知識和技能的系統培訓，沒有形成醫院管理人員的職業意識。管理知識缺乏、管理能力不足、經營意識不夠、戰略決策不強、綜合素質有待提高這一狀況已經成為制約公立醫院轉型發展的瓶頸之一，難以適應當前改革和發展的需要。

1.2 醫院的管理體系還不夠完善

隨著經濟社會的發展，尤其是市場經濟的逐步深入，醫院有了一個相對公平的市場環境，醫療衛生事業獲得了長足的發展，這就需要一個完善的管理體系來配套。但從目前的情況來看，醫院管理體系中的人和制度都還不夠完善。管理制度還不夠健全，高素質的管理人員比較缺乏，導致醫院工作效率不高，員工的工作積極性沒能充分調動，影響了醫院雙重效益。

1.3 管理手段比較粗放

管理是一門藝術，需要很高的知識技能，但目前公立醫院管理人員的知識能力尚不能與醫院的快速發展相適應，表現在管理手段上還主要是依靠行政命令的粗放式管理。這種管理手段在實踐中容易浮于表面，互動性差，調動不了被管理者的主觀能動性，是一種“差不多”的管理，談不上準確、科學，一定程度上還容易造成形式主義，使得公立醫院質量效益都無法提高。

1.4 管理方法比較單一

“醫而優則仕”的管理模式形成了許多人既是醫院的管理人才，也是臨床學科的學術帶頭人的現狀。由于缺乏系統的職業管理培訓，這些管理人員往往只能采取經驗式的管理方法。作為醫學專家，平時工作就是“點對點”，一個大夫對一個患者，或者開展一個科研項目。而管理者是“點對面”“點對線”，需要解決的問題不是單一的，而是具有系統性、完整性、復雜性，這要比解決“點對點”難度大得多。

從以上的分析中不難發現，在當前情況下，公立醫院管理理論落后于管理實踐，管理理念又落后于管理理論，傳統的經驗式管理一定程度上還在主導公立醫院的運行，從理念到理論再到實踐這樣一個管理的全過程已經不能夠適應醫療改革的逐步深入，不能適應醫院的轉型發展，更滿足不了人民群眾日益增長的健康需求。

2 “D+Q”醫院管理模式的基本構成及其必要性

管理是指管理主體組織并利用其各個要素（人、財、物、信息和時空），借助管理手段，完成該組織目標的過程。現代醫院管理就是為了保證和不斷提高醫院各項工作效率和醫療質量而對所有影響質量的因素和工作環節實施計劃、決策、協調、指導及質量信息反饋和處理等以質量為目標的全部管理過程。“D+Q”管理就是適應現代管理而產生的一種管理模式。

2.1 “D”，就是 Delicacy Management，精細化管理

精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式[2]。精細化管理的優點是可以將工作細化到每個單位、每個部門、每個人、每個崗位、每個環節，將每一步工作都作一個詳細的安排和規定。但是精細化管理的過程是一個進行外部約束、限制的過程，缺乏被管理者能動性的補充。

2.2 “Q”，是 QCC，Quality Control Circle，品管圈

品管圈是由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發組成數人一圈的小圈團體（又稱QC小組，一般6名左右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管7大手法（QC7手法），來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題[3]。品管圈的優點是最大限度地發揮被管理者的主觀能動性，經過一系列的頭腦風暴解決問題，其缺點是扁平化激發被管理者的熱情，缺乏自上而下的垂直管理路徑的協助。

2.3 “D+Q”精細化管理與品管圈結合的必要性

當前在公立醫院改革進程中，提高公立醫院內部管理效率已經成為醫院管理者的普遍共識，“精細”成為管理者追求的目標，精細化管理成為醫院實現基業常青的重要指導思想和管理理論[4]。這不僅是醫院適應激烈競爭環境的必然選擇，也是醫院可持續發展的必然選擇。但精細化管理離不可人。

①管理工作的主體是人。醫院從傳統管理向現代管理變革、從粗放式管理向精細化管理轉變的過程是觀念、行為、習慣、方法、組織以至權力、利益的變革、調整、重新分配的過程，需要那些追求學習進步、堅持與時俱進、勇于開拓創新的管理者來引領。

②管理工作的客體也是人。管理模式的轉變過程中，需要普通員工真正轉變觀念，積極參與調整，特別是主動地學習、理解、掌握、執行新的工作流程、作業標準，自覺規范工作行為和操作方法，并且在實踐中不斷積累、總結，提出進一步改進、完善的建議。

可以發現，精細化管理還是管理，強調的是設定管理的目標，設定管理的標準，設定管理時限，是自上而下的一種管理。而品管圈的特點是參加人員強調領導、技術人員、員工3結合，其精髓是員工自發性地靠攏在一起對生產、工作提出自己的觀點、見解并交流，這是一種自下而上的主動的，能夠充分發揮員工積極性、創造性和思維活力的工具。

提出“D+Q”的管理模式并不是在創新，而是將原有的精細化管理和品管圈這個工具結合起來，從自上而下變成自上而下與自下而上相結合，頂層設計與底層落實相結合，管理模塊與員工積極性相結合，從而在現代管理制度規范化的基礎上，摸索出一條進一步提高醫院質量效益的途徑。

