2016人力資源共享服務調研報告

文/德勤

2016人力資源共享服務調研報告

文/德勤

近七成受訪企業已經設立或計劃在未來兩年內設立人力資源共享服務中心，這些企業的人員規模多數都已達到3000人以上，收入規模均超過5億元。人力資源共享服務中心將會成為大型企業進一步提升企業人力資源管理的關注重點。

面對人力資源戰略轉型的大背景，世界500強企業建立人力資源共享服務中心早已成為人力資源戰略轉型的標配。中國地區，雖在十年前，有少數中國企業已經開始搭建人力共享中心，但并不普遍。而近兩年來，逐漸在一些規模較大、人力資源管理成熟度較高的企業內掀起了一股搭建人力資源共享服務中心的熱潮，那么中國企業在人力資源共享服務方面的發展水平究竟如何？

為幫助中國企業了解中國地區的人力資源共享服務現狀、洞察人力資源共享服務中心的發展趨勢、了解人力資源共享服務中心運營中的主要挑戰與成功要素，德勤發起并組織了2016年中國地區人力資源共享服務調研，旨在匯聚各方企業智慧，就中國企業構建人力資源共享中心的關鍵議題展開研究、洞察趨勢，提出解決之道。

這份報告是基于2016年針對中國地區人力資源共享服務調研的結果上編制而成。通過調研，對人力資源共享服務在中國地區的運營現狀、價值進行了評估，識別出人力資源共享中心建設過程中面臨的定位、組織管理、運營管理等問題，并初步建議了如何解決這些問題。

調研參與情況概述

2016年德勤中國人力資源共享中心（HRSharedServiceCenter，簡稱“HRSSC”）調研主要收集了橫跨消費與制造業、科技與電信、生命科學與醫療、金融、能源、地產與教育多個行業的國有、民營以及外資企業的人力資源專家、共享服務中心負責人與人力資源業務骨干的觀點與建議。這些受訪企業的總部遍布全國，年收入規模均達到5億元人民幣以上，人員規模大多在3,000人以上。

調查對象的基本情況如下：

參與此項調研的受訪者中，人力資源COE專家與SSC部門人員占近60%，構成了此次調研的主要對象。此外，此次調研的聲音還來自于企業中的高管、非人力資源部門的人員，以及HR部門崗位人員/HRBP對人力資源共享服務中心的看法。

參與調研的企業，從行業分布來看，涵蓋了除公共部門以外的7大行業。不同的企業性質均有覆蓋，其中72%來自于國有和民營/私企。企業員工規模跨度大，收入規模均在5億元以上，其中企業收入規模集中在5-30億元的居多，其次是100-1000億元。企業總部位于華北地區的居多，其次是華南地區。

八大關鍵發現

此次通過二十多題的調研，總結了八個方面的關鍵發現，它們分別是：HRSSC在中國的設立情況與趨勢、HRSSC的主要服務范圍、人力資源共享服務中心的選址策略、人力資源共享服務中心的規模與服務支持比、人力資源共享服務中心的組織結構及組織變革帶來的影響、人力資源共享服務中心的人才吸引及保留策略、人力資源共享服務的價值貢獻和成本與收益狀況、組建人力資源共享服務面臨的挑戰和機遇。

這項調研結果包括了如下八個方面的關鍵發現，這些關鍵點引導著目前和未來人力資源共享服務的發展和價值創造：

1.中國大多數企業已經或籌備設立HRSSC，且將其視為人力資源管理的發展趨勢。

參與調研的企業中，我們發現有68%的企業已經設立或在未來的1-2年內計劃設立人力資源共享服務中心，而且，這些企業的人員規模多數都達到3,000人以上，收入規模均在5億元以上（見圖1）。

這表明隨著企業業務的不斷擴展，人力資源共享服務中心將會成為這樣的大企業進一步管理提升的關注重點。同時，我們可以看到超過90%的參與調研的企業也認為人力資源共享中心是中國未來3-5年人力資源管理優化的發展方向。

