麥當勞：共享4.0

文/本刊記者 王騰

麥當勞：共享4.0

文/本刊記者 王騰

從最早的區域性財務共享中心，發展到后來的企業商業伙伴為企業提供決策支持，到現在正致力于成為數據管理專家，麥當勞的財務共享已經正式進入4.0時代。

從六年前開始做財務共享到現在，麥當勞亞太區共享服務中心總經理張劍虹坦言這是一條漫長而艱苦的道路：“剛開始在做東南亞的兩個小國家的時候就用了將近兩年的時間，說明變革管理任重道遠。在項目組、市場和中心積累了許多經驗后，最近一次做澳大利亞和新西蘭市場的時候，三方合作只用了兩個半月就成功上線了。但即使是這樣的情況下，我們還是保持著每年只做兩個國家和地區的速度，這樣才不會因為追求速度而忽略質量或影響到中心已經正常營運的其他市場運營團隊的日常工作和持續改善項目的進展。”

像麥當勞這樣的大型連鎖快餐企業進行財務共享中心建設，從財務管理角度講，幾乎是順理成章的事情。所謂財務共享中心，從概念上理解就是把不同地區、地點的餐廳和辦公室的會計業務集中于一個共享服務中心來記賬和報告，以解決分散式管理模式下財務職能建設中的重復投入和效率低下問題。好處顯而易見，但對財務的挑戰也顯而易見，它需要把一個個市場的財務遷移到共享中心，并進行一定的財務流程重組和再造，還需要開發新的系統或平臺去提供支持。而經過六年的努力，麥當勞的財務共享中心已經不僅僅是簡單的會計業務的集合，它承擔了更多更復雜的業務功能。用張劍虹的話說：“我們已經進入了共享中心4.0時代。”

全力支持業務成長

事實上，中國的共享服務和BPO（商業流程外包）自 2000年算起，已經走過了至少十五個年頭。在這十幾年的過程中，我們經歷了和歐美國家一樣的轉換四部曲：地理上的歸集和整合；流程全面梳理和標準化；持續改善；流程深度和廣度的擴張。近一兩年來，行業內比較熱門的討論多是圍繞著怎樣成為真正的商務合作伙伴、增加服務附加值和機器人的應用展開的。事實上，企業想要真正實現財務共享中心的價值是需要從戰略層面去設計怎樣可以最大程度地利用好這個內部組織來幫助企業實現幾個長遠的重要的目的，這包括“內控和合規、助推企業的業務成長（包括并購和全球化）、可控的管理成本 （持續進步的勞動生產率）、人才池。

在外資企業中， CFO 最擔心的是出現不合規和審計問題。很多 CFO 甚至因為很多時間花在內控和合規的建立和管理上而在短期內無暇顧及公司的業務成長。這使得 CFO 能給業務提供的幫助大打折扣。而有了成熟而有經驗的共享運營團隊，CFO 就可以將更多的精力花在支持公司業務成長上來。專業的團隊還可以幫助每個國家的內控和合規都以較低的代價持續提升，成為 CFO 強有力的助手。張劍虹說：“對于現在許多大型跨國公司的CFO來說，對其負責的不僅有自己的財務支持團隊，還會有一個共享中心去幫其管理流程和合規的工作，這已經是一個很普遍的模式。雖然說各個公司的模式沒有什么大的差別，但是對于我們來說，差別在于我們的共享中心不僅要把這些日常的流程管好，而且要更有效率、更有質量地管好。其中就包括CFO最在意的合規和內控方面，我們始終按照全球最高標準來要求，高于很多客戶市場的標準，所以CFO會對我們特別放心?！?/p>

眾所周知，企業在不斷發展壯大期間是不能無限制地增加中臺和后臺支持的部門和人數。利用有經驗的共享運營團隊，可以在現有規模略有增長的情況下，有力地支持公司迅速和大規模地擴張。積極使用先進技術的公司甚至可以用更小的規模實現同一目的，尤其是想走出去的國內公司，更會享受到這個團隊在國際化過程中給予的全程支持，避免很多其它公司在這一征途中犯過的錯；也可以嘗試新的方法，并在風險可控的情況下變成現實。擅長這一手段的很多世界五百強公司還把這一方法用在收購并購業務。

張劍紅：對業務快速成長的支持和對企業文化的傳承，是財務共享中心最重要的核心功能之一。

收購一家文化、價值觀、管理風格等等都不一樣的新公司，最大的挑戰是怎樣讓新公司和現有集團更好地融合。恰當使用有經驗的共享運營團隊可以快速和減少沖突地實現整合和變現合力的目的。在張劍虹看來，對業務快速成長的支持和對企業文化的傳承，是財務共享中心最重要的核心功能之一?！胞湲攧谥袊@幾年快速發展，從幾百家店到2000家店再到要開更多家的店，在共享中心我們服務于中國市場的支持團隊的人數是沒有太多增加的，反而業務范圍更大、深度更深。如果沒有財務共享中心的支持模式，想要實現業務的快速發展是不可想象的?！?/p>