3 “D+Q”模式的應用過程

無論是精細化管理還是品管圈都是引進的管理理念和工具，不是醫院本身產生的經驗積累，要推廣這個模式，需要經歷4個階段。

3.1 培訓發動

這要分兩步進行:①發動。要通過各種形式調動職工參與醫院管理的積極性，激發職工主觀能動性。在發動階段，要讓普通職工充分認識到應用精細化管理這個理念和品管圈這個管理工具的重要意義。②培訓。目的是幫助員工學習醫院管理的科學方法，掌握并運用現代管理的手段及工具，提高改善自身工作的能力。培訓的方法，可以采取專家授課、案例賞析、經驗交流、重點輔導等多種形式，以員工理解精細化管理的理念，掌握品管圈工具的使用為首要原則。

3.2 構建精細化管理路徑,組建品管圈矩陣

一般醫院管理的內容包含人、財、物、時間、信息的管理，涉及組織結構、醫療活動、醫療質量、后勤裝備、藥事管理、護理管理等醫院運營的各個方面，其核心是質量管理。精細化管理流程路徑的構建要兩條腿走路，通過設立管理目標和調整績效指標構建一個目標管理體系；通過個人、科室（班組）、職能科室和醫院4級考核，構建從醫院、條線、科室（班組）到個人的4級考核評價體系[5]。在構建的過程中，醫院還要注意通過明晰職責、制度約束和流程固化來夯實精細化管理的規則基礎。

目前大多數公立醫院在品管圈的應用上，往往還僅局限在一定范圍內的探索和實踐，沒有在醫院管理中全面展開，還沒有把品管圈這種管理方法融合到全方位的醫院管理之中去。因此，要根據精細化管理的“觸角”，同時組建相應的品管圈矩陣，讓品管圈作為精細化管理的有效支撐。在醫院管理中應用“D+Q”模式，是要把精細化管理的理念貫徹到底，把品管圈這個管理工具在黨務、護理、藥事、設備、后勤等各個條線進行推廣，組建一個橫向到邊，縱向到底的品管圈矩陣。

這樣通過精細化管理流程和品管圈矩陣將全院的職工都能納入到醫院管理中來，都能為醫院的管理貢獻一份自己的力量，這樣才能夠真正做到“以院為家，院興我榮，院衰我恥”。無論是機關還是臨床一線，只有當各級管理層與每一名職工的積極性被充分調動起來后，在同樣的資源配置下，醫院的管理效率才會發揮到最大限度。

3.3 點、線、面結合，推進實施

一個新生事物的應用不是一蹴而就的，必須一步一步推進，培植其生長的土壤。“D+Q”的管理模式囊括了公立醫院管理的方方面面，實施過程中不可避免會遇到這樣那樣的問題，需要不斷摸索。以無錫市第五人民醫院為例，2013年醫院開始推進精細化管理，先是在職能科室進行試點，試點取得一定的成效后，開始在臨床一線推廣，而后在全院各條線廣泛應用。品管圈的推廣亦是如此，最早引進品管圈這個管理工具的是護理部門，部門內也先是在個別科室進行試點，2016年根據試點的經驗在全院護理條線進行推廣，而后在院感、黨務以及后勤等部門逐步展開，與精細化管理的各個“觸角”有機結合，探索實施“D+Q”管理,通過這兩種管理方式的交叉融合，形成部門管理上的相互支撐。醫院最終通過這種由點到線，再由線到面，最后形成橫向到邊，縱向到底的管理模式，從而獲得醫院管理的最大效益。

3.4 總結回顧，形成閉合回路

事物的發展總是呈螺旋式的上升結構，“D+Q”模式的應用也是如此，并不是說在很短的時間內就可以打破固有的經驗式管理，這就需要及時的總結，對品管圈管理工具應用的總結，對精細化管理理念與醫院實際情況結合的總結。通常以一年為一個周期，可以結合醫院的年終總結，對“D+Q”模式的運行情況進行回顧，尋找不足，積累經驗。經過3個周期，可以形成固定的標準模式。同時隨著公立醫院改革的深入，醫院的管理內容、管理制度、管理體系等等必然發生變化，“D+Q”的管理模式也要隨之而改進。最終形成一個PDCA閉合的良性循環管理回路，不斷積累，將“D+Q”管理模式與醫院的轉型發展緊密融合在一起，有效推動當前新形勢下公立醫院管理效率的快速提升。

綜上所述，“D+Q”模式是分別以各級管理者和一線員工為中心，以解決問題為根本，以管理流程路徑和品管小組為載體，以結果為導向，上下結合的管理模式。它的最大優勢在于避免了單純精細化管理帶來結構僵化，又能夠充分調動管理者與被管理者的主觀能動性，保持了高效率的同時又擁有相當靈活性，一定程度上緩解和克服了當前公立醫院管理上人員職業化程度不高，管理體系不夠完善的矛盾。這種模式的運用可以推動精細化管理的深入貫徹，使其真正成為一種文化、一種習慣，在醫院發展的過程中起到更大的作用。

[1]何謙然.中國公立醫院改革研究[D].湖北：武漢大學,2014.

[2]王學峰，楊文金.醫院實行精細化管理的探析[J].中國社區醫師：醫學專業，2011,13(20):326-327.

[3]許海鷗.QCC在提高護理質量中的效果觀察[J].中國高等醫學教育,2010(12):121.

[4]薛迪,周萍,黃金星，等.我國公立醫院戰略和文化與績效的關聯性分析[J].中國醫院管理，2011,31(6):15-17.

[5]易利華.醫院精細化管理概論[M].北京:人民衛生出版社,2010:80-103.

R19

A

1672-5654（2017）08（b）-0088-03

10.16659/j.cnki.1672-5654.2017.23.088

周軍偉（1975-），男，江蘇無錫人，碩士，政工師。