穆 倫2025戰(zhàn)略，重構大眾競爭力

□本刊記者 管宏業(yè)

穆 倫2025戰(zhàn)略，重構大眾競爭力

□本刊記者 管宏業(yè)

6月16日，大眾汽車集團管理董事會發(fā)布了經(jīng)由監(jiān)事會批準的未來發(fā)展戰(zhàn)略，即“攜手共進——2025戰(zhàn)略”，這是大眾汽車集團有史以來的最大變革。

雖然只是巧合，但其中蘊含的深意卻值得回味。每年6月的6、7、8三天，都是國內數(shù)百萬莘莘學子集中高考的時候，數(shù)十年寒窗苦讀，就是為了一朝金榜題名。今年與學子們一起應考的多了一位汽車業(yè)的“霸道總裁”——德國大眾汽車集團CEO穆倫，在經(jīng)歷了“排放門”事件的信任危機后，面對中國車市增幅放緩的“新常態(tài)”，他打算如何過關？

先來看一下穆倫那三天滿當當?shù)男谐蹋?月6日抵達上海，訪問上汽大眾，與上汽集團董事長陳虹、總裁陳志鑫及上汽大眾總經(jīng)理陳賢章等舉行會談；原計劃當天晚上抵達北京，卻因為北京雷雨交加而航班延誤，第二天凌晨3點才到北京；稍作休息，僅僅3個小時后，穆倫就開始進行上午的媒體溝通會，結束后，當天下午參加全球首席執(zhí)行官委員會第四屆圓桌峰會；6月8日，穆倫抵達長春訪問一汽-大眾……三天三地，多場活動，比高考更夸張的節(jié)奏和密度，對這位大眾汽車集團CEO的體力和智力要求都著實不低。以至于不少行業(yè)人士評論，作為跨國車企掌舵人，穆倫也是夠拼的。

這么“拼”的背后，在于穆倫急切向外界重構大眾汽車集團的形象和美譽度。對于擁有12個品牌、全球雇員超過60萬人的德國大眾汽車來說，它正逐漸從“排放門”陰影中走出來，它重新將目光聚焦未來，構建迥異于以往的“2025”藍圖。

6月16日，大眾汽車集團管理董事會發(fā)布了經(jīng)由監(jiān)事會批準的未來發(fā)展戰(zhàn)略，即“攜手共進——2025戰(zhàn)略”，這是大眾汽車集團有史以來的最大變革。

“2025戰(zhàn)略”包括了一系列影響深遠的戰(zhàn)略決策及具體措施，旨在確保集團的長期持續(xù)發(fā)展，推動盈利性增長。穆倫表示，集團將對核心汽車業(yè)務進行綜合性調整，快速建立全新移動出行解決方案領域的業(yè)務，大幅提升效能，同時加強創(chuàng)新能力，貫徹企業(yè)理念及方法，以實現(xiàn)集團的發(fā)展目標。

回歸“大眾”本色

6月7日，穆倫出席全球首席執(zhí)行官委員會第四屆圓桌峰會，在北京人民大會堂接受了國務院總理李克強的親切會見，并就跨國公司在中國“十三五”規(guī)劃期間所面臨的挑戰(zhàn)和機遇進行座談交流。

在談及對中國市場的定位時，穆倫表示：“大眾汽車集團致力于深耕中國市場。我們將攜手合作伙伴持續(xù)加大投入，從2016年開始，在未來幾年中，每年將向中國投資超過40億歐元，聚焦可持續(xù)出行解決方案。在從汽車制造商轉型為出行服務提供者的過程中，大眾汽車集團將中國視為創(chuàng)新高地。對于汽車行業(yè)而言，全球都面臨共同的挑戰(zhàn)，我們很高興能與中國政府進行開放性的對話，并期待與本土合作伙伴建立創(chuàng)新的合作模式，攜手共進。”

痛定思痛之后的變革步伐又快又疾，完全打破了以往人們對于德國人因循守舊的看法。僅從一個細節(jié)就可以看出不同:與他5年時間里都不曾與中國媒體面對面溝通的前任相比，不到3個月時間，穆倫已經(jīng)是兩次與中國媒體懇談。