從調研結果中對人力資源共享服務的發展趨勢可以看出，人力資源共享服務的發展步伐在逐漸加快（見圖2）。

圖1 針對中國地區，HRSSC的設立情況

圖2 未來3-5年中國地區的企業對HRSSC的投入預期

圖3 HRSSC共享了那些HR職能

2.人事與薪酬穩占HRSSC服務范圍首要寶座，分析報告與成本管理成為HRSSC服務的新寵。人力資源共享服務的范圍正不斷擴大，規模效應、價值增值逐漸顯現。

企業首先考慮將社保管理、入離調轉、檔案管理和薪酬事務處理這些人事與薪酬的內容納入主要的共享服務范圍，這點毫無懸疑，而且與世界500強領先企業成立的人力資源共享服務中心的服務內容具有一致性。而且，有趣的是，“統計分析報告與人工成本管理”這兩項服務內容在德勤2013年的調研中，企業的熱衷程度還僅是15%-30%，但在今年的調研中，大家希望HRSSC提供分析與支持性服務的要求已經提升到了55%左右，成為了新的服務關注點（見圖3）。

圖4 HRSSC的工作點所在城市

圖5 HRSSC選址時的主要考慮因素

3.中國企業HRSSC的設立地點呈現出集中化趨勢。

參與調研的企業中，HRSSC的工作點設置呈現出集中化趨勢。華北地區企業，多集中在北京；華東地區企業，多集中在蘇州、上海；華南地區企業，多集中在廣州、深圳。在考慮因素方面，成本作為設立SSC的最主要因素，而政策監管在選址時基本沒有納入考慮范圍。成本作為主要考慮因素，這與2015年全球SSC的調研結果相一致（見圖4）。

調研發現，中國企業在選擇HRSSC的工作點時，雖然與全球共享中心選址中同樣考慮了人工成本因素，但此項因素并沒有起決定性作用。中國企業同時還會兼顧考慮在地理位置上是否靠近總部、勞動力供給情況以及服務需求量等因素。這也是為何我們可以發現北京、上海、廣州、深圳這些人工成本并不便宜的城市反而成為企業紛紛設立共享中心的工作地點的原因所在（見圖5）。

圖6 服務于中國地區的HRSSC共有多少員工

圖7 服務于中國地區的HRSSC當前服務比

4.中國企業HRSSC人員基本在50人以內，且服務支持比高于全球平均水平。

目前運營中的人力資源服務共享中心的人員規模，有61%的企業配置的員工數在21-50人之間，51人以上的企業占26%。與全球調研的運營規模具有趨同性。根據2015德勤全球共享服務的調研結果可見，共享服務運營人數在100人以內的占到57%（見圖6）。

人力資源共享服務中心的規模和服務比，與全球共享中心相比，整體水平相當，且中國企業人力資源共享服務中心的服務比更高。但是，中國企業的人力資源共享服務中心目前大多還處于事務中心的階段，服務內容相對單一，還有許多服務內容并未納入共享服務中心，仍由目前人力資源部門承擔著。從國內的人力資源共享服務業界看來，與成熟企業水平（經驗值＞1：300+）相比，還有很大的提升空間（見圖7）。

5.按職能劃分的HRSSC組織結構較為中國企業所接受，同時，變革管理也成為人力資源共享中心成立的助推器。

1.多數企業的HRSSC組織架構的劃分會選擇保持原有的職能管理方式，這種方式的好處是，對原有的業務流程沖擊較小。同時，一些地域覆蓋范圍較廣的大型企業，會分區域設立多個人力資源共享中心（見圖8）。

2.絕大多數企業選擇通過內部轉崗和外部招聘相結合的方式組建人力資源共享服務中心，這也符合中國企業平穩過渡的氛圍（見圖9）。

3.企業在組建人力資源共享服務中心過程中，會對原有組織產生較大影響。但隨著企業對變革管理的認識逐漸加深，許多企業已經采取變革溝通和進一步明晰權責的方式來應對變革產生的組織變化（見圖10）。

