基于博弈分析的基金會內部治理機制研究

●張樂樂 丁文文

基于博弈分析的基金會內部治理機制研究

●張樂樂 丁文文

從內部利益相關者的角度分析，基金會的內部治理機制主要是監事會、理事會與秘書處三者的權利制衡。通過引入博弈論分析，分別構建監事會與理事會、理事會與秘書處的監督博弈模型，分析得出應分別針對監事會、理事會和秘書處采取的激勵約束機制，以提高基金會的公信力。

基金會 內部治理機制博弈分析

我國在民政部依法登記的基金會數量已經從2007年的1369家增加到2014年的4200多家。基金會不僅在數量上增長很快，在業務范圍上也有很大的擴展，在經濟和社會發展中發揮著越來越重要的作用。但是在我國基金會的發展過程中，一些違規行為使得基金會公信力不高，阻礙了其發展的腳步。在信任危機的背后是社會公眾的“用腳投票”，“郭美美事件”最直接的影響就是全國各地的紅十字會社會捐贈數額直線減少。程昔武認為，由于缺乏完善的外部市場競爭機制，非營利組織比營利組織更需要建立一個完善的治理結構來保證其正常運轉。內部治理的優劣直接影響了基金會治理效率，進而影響到基金會的社會公信力。學界對基金會內部治理問題的研究以理論分析為主，很少基于博弈論的視角。博弈論是研究決策主體行為發生直接相互作用時的決策和決策的均衡問題。本文旨在使用博弈論分析內部治理，尋找各利益相關者博弈關系的均衡點，設計基金會的內部治理機制。

一、文獻述評

（一）基金會的內部治理

1995年，聯合國“全球治理委員會”將治理定義為各類公共或私人機構管理其公共事務的諸多方式的總和。一切組織領域都需要治理，除了公司治理，政府和非營利組織也需要治理。Jensen認為非營利組織內部治理機制的核心是理事會控制機制和利益相關者控制機制。在利益相關者協同治理的視角下，組織治理的核心內容是理事會。David將理事會的責任概括為三大類：看護、忠誠和服從責任。而秘書處受聘于理事會，對理事會負責，執行理事會決議并主持日常事務。有學者指出，秘書處的工作對組織績效和理事會治理效率效果都產生了重大影響。但信息不對稱問題的存在，可能會產生“內部人控制”問題。Taylor等人認為秘書處應該向理事會提供有效信息，共同制定組織戰略和決策。另外要加強理事會對秘書處的激勵和監督。監事會作為監督和檢查的常設機構，監督董事會和執行者的經營活動，防止其濫用職權。劉春湘指出監事會的監督應該遵循四個原則：獨立、合理、適度和民主原則。

內部治理結構的研究現狀處于分散的狀態，大都將理事會的治理作為重點研究對象，缺乏統一的架構研究，沒有將董事會、秘書處和監事會作為統一的整體進行研究。并且，理論研究占據主導地位，實證研究相對較少。

（二）基于博弈論的治理問題研究

1944年，馮·諾伊曼和摩根斯坦出版《博弈論與經濟行為》，系統的博弈理論才開始形成。伴隨著經濟的發展和社會的進步，博弈論漸漸為人熟知，被用來分析和研究各種經濟現象。其中最直接的應用是在契約、制度及政府等領域，為這些領域的研究開拓了新視野。焦笑南將博弈理論與公司治理進行結合，發現不同利益相關者對經理工作努力水平的影響不同。侯祥銀從另外一個角度將博弈論運用到公司治理的研究中，分析了股東、董事會、監事會、經營層和監管部門之間的博弈模型。郝旭光研究了博弈論在基金公司治理問題中的應用，探尋外部治理環境如何轉變博弈均衡。徐晞運用博弈論構建了行業協會內部治理問題的模型，研究得出權責分明是優化內部治理機制前提的結論。

在已有的文獻中，運用博弈論分析治理問題并不少見，但是鮮有文獻針對基金會的內部治理問題進行研究。本文選擇基金會作為研究對象，原因主要是基金會有完善的法律規范，具有治理結構的完整形式，信息披露相對公開。同時以基金會為研究對象，不僅為基金會的內部治理提出針對性建議，同時也為非營利組織中其他組織形式的內部治理提供借鑒。