最近的一次見面是在中國，占據(jù)大眾汽車全球38%份額最不容忽視的市場。

雖然不是第一次來中國，但這是他首次以大眾汽車集團掌門人的身份在中國接受采訪。

由于航班延誤，穆倫前一晚僅僅睡了3個小時，這使他看上去稍顯疲憊。

事實上，從去年9月份臨危受命，過去的9個月時間里穆倫都過得不輕松。他坦言，這一段時間是他職業(yè)生涯里最艱難的階段。“對去這幾個月，的確是我在大眾汽車集團近40年的職業(yè)生涯中經(jīng)歷的最艱難的歲月。”

由于眾所周知的原因，大眾汽車在全球的聲譽跌至低點，穆倫承受的壓力可想而知，實際上，過去9個月時間里，他大部分精力也集中于此。

6月16日，穆倫在沃爾夫斯堡發(fā)布集團新戰(zhàn)略時表示：“柴油發(fā)動機排放事件為集團造成了嚴重的影響，我們將從錯誤中汲取教訓，修正不足之處，并在恪守誠信的基礎上建立以價值為導向的開放性企業(yè)文化。”

所幸的是，“關于柴油發(fā)動機排放事件的解決現(xiàn)在我們進展很順利”，穆倫介紹。在歐洲，大眾汽車已經(jīng)就如何維修客戶的車輛提出了切實可行的方案和措施；在美國，6月下旬還將和政府部門會面，商談包括民事賠償在內的各種方案。包括民事賠償在內，所有賠償費用可能在162億歐元左右。

162億歐元相當于大眾汽車去年營業(yè)利潤的1.2倍，雖然數(shù)字龐大，但已經(jīng)比最初最壞的預計好了許多。

穆倫睜著一雙藍汪汪的眼珠誠懇地說道：“總之我要強調的是，我們非常抱歉大眾汽車有這樣的事件發(fā)生，我們將竭盡全力找到事件的真相。同時，我們將竭盡全力在組織、工作流程上避免今后類似錯誤的再次發(fā)生。”

與去年9月份相比，可以明顯看出的是，穆倫臉上的皺紋多了不少，可以設想，處于這樣一個位置，足夠讓人心力交瘁。

穆倫說，讓他感到“艱難”的，不僅是因為“排放門”，更主要的是如何推進大眾汽車集團的轉型。“大眾汽車集團在全球約有120家生產(chǎn)企業(yè)，共有60余萬名員工，這種規(guī)模的企業(yè)要轉型，難度可想而知。首先要讓經(jīng)理層意識到我們的變革是必需的，這本身就是一項艱巨的任務。同時，我們要讓大眾汽車集團的所有工作保持透明，并且必須合規(guī)。”

穆倫坦言，對于大眾汽車來說，要保持現(xiàn)在的領先地位非常艱難，大眾汽車集團內部必須進行改革。為此，集團推出了“2025戰(zhàn)略”。

其最主要的一項內容是：發(fā)揮全球近60萬員工的主動性，使品牌和區(qū)域市場有更多的獨立性和靈活性。

這實際上就意味著大眾汽車集團的12品牌和各個區(qū)域今后將承擔更大的責任以及相應的權力。實際上也就是“去中心化”。

穆倫承認，去中心化對大眾汽車集團絕不可能一蹴而就，“全球60多萬員工，將近120個生產(chǎn)企業(yè)，還有12個各不相同品牌，讓這樣一個巨人轉型需要相當時間。”讓經(jīng)理層充分理解他們今后將承擔怎樣的責任，享有哪些權利和義務，如何更好地在他們負責的領域內發(fā)揮更好的作用，他認為，這至少需要3年時間。