圖8 HRSSC的內部組織架構及分工設置2

圖9 HRSSC建立后，對原有HR職能的影響

圖10 企業采取什么措施來應對HRSSC帶來的組織變化

圖11 HRSSC人員流失率（過去一年平均水平）

圖12 HRSSC保留關鍵人才方式

6.中國企業HRSSC的人員流失率遠高于全球水平，企業文化推崇為人才吸引及保留的首要策略。

過去一年中國企業的HRSSC的平均人員流失率集中在11%-20%之間。與2015德勤全球SSC的調研結果（42%的企業流失率在＜5%）相比，高出許多（見圖11）。企業采取企業文化影響關鍵人才的方式非常突出，占到78%，其次是更多的晉升和輪崗機會。與2015德勤全球SSC的調研結果相比，通過企業文化來吸引并保留人才（66%）與中國企業采用的方式相同，但不同的是，全球企業還會通過企業品牌/聲譽（60%）來影響關鍵人才，這種方式在中國企業中使用的較少。

調研發現，企業在人力資源共享服務中心組建過程和運營過程中，都會面臨比較嚴重的人才流失問題。組建HRSSC帶來的組織變動崗位調整，對員工的影響較大。企業需要花費更多的精力來吸引和保留人力資源共享服務方面的人才。很多企業，會選擇通過輪崗等方式提供更多的學習機會和搭建寬泛的可跨部門晉升的職業發展通道來保留人才。另一方面，企業也可以通過企業文化、企業聲譽的影響力，避免員工間的利益權衡問題，同時對員工和企業產生潛移默化且持續性的正向引導，且在企業管理中的作用愈加重要（見圖12）。

7.中國企業HRSSC成立目的與全球企業類似，但結果卻不十分理想，投入產出率有待提高。

降低運營成本、縮減HR人員編制、提高HR服務質量和提升員工滿意度最受關注。與全球調研的選擇共享服務的企業的目的基本一致。根據2015德勤全球共享服務的調研結果可見，業務部門自愿選擇共享服務的目的前三名是成本更低、專業和服務質量更好（見圖13）。

但目標設置和實際達成之間存在一定差距。大部分目的都只能做到部分實現。其中比較突出的兩個方面，一是在縮減人員編制方面，從調研結果看到，只有1/4的企業達成了目標；另外在降低運營成本方面，期望和實際效果的差距也較大。

· 人員縮減方面

從人員實際縮減的比例來看，均在20%以內，其中10%以內的占大多數。有29%的企業表示基本沒有人員縮減。這個結果與2015德勤共享服務全球調研的HR人員縮減情況相比，明顯偏低，德勤全球調研結果的人員縮減比例集中在30%以內（見圖14）。

圖13 企業建立HRSSC的目的

圖14 HRSSC開始運營后1年內，實現的HR人員縮減程度

圖15 企業在上一財年HRSSC的運營投入主要在那些方面較之前增加3

圖16 建立HRSSC后，企業的人力資源工作效率提升程度

· 運營成本降低方面

企業希望通過組建人力資源共享服務縮減運營成本。但從調研結果看到，只有1/5的企業達成了預期目標，3/5的企業部分實現了運營成本降低，還有1/5企業沒達成預期目標。

運營成本沒有降低，我們可從以下三個方面尋求一些答案。

（1）投入方面

HRSSC的運營投入，系統平臺占比最大，其次是組建HRSSC的辦公設備采購支出。系統平臺的支出與2015德勤共享服務全球調研的結果一致，投入占比最大（見圖15）。

（2）工作效率提升

效率提升程度均在20%以內，其中效率提升在6%～10%的占大多數（見圖16）。

（3）投入回收周期

投資回收周期3年居多，平均投資回報期為2.9年。與2015全球SSC的調研結果相比，略有差距。2015德勤共享服務全球調研的投資回收周期的結果顯示，實施后一到二年占34%；實施后兩到三年占30%，平均投資回報期為2.3年（見圖17）。