二、博弈分析與結論

根據已有學者的研究，基金會的內部治理結構可謂是三權分立，其中理事會是決策機構，監督機構是監事會，而執行機構是秘書處。基金會的內部治理機制如圖1所示。

圖1 基金會的內部治理機制

（一）監事會與理事會的監督博弈分析

根據《基金會管理條例》，監事會作為專職的監督機構，監督理事會是否遵守法律法規和章程，列席理事會會議，有權提出質疑和建議，并向上級部門反映情況。如果監事花費了時間、金錢和精力來履行職責，假設這個成本為C1。但監事不得從基金會中獲取任何薪金、獎金等物質性報酬。因此監事面臨監督和不監督兩個選擇，當監事選擇不監督時，將承擔一定責任和權益上的損失，假設這個損失為C1*。假定監事會選擇監督的戰略概率為α，不監督的概率為1-α。

理事會作為基金會的決策機構，在章程的指導下依法行使權力，其責任在于控制和監督基金會的運行。當理事會盡責運作基金會，相應將付出一定的機會成本，假設機會成本為C2，出現的概率為β。《基金會管理條例》規定在基金會領取報酬的理事不得超過理事總人數的1/3，未在基金會擔任專職工作的理事不得從基金會獲取報酬。沒有了物質的激勵，理事們有可能選擇不盡責于基金會，進行違規操作和違法行為，最終付出的代價為C2*，概率為1-β。

當理事會選擇不盡責，若有C1*＜C1，表示監事會不監督理事會不盡責所付出的成本小于監督的成本，則不監督是監事會的占優策略。當監事會選擇不監督，若有C2*＜C2，表示理事會的占優策略是不盡責。雙方博弈的納什均衡為（不監督，不盡責）。若C1*＞C1，C2*＜C2，則納什均衡變更為（監督，不盡責）。如果C1*＞C1，C2*＞C2，則（監督，盡責）是最好的，因為成本最低，但這不是一個納什均衡。可以看出，如果理事會盡責，監事會應該不監督；但如果理事會知道監事會不監督，理事會很可能不盡責；如果監事會知道理事會不盡責，則應該加強監督；而監事會知道理事會監督的話，就會盡職盡責；監事會如果知道理事會盡責的話，最好是不監督。這樣就形成了一個循環，沒有一個純戰略的納什均衡。

在博弈中，參與雙方的最優戰略是以一定的機率隨機選取各種策略。根據以上假設，監事會和理事會的監督博弈矩陣如表1所示。

表1 監事會與理事會的監督博弈矩陣

站在監事會的視角來看，其期望收益函數是：

從理事會的立場來看，其期望收益函數是：

式（3-1）對α求導，式（3-2）對β求導，令U’（監事會）＝0, U’（理事會）＝0得：

-C1+(1-β)C1*＝0

-C2+αC2*＝0

解得α*＝C2/C2*,β*＝1-C1/C1*

因此，此博弈中的混合戰略納什均衡是：當α＞α*時，理事會的占優策略是盡職盡責；當α＜α*時，理事會應選擇不盡責。當β＞β*時，監事會的占優策略是監督，反之不監督。當且僅當α＝α*、β＝β*時，雙方達到博弈均衡，可隨機選擇策略。

監事會行使監督職能的效果取決于C1和C1*，若C1越低，且C1*越高，即監事會監督付出的成本較低，而不監督承擔的后果越大，則β值越高，監事會監督的可能性高，理事會盡責的可能性就越大。同理，當理事會承擔責任的成本C2越低，不盡責的成本C2*越高，則α值越低，理事會盡責的可能性越高。反映到現實中，監事會實行監督的次數越多，處罰力度越大，越有利于理事會盡職盡責。如果給予盡責的理事會以獎勵，理事會也將更加盡責。若要達到組織內部利益的權衡，在信息不對稱的前提下，理事會和監事會雙方也不能合謀。

（二）理事會與秘書處的監督博弈分析

基金會中理事會與執行層秘書處的關系是委托代理關系，理事會是委托人，秘書處是代理人，秘書處受聘于理事會，對其負責并受其監督，同時享有獲得相應報酬的權利。理事會對秘書處的監督產生一定的成本，假設為C3，產生的概率為λ。C3*則為理事會不監督將承擔的損失，其中包括社會公眾對基金會信任度下降所造成的隱形成本，概率為1-λ。根據現代效率工資理論，可以假設秘書處的收益由固定工資W (wages)和績效獎金B(bonus)構成。一般認為，工作越努力，獎金越高，兩者成正比關系。秘書處努力工作需要付出的成本為C4，概率為θ，不努力將受到的懲罰為C4*，概率為1-θ。理事會與秘書處的監督博弈支付矩陣如表2所示。

