多項目背景下電力施工型企業基于關鍵鏈技術的資源優化方法研究

黃玲

摘 要：隨著電力體制改革步伐的推進，國內電力施工型企業市場化競爭日趨激烈，尤其是機組檢修及設備維護市場日益擴張與企業內部核心技術技能人才日趨縮減之間的矛盾凸顯。該類企業的項目管理核心問題已經不再只是關注單一項目的績效了，更多關注在多項目運營背景下對有限資源進行優化配置的問題。結合相關企業實例，介紹多項目管理資源優化的管理流程，并提出一些實際應用的建議。

關鍵詞：電力施工型企業；關鍵鏈；資源優化

中圖分類號： F27 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）36-40-2

0 引言

隨著全球一體化的飛速發展，電力行業市場化競爭也日趨激烈。自從20世紀90年代初起，我國開始步入了各行各業高速建設與發展的白熱化階段。尤其是電力施工型行業企業與企業之間的競爭已呈現去地域化、跨行業性等特征。面對幾何級擴張的市場背景，傳統的企業項目管理理論體系與方法已經不足以滿足電力施工類企業內部多項目并行的實際運營情況[1]。多項目管理思維方式的引入就是幫助企業站在戰略層面的高度來衡量項目管理活動，其核心管理內容就是對有限的資源進行科學合理的優化配置。

作者所在的企業是隸屬于國內五大發電集團之一的電力施工類企業。該企業主營300MW及以上大型燃煤、燃氣、核電機組的檢修、維護、改造和技術咨詢、培訓業務以及各類工業鍋爐、管道、地鐵工程等設備的安裝、調試和維修、試驗。本文以該企業為例分析企業管理現狀并提出相應的資源優化管理流程模型。

1 電力施工型企業管理現狀

國內電力施工類行業是屬于勞動密集型，主要有兩種類型企業。一類是以承接電站設備檢修及日常維護項目為主；另一類是以電廠基建與設備安裝為主。隨著電力體制的逐步深化改革以及市場化經濟不斷深入，該類型企業的管理體系設計通常以所承接的項目作為主要的管理對象，其管理的核心內容是以遵循業主意圖及與簽訂的合同的條件下為業主提供的一系列服務。一般而言，從項目施工階段開始作為一個項目生命周期的起始，項目驗收交付業主確認作為項目終止完成。因此，電力施工型企業的項目管理是在有限的企業資源約束下對項目進行全生命周期的管理。

電力施工型企業面臨的市場正呈現幾何型擴張的趨勢，然而行業內部技術核心骨干人員成長的速度卻相當緩慢，甚至部分企業的人力資源出現了與承接項目倒掛的現象。因此，目前面臨較為緊迫的問題正是資源配置效率偏低，尤其體現在有限的人力資源方面。企業飛速發展的同時，上述兩方面之間的激烈矛盾日益凸顯，暴露出了不少行業體制變革帶來的企業管理模式的問題。企業內部有限人力、物力、財力的投入如何實現資源的充分利用，從而獲得最優的經濟效益及社會效應已然成為H公司的管理新課題。

2 多項目管理資源優化配置的流程介紹

電力施工工程項目無論是電廠基建類項目還是機組檢修與日常維護項目都要求通過技術手段來保證工程質量。因此，項目執行過程中幾乎每個分解后的任務工序都有非常強的邏輯關系。簡而言之，就是大部分的任務都有規定的緊前或緊后任務，不能隨意變更。在這樣的行業特性下，本文選擇關鍵鏈技術來實現多項目管理的資源優化配置。因為關鍵鏈技術的核心首先是關鍵鏈的確定，也就是項目分解后各個任務之間邏輯關系的確定，同時關注項目與項目之間的資源流向與約束。其次，是設置項目緩沖，在關鍵路徑中設置合理的緩沖時間來減少突發性任務帶來的干擾，從而穩定整個鏈路。

電力施工型企業在多項目管理的背景下，本論文設計了基于CMMP的多項目管理資源優化模型，詳見圖1。多項目管理團隊通過循環應用模型中設計的三個階段來實現多項目資源優化配置實時動態化管理[2]。

2.1 識別多項目群中的資源需求

首先，多項目管理團隊結合項目集群內各個項目的實際情況進行項目任務分解并確定各個項目的進度計劃；其次，估算各個項目所需要的資源種類與數量；最后，將各個項目的情況統一到同一時間軸上來確定各種資源需求的時間點與總的需求量。

2.2 分析各個項目之間的資源約束

多項目管理團隊完成了多項目群中的綜合資源需求后，就需要對這些資源需求進行詳細分析。這個時候就開始正式引入關鍵鏈管理思維，首先確定各個項目的關鍵鏈并建立起項目與項目彼此之間的依賴關系。其次，通過這些項目之間的邏輯關聯關系來識別各種資源需求產生的沖突，并得出資源約束條件。最后，通過調整多項目群的關鍵鏈來化解彼此之間的資源沖突。

2.3 制定資源約束和進度計劃

根據第二階段分析出的資源約束關系，對每一個項目的進度計劃進行細微的調整。同時，引入項目緩沖區從而保護多項目群的關鍵鏈不因特殊或突發性任務變更而被破壞。最后，根據資源約束情況以及每個項目運行的關鍵鏈綜合調整每個項目的進度計劃，確定在資源優化后的新的進度情況。

3 多項目資源優化配置的實施

實現盈利是企業運營目的，通過科學的項目管理可以幫助企業達到降本增效的效果。企業引入多項目管理思維，將企業管理分為三個維度來進行。第一層為基于企業發展戰略的項目組合管理；第二層為已確定的項目組合策略進行項目群管理；第三層為在項目群實施過程中的動態調整管理[3]。一般而言，第一維度的多項目管理更偏重在策略選擇的管理方向。第二、第三維度的管理側重點在于動態實現有限資源的合理配置與優化。對項目資源需求的準確識別以及對資源及能力約束的準確掌握是制定資源計劃的基礎，而在這一過程中，資源計劃是資源配置的中樞，它需要在符合企業戰略的前提下，找出資源需求與資源約束的最佳平衡點，同時實現資源的優化配置，實現企業的可持續發展。

多項目管理是從企業發展戰略角度優化企業資源配置，從而將企業業務層面與戰略層面更好地結合，進一步提高企業利潤、開拓企業發展前景。所以，多項目管理資源優化管理相對傳統意義的單項目管理更能適應現如今企業的發展需求。

參 考 文 獻

[1] 徐霆.施工型企業項目化管理的應用研究[D].上海交通大學，2007.

[2] 林晶晶.企業多項目管理中的人力資源研究[D].西南交通大學，2012.

[3] 唐正娟.多項目組合管理：一種關鍵的評審[J].金卡工程·經濟與法，2010（4）：214.