圖17 HRSSC的投資回收周期

圖18 HRSSC成立過程中遇到的主要挑戰

所以，從上述三個方面的調研結果不難看出硬件投入大、效率沒上來、投資回報周期長，當然在短期內就很難實現運營成本降低的目的了。

8.HRSSC定位不清、系統支持不力與降本增效不明顯是主要挑戰。

人力資源共享服務組建遇到的挑戰，最突出的有定位不清、信息系統不支持和既有人員能力不足及對業務造成沖擊（見圖18）。

調研發現，企業面臨的主要挑戰，從原因分析，可以歸納為定位和目標問題、人員能力匹配問題、信息化建設問題和變革管理問題。而且，參與調研企業分別給出了如下的建議：

（1）定位和目標方面

調研企業給出的建議是通過HRSSC整體規劃進行問題分析和設計解決方案，如“密切與業務結合”、“明確功能定位”、“流程再造是關鍵”。

（2）人員能力不足問題

調研企業給出的建議是通過規劃設定好能力要求，為能力培養和人才選拔建立標準，如“建立人的職業發展概念，并幫助人的發展，跨BU跨職能的轉換”、“培養招聘專業HRSSC人員”、“外包”、“理解不同行業BU的需求，建立相應的人才發展計劃”。

（3）信息系統方面

調研企業給出的建議是對流程固化、輔助效率提高、推動人力資源轉型的作用，要求企業在信息系統方面持續投入，如“線下流程優先梳理，然后做線上固化”、“整體規劃、分步實施”。

（4）對業務的沖擊方面

調研企業給出的建議是在項目開展過程中貫穿變革管理，減弱沖擊，如“信息化與企業變革結合起來”、“領導重視，轉變觀念，并不斷完善配套措施”、“建立sop標準化流程”、“采用精益管理”。

企業通過對自身的成熟度分析，找準自己的定位，為下一步的人力資源共享服務組建設確定清楚的目標。

對人力資源共享服務的建議

基于以上八個方面的關鍵發現，結合德勤以往的企業咨詢項目經驗，我們將此次調研獲得的對人力資源共享服務有借鑒意義的成果和價值歸納為目的要明、收益要清、持續提升和擴大影響四個方面，希望能為企業帶來啟示。建議企業在組建或運作人力資源共享服務中心時的關注點：

1、目的要明

企業通過人力資源共享服務的戰略定位，明確人力資源共享服務履行的職能、保持與企業戰略的一致性，以及能為企業帶來哪些價值。保證企業的人力資源共享服務發展方向的正確性和目標設定的客觀性。

根據企業人力資源共享服務的內容和成熟度不同，可以分為事務中心、服務中心以及卓越中心三種模式：

（1）事務中心

在業務流程標準化、信息化的基礎上，對操作性事務進行集中處理，例如薪資集中處理；

（2）服務中心

集中處理達到一定規模化，并強化各類基礎數據維護與分析能力，將數據轉化為標準化報表并能提供支持決策與查詢服務，例如招聘需求分析、人力成本分析等；

（3）卓越中心

結合大數據，強化人力資源管理分析能力，為高層決策提供支持，例如前瞻性人才缺口分析、流失人才預估等。

企業通過對自身的成熟度分析，找準自己的定位，為下一步的人力資源共享服務組建設確定清楚的目標。

同時，企業在專業化分工的發展趨勢下，要明確人力資源共享服務的職責和專家團隊、業務合作伙伴的協作模式，通過建立明確的服務模式，并且進行相互協作，使人力資源管理效能在戰略實施、業務支撐以及服務方面得到提升。

2、收益要清

人力資源共享服務，對企業的戰略意義重大。該項投資能為企業帶來什么樣的價值、投資回報周期是多久，是企業在做每一項投資時，都會思考的問題。通過收益分析，我們清楚地向企業展示HRSSC到底能為企業帶來多少價值、投入產出比如何。