轉型為移動出行方案提供者

在處理完眼下的問題，變革和完善所有的組織機構和決策機制后，穆倫終于有能力將目光放在遠方。

不久前，大眾汽車發(fā)布“攜手共進－－2025戰(zhàn)略”，公開表示，集團致力于從汽車制造商轉變成世界領先的可持續(xù)移動出行解決方案的提供者，集團旗下各品牌將在未來數(shù)月內依據(jù)該戰(zhàn)略進行逐步評估。集團將在今年年底推出細化到各品牌及職能部門的詳盡項目計劃，以及具體措施和財務目標。

在談及如何平衡從汽車制造商變成出行解決方案的提供者，穆倫表示：“世界汽車工業(yè)正面臨一個全新的時代，隨著汽車電子化、數(shù)據(jù)化、自動駕駛等等新技術的出現(xiàn)，大眾汽車和傳統(tǒng)的汽車企業(yè)都在面臨著巨大的挑戰(zhàn)。”穆倫說，“未來我們的目標是：把大眾汽車集團從一個傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，變成一個全新的移動出行解決方案的提供者。”

在大眾汽車集團新的戰(zhàn)略框架中，重點是核心汽車業(yè)務的調整。換而言之，集團將做出根本性調整以應對全新的移動出行時代。

穆倫表示，大眾汽車將進一步明確集團旗下各品牌的定位，對汽車和動力傳動系統(tǒng)的產(chǎn)品組合進行優(yōu)化，重點關注最具吸引力且發(fā)展最為迅速的細分市場。此外，大眾汽車集團將更為重視區(qū)域市場和客戶的需求，通過現(xiàn)有約340款車型的產(chǎn)品陣容，系統(tǒng)化地推動集團盈利增長。

在汽車和動力傳動系統(tǒng)領域，大眾汽車集團還將重點關注電動汽車的研發(fā)。集團正在制定一個布局廣泛的計劃：在未來10年，推出超過30款純電動車型（BEV）。據(jù)預計電動車將占據(jù)全球乘用車市場的四分之一。2025年，大眾汽車集團預期其純電動車的銷量將在200萬輛至300萬輛之間，占總銷量的20%-25%。

在實現(xiàn)盈利性增長的基礎上，大眾汽車集團正在審視和優(yōu)化模塊化架構，簡化研發(fā)和生產(chǎn)的復雜流程，提高效能，從而更好地運用集團體系的經(jīng)濟價值。

這將不僅僅局限于工業(yè)4.0，而意味著整個企業(yè)的一種徹底的轉型。“特別是在數(shù)據(jù)化這一方面，還包括智能互聯(lián)，所有的工作，一方面是要提高道路交通的安全性，另一方面歸根到底還要適應客戶越來越個人化的對舒適、方便的需求。”

穆倫觀察到，無論中國還是發(fā)達國家，城市化的趨勢是勢不可當，越來越多的人居住于城市，大城市和城市化所帶來的交通問題也日益嚴重。對汽車企業(yè)來說，最迫切地是需要找到更好的關于個人出行的解決方案。

未來人類出行的需求千變萬化，應對方案也不一而足，但穆倫認為，有三個核心點必須把握。“第一，我們的車需要更加舒適；第二，我們的車需要更加安全；第三，我們的車需要更加環(huán)保。”

穆倫認為，滿足上述三個條件，一方面，電動車等新能源車將扮演重要角色，另一方面，汽車業(yè)必須出現(xiàn)全新的服務模式。

“我們要注意到這樣一個趨勢，那就是新的年輕一代越來越熱衷于所謂分享經(jīng)濟。年輕人希望有個性化的出行解決方式，但他又不希望像他們的父輩一樣自己買一輛車。我們希望能夠給他們提供所謂的在線移動解決方案。我想這是我們在今后10年、20年所必須注意到的新趨勢。”穆倫說，當然，最核心的原則是：安全、環(huán)保和舒適。

面對層出不窮的新的趨勢，穆倫強調，大眾汽車不能被動迎合，而是要主動參與，要積極提供自己的創(chuàng)新方案，能夠主動地為客戶提供更適應他們需求的產(chǎn)品和服務。