聚焦變革管理

從提出財務共享到成功實施并且良好運轉，對于每個公司來說都需要在管理上配合進行變革，而對于越大的公司來說，難度自然也就越大。張劍虹說：“建立財務共享中心是一項比較復雜的工程，牽扯需要改變的包括組織架構、人員、流程等等企業管理的各方面，對整個企業會產生綜合性的影響。所以在整個變革過程當中，就必須非常注意變革管理。事實上，在中國乃至亞太，很多公司在變革管理上面做的并不夠到位，因為我們在這方面沒有什么專業的人才。所以每次做項目都是把變革管理放在項目里面一起去帶著做，但是沒有特別強調這塊，所以效果通常不是那么的好。我們最初也沒有很專業的人來負責做變革管理，在項目進行的過程中意識到了變革管理的重要性，就專門安排有經驗的人來做，效果可以說立竿見影。”

事實上，當一個公司出現財務的流程、財務的人員、財務的組織架構這種大型的綜合性變化時，是需要有專人去負責，要把這些變化的溝通策略定義清楚。讓每一個正在經歷這種變革的員工了解清楚說現在發生了什么事、我現在應該做什么、我今后應該做什么、這個變革到底給我帶來多大的影響、我應該如何去支持這個變革，讓每個人在變革中找準自己的位置。張劍虹說：“很多時候公司的變革是在管理層進行充分的溝通，而并沒有考慮到每個受到變革影響的員工的感受，以至于當工作進行到基層的時候會受到阻力、得不到配合、員工積極性不高，這都是變革管理需要涉及并且解決的內容?！?/p>

建立人才池

在六年多的工作實踐中，讓張劍虹感受最深的不僅僅是共享中心建立的過程，也并不是良好運作的財務共享中心對業務帶來的極大地支持，更多的是對團隊、對人才培養所花費的心血?！盎谟薪涷灥墓蚕磉\營團隊對人才有著特殊的定義和全面的要求，這些人才有很強的可塑性、適應能力和綜合能力。他們可以適應企業很多方面的需要。這個團隊變成了一個人才池，可以源源不斷地給企業輸送了解公司業務、知道怎樣聯系公司長期發展戰略和短期需求、文化和價值觀一致的各種人才。幫助人力資源部門實行人員內部發展和公司快速擴張的招聘問題。在公司遇到困難需要戰略收縮時，也可以變成一個緩沖區?！?/p>

對于人才的渴求和培養，在張劍虹看來是一項漫長的工程：“在流程專家、改善專家、移管專家、控制專家、培訓專家、運營專家、變革管理專家、客戶管理專家等方面，國內的人才缺口的確非常大，可以說現在人才的缺失是發展的最重要的攔路虎。而人才的培養和發展又是一個長期工程，短期很難見效。所以我花了很多的時間在文化建設和員工的培訓和發展上面。尤其是我們的共享中心已經進入4.0時代，開始做數據管理，我們需要人才必須向數據管理專家進行轉型。我們現在需要的這種復合型人才在市場上根本就找不到，因為沒有全才，那我們就只有一個辦法，就是自己培養。”

在張劍虹看來，經過六年的磨練和發展，麥當勞的財務共享中心已經可以進入4.0時代，那么什么是她眼中的4.0時代呢？從最早的區域性財務共享中心，發展到后來的企業商業伙伴為企業提供決策支持，到現在正在成為數據管理專家，這就是麥當勞共享中心從1.0發展到4.0時代的歷程?？梢哉f麥當勞的共享中心發展已經遠遠超過許多人的想象。事實上，在張劍虹看來，大數據并不是新概念，在歐美已經發展了幾十年。而差距在于缺乏真正的數據專家知道怎樣定義有用的數據，科學地收集數據、整理數據和管理數據（包括數據分析）。張劍虹說：“首先我們必須清楚那些數據是有效數據，數據是需要定義和整理的，然后才能談得上運用。其實就僅僅是數據前端的這部分，很多公司還不知道應該怎么去做。我們現在已經在建立這樣一個能力，并且有一些專家，所以我們會結合在數據的定義、設計、整理和管理方面的能力，在加上我們流程的再造能力，和開發機器人的能力，以及變革管理的能力，這些能力綜合在一起，就變成我們新的優勢，形成我們獨特的核心競爭力?！?/p>