通過收益分析，對HRSSC建設項目的投入、收益以及投資回報周期進行清晰詳細的了解；通過收益分析，對組建HRSSC可能帶來的管理提升，進行了驗證。

（1）管理收益

推動組織精簡化、實現人力資源部職能人員的精簡，使人力職能人員的增長能夠大幅低于業務的增長，提升人力服務支持比；解放HR人員，為業務部門提供更貼近業務的人力解決方案與服務，以及提供更準確、及時的報表；對于納入人力資源共享服務的流程，提供歸口，解決員工信息查詢需求；

（2）效率收益

將數據管理、工資發放、人事報表以及共享內容的前端流程進行優化重組，通過信息的統一錄入，對信息進行歸口管理、設定信息錄入標準、對信息維護的時效性提高；通過數據標準化，提升信息完整性與合規性；通過流程的優化，提升信息收集、錄入及維護的效率和準確性，縮短審批時間；通過優化與共享服務內容有關的前端流程的環節、明確時間節點等方法，提升流程運轉效率；

（3）財務收益

通過設定經濟模型，從人工成本、運營成本、租金成本和HRSSC一次性投入成本四方面進行經濟分析，并預測投資回報的周期。

3、持續提升

人力資源共享服務為企業帶來的價值是持續的，企業對人力資源共享服務的需求也是不斷變化的。隨著人力資源共享服務的不斷發展，服務的范圍會逐漸增大，服務的內容會不斷加深，業務單位對人力資源共享服務的需求也呈現出多樣化，對提供人力資源共享服務的專業人員的要求也在不斷提高。

（1）人力資源共享服務的能力提升

為應對業務單元的多樣化需求，為企業帶來持續的價值提升，要求人力資源共享服務中心要不斷進行自我能力建設，從服務本身的廣度、深度滿足業務的多樣化需求；從服務質量方面，要建立SLA考核機制，保證為客戶提供的服務水準；

（2）人力資源共享服務的人才隊伍培養

人力資源共享服務的發展需要一支專業的、有能力的、穩定的人才隊伍。通過建立能力要求、建立員工職業發展通道和設定晉升標準，吸引和保留企業需要的優秀人才。并通過培養計劃，不斷提高技能水平，使員工得到最快速的能力提升、盡快勝任崗位需要、為企業發展帶來價值提升；

（3）人力資源共享服務的持續技術投入

共享服務中心的建立到持續能力提升，始終離不開信息技術的配合。人力資源共享服務模式的建立、服務能力的提升，需要依賴多種技術戰略的配合實現落地，是人力資源共享服務從規劃階段初始就要考慮進來的成功關鍵因素。通過投資人力資源共享服務技術相關領域，固化服務模式、規范業務流程，進而加強客戶服務的互動性、提高共享服務的分析能力、提升中心的運營能力。

4、擴大影響

人力資源共享服務模式的搭建，是人力資源戰略轉型的基礎階段，是對原有人力資源管理體系的變革過程。轉型過程，影響面廣泛且影響深遠，必定會受到重重阻礙。通過進行變革管理，識別變革的影響，明確各個利益方的參與關系。

在變革初期進行規范可預測性管理，降低員工對于企業變革產生的抵觸情緒、明確項目的“速贏”點，協助項目順利推進和實施，并提供后續支持。

（1）對管理變革達成共識

通過對人力資源共享服務的價值、領先企業的先進做法進行宣傳、講解，關注與領導層達成共識，并獲得企業領導者的支持；

（2）關注利益相關者的參與

將人力資源共享服務可能影響到的利益相關者的關注點進行匯總分析，邀請其共同參與到人力資源共享服務的組建過程中來，一起就建設問題展開討論，通過對人力資源共享服務的價值認同和參與消除阻礙；

（3）開展宣傳，擴大影響

通過多種形式向全體員工宣傳HR轉型、組建人力資源共享服務的意義和作用，并有組織、有計劃地開展知識轉移，進行持續的宣傳和培訓。通過宣傳和知識轉移，積極擴大影響力、提高參與熱情、推動人力資源共享服務的建設和企業人力資源轉型。

（本文節選自《德勤2016中國地區人力資源共享服務調研》報告）