也正是為了應對這些新趨勢，大眾汽車設立了全球未來中心，其目的就是為了把現(xiàn)有的汽車工程技術和全新的創(chuàng)新技術趨勢更好地結合起來，以及更好地了解客戶的需求和體驗。

在談到大眾汽車全球未來中心的任務時，穆倫表示：“大眾汽車全球未來中心的任務，主要是把現(xiàn)有的汽車工程技術和全新的創(chuàng)新技術趨勢更好地結合起來，以便更好地了解客戶的需求和體驗。這里有一個重要的前提就是我們要對重要市場客戶的需求有更深入、更清晰的理解。因此我們覺得三個全球未來中心之一必須要設在中國，設在北京。另外，未來中心一個是設在舊金山附近的硅谷，另外一個就是設在德國柏林。”

三箭齊發(fā)彌補中國短板

關于中國市場，穆倫用一個字來概括它的特點，那就是“難”。“這個難是兩個方面，一個是整體宏觀經(jīng)濟發(fā)展在放緩，市場在減速；另一方面是競爭的不斷激烈，我特別要說這個競爭不僅僅是國際品牌的競爭，也來自越來越強的中國本土汽車企業(yè)。”

可以看出，穆倫對于中國市場依然有強烈的危機感。

盡管如此，穆倫強調，盡管中國汽車市場在放緩，但是仍然是保持增長趨勢。“我們需要讓我們的生產(chǎn)能力適應中國汽車市場進一步的發(fā)展。而我們計劃今年在中國投資40億歐元。如今，中國是集團在全球最大的單一市場。而作為集團戰(zhàn)略的一部分，三個集團全球未來中心之一也將落戶北京，這也是大眾汽車集團對中國市場的又一戰(zhàn)略性投資。”

從穆倫的發(fā)言中可以看出，為了應對未來更“難”的市場競爭，大眾汽車集團將從以下三方面著力補足短板：

一方面，強化10萬元以下經(jīng)濟型乘用車市場，大眾汽車集團將推出全新的經(jīng)濟型汽車品牌。穆勒透露，大眾汽車集團將聯(lián)合區(qū)域合作伙伴開展進一步的經(jīng)濟布局，如推出價格極具吸引力的入門級產(chǎn)品，尤其是在亞洲市場。相關談判已進入實質階段。

其次，繼續(xù)關注以往大眾汽車品牌的主力用戶群體，也就是中國新興的中產(chǎn)階級用戶。“我們認為目前中國客戶有很大的興趣去購買SUV，今后兩三年之內，我們將在10萬到20多萬價位區(qū)間要推出5款SUV”。

第三，讓去中心化在中國進行得更加徹底。從產(chǎn)品、研發(fā)到管理、人事，全面加速本土化推進。穆倫說，完全針對中國市場、本土化研發(fā)的朗逸和寶來已經(jīng)取得了非常好的效果，這將是未來在中國繼續(xù)成功的經(jīng)驗。他相信，同樣專門針對中國市場的上汽大眾PHIDEON輝昂，也將取得成功。

讓記者多少有些“不適應”的是，從頭至尾，穆倫都沒有提及“2025戰(zhàn)略”的數(shù)字目標，這和以往主要是為了減少成本的奧林匹克戰(zhàn)略、聚焦1000萬輛的2018戰(zhàn)略迥然不同。穆倫說，“2025戰(zhàn)略”目標的核心就是三個關鍵詞：安全、舒適和環(huán)保。

粗聽上去這平淡無奇，但細品起來卻耐人尋味。大道至簡，返璞歸真，在歷經(jīng)波折和沮喪、褪盡浮華和驕傲后，“大眾”汽車或許本該就是如此。

“未來的大眾汽車集團將以卓越的產(chǎn)品，定制的金融服務，以及智能移動出行解決方案，更好地激勵客戶。我們將成為注重環(huán)保、安全及誠信的技術引領者和業(yè)界典范。集團將實現(xiàn)具有競爭力的盈利能力，在保持投資吸引力的同時，也是最可信賴的企業(yè)和雇主。大眾汽車集團將會是一個令我們倍感自豪的企業(yè)。”穆倫表示。