表2 理事會與秘書處的監督博弈矩陣

當C3＞C3*,不監督是理事會的占優策略。當C4＞W+B時，也就是說秘書處努力工作的成本大于報酬時，不努力是秘書處的占優策略。當C4＜W+B時，博弈問題存在于混合策略，理事會監督時努力工作，反之，選擇偷懶。此時，雙方的期望效益函數如下：

式（3-3）對λ求導，（3-4）對θ求導，令T’（理事會）＝0，T’（秘書處）＝0得

λ*＝C4/(B+C4*)

θ*＝1-C3/C3*

因此，該博弈中的混合戰略納什均衡是：當λ＞λ*時，秘書處的占優戰略是努力工作，當θ＜θ*時，理事會應選擇密切監督秘書處的工作。反之亦然。當且僅當λ＝λ*、θ＝θ*時，雙方達到博弈均衡，可隨機選擇策略。

若C3*的值越大，且理事會不進行監督，則造成的損失就越大，θ值越接近于1；若C3值越大，θ值越接近于0，說明秘書處偷懶的可能性就越大。此時理事會需要有效的激勵和約束機制提高θ值并降低λ值。而λ值由C4值、C4*值和B值決定。反映到現實中，一方面，需要提高獎勵幅度來激勵秘書處努力工作；另一方面，需要增加懲罰力度來約束秘書處，防止其偷懶，兩者并不矛盾。

三、建議與對策

根據上文對兩個模型的分析，對進一步加強基金會內部治理提出以下兩個建議：

一是完善權責分明的組織結構。在《基金會管理條例》的指導下，進一步明確監事會、理事會和秘書處的權利和義務。監事會要切實承擔起監督責任，付出時間和精力，來降低由于不作為導致不良后果的機率。一方面需要監事會的成員加強學習，提高管理技能。另一方面需要擴大監事會的監督范圍。理事會要為監事會盡職盡責，僅靠道德自律是行不通的，在章程中要明確規定理事的義務與承擔的責任，符合基金會的服務宗旨。對秘書處來說，其權利和責任應該已經在勞動合同中確立下來。但也應根據基金會自身的特點完善秘書處的權利和責任。

二是完善激勵與約束機制。最重要的是要始終堅持基金會的服務宗旨，不僅追求個人效用最大化，也要最大化地實現基金會的社會效益。對于監事會和理事會成員，應注重隱性的激勵和約束，將管理權限的激勵、榮譽激勵與聲譽激勵結合起來。同時要完善業績評價體系。對于盡職盡責的要樹立其業界的威望，激發其主觀能動性。相反，要加重失職后需承擔的代價，如在業內進行通報批評，情節嚴重的撤銷其職務并移交司法機關處理，從根本上減少監事會和理事會不誠信的動機。而對于基金會的執行層，重點是顯性的激勵與約束機制，可采用效率工資并適當提高其績效獎金，首先滿足其低層次的需求。但也不應忽略隱性的激勵與約束機制，滿足更高層次的需求。在完善激勵與約束機制時，要堅持差異化的原則，根據對象采用不同的方法。

（作者單位：青島大學商學院）

1.Jensen M.C.1993.The Modern Industrial Revolution,Exit and the Failure of Internal Control System[J].The Journal of Finance,3.

2.David O.Renz.2002.An Overview of Nonprofit Governance. Philanthropy in the US:An Encyclopedia[J]Dwight Burlingame，3. 3.Tayor,B.E.,Chait,R.P.&Holland,T.P.1996.The New Work of the Nonprofit Board[C].In:Harvard Business Review on Nonprofit[J].Harvard Business Review Paperback,5.

4.程昔武、朱小平.2008.非營利組織治理結構:特征分析與框架構建[J].審計與經濟研究，5。

5.郝旭光.2004.博弈論和委托代理理論在基金公司治理問題研究中的應用[J].管理現代化，5。

6.劉春湘.2007.非盈利組織治理結構研究[M].長沙:中南大學出版社。

7.徐晞.2008.行業協會內部治理問題的博弈模型[J].山東財政學院學報，4。

8.張維迎.1996.博弈論與信息經濟學[M].上海:上海人民出版社。

（本欄目責任編輯：范紅玉）