基于項目管理模式的電力工程的項目管理

寇群

摘 要：社會在發展，時代在進步，對于國家電力公司來說，也需要有更先進的管理模式作為企業的發展基礎。所以，制定一套針對電力公司企業本身的新型項目管理模式可以完善項目管理體系，規避傳統管理模式下所存在的風險與漏洞，對提高企業經濟效益的實際意義作出貢獻。

關鍵詞：項目管理；電力工程；模式

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.24.144

0 前言

在體制改革的作用下，國家電力公司的運營模式已經從傳統的廠網一體化轉變成發電部分與電網部分。因此，根據重組后的電力市場體系來說，傳統的項目管理模式已經不能滿足目前形勢的需要，也已經不能完全適應現在的市場環境。由此可見，建立一套能夠滿足市場需求，符合電力公司體制改革后的新型項目管理模式顯得尤為重要。

1 缺點與不足

1.1 傳統模式

在傳統管理模式里，電力行業內實行總承包方式的只有小部分企業，而其他企業大多是在三方管理的模式下發展。業主與施工方和設計方之間擬定合同后，再由業主方找到合適的監理方來進行委托代理。最后，由監理方主要負責項目中的一切實施與管理。

運用監理管理的想法是好的，可是在實際執行的過程中，所呈現出來的效果往往與實際有所偏差。在開始階段，施工質量是監理方在施工時著重管理的重點。但是，隨著管理新模式的發展，工程監理出現了很多的發展方向。一種方式是在施工階段以前就已經開始介入。另一種方式是根據不同性質的劃分，業主可以聘請兩家監理方。一方負責檢測管理，另一方負責管理投資即投資監理。而回到電力工程方面來講，監理的職責還只是檢測員，主要還是進行檢測質量的工作[1]。

1.2 模式缺陷

我國對工程監理的概括可以分為投資咨詢、設計、招標、投標等幾個階段。具體涵蓋的職責主要包括：工程的投資和質量、管理工程的建設合同、協調各個方面的關系等。而在現實當中，由于受到種種原因的影響，導致監理對工作的管理介入太晚，對投資和其他方面不聞不問，業主與監理存在一定矛盾等缺陷。而產生這些問題的主要原因是業主對監理的要求很高，但是待遇很低，使監理工作時不能一心一意。所以想要避免這些缺陷的發生，就要采用一套完善的管理體系來進行管理[2]。

2 建立模式

2.1 建立與條件

建立項目管理模式可以根據目前的行業現狀，由業主自己組建的項目管理企業來解決工程方面的一些業務。其原因有兩點，第一點是工程的設計過程與施工實際方面有偏差，存在著經濟和技術不結合的現象。在電力工程的建設中，常常會涉及機電、水工、地質、金屬零件等多方面，而在目前的項目管理公司中，能涵蓋這么多方面的技能項目公司是非常少的，所以國家對工程項目的管理作出了宏觀調控措施，實行了工程總承包模式，而項目管理公司要改變管理模式是需要時間的。第二點是目前工程建設的過程中涵蓋許多機構，其中就包括由兩個部門組成的工程項目管理機構，即承包商方和業主方。一個負責宏觀的全面管理，另一個則是局部的項目管理，各自為營，所以使全局的建設很難同步起來。因此，在電力工程項目建設時，要適應全新的管理模式，讓電力企業和委托的項目公司去負責在建設中的全程管理[3]。

2.2 管理與組建

目前能夠全方面去管理電力工程建設的企業還不存在，因此電力企業必須要自己建立項目管理公司來進行管理。所以電力企業首先要從施工單位、咨詢公司等處招聘項目的管理人員來增強管理。引進的管理人員應具備長期的經驗，具有專業的工程技術，并有從事工程建設方面的相關資格證書，比如：咨詢工程師、注冊律師、注冊建筑師、注冊造價師、注冊結構師等。通過這些方面的專業人才和助理人員形成工程項目管理建設的核心力量。其次要建立矩陣式的項目管理組織結構。矩陣的平行方向表示項目建設的進程，包括施工、策劃、設計等。豎直方向則表示各個項目的專業，包括設備安裝、電力工程的地質、建設等多方面的專業領域。電力企業的管理對象是單一的工程項目，因此只有建立與工程項目相對應的管理要求。普通規模的企業可以采取矩陣式的管理模式，規模比較大的企業可以根據不同的地區實行不同的矩陣式模式。最后要明確項目管理的目標：包括安全控制目標、質量控制目標、進程控制目標、預算控制目標等等。在項目建設的過程中，制定目標管理，明確了與業主相符合的項目目標，才會加快施工進程、提高施工效率、在施工進程中，運用控制的手段，才能夠確保目標的按時完成。

2.3 模式的實施

項目管理企業很多都是由業主方自己組建的，作為獨立的管理公司其運作模式都是以自由發展的模式和施工方簽訂相關的法律合同。項目建設單位需與項目管理企業充分的交流，在合作的基礎上建立良好的信任關系，管理好現場和協調工作。實施項目開始到結束的全部過程的項目管理工作。

2.4 企業的發展

項目管理企業不能僅僅滿足于自身的發展，要根據市場的需求，將服務對象擴大來發展自己的規模。如今的市場還沒有盛行，項目管理企業在市場上的競爭對手還算比較少，要抓住這個時機，不斷的發展自己，加快由單一項目管理轉變成全面項目管理，成為市場上首先能夠進行項目全方面管理的咨詢公司，從而走向國際的舞臺。項目管理企業和單一項目管理企業的差別就是項目管理企業不僅僅可以完成單一項目管理的任務，還可以去全方面的管理，加強各項目之間的合作性和交流性，從而對項目工程的建設有著很大的改變。項目管理企業需要尋找外力的幫助，如國際合作等，通過與國外一些發展國家的合作，將國外先進的經驗運用進來，盡可能提升國內的管理水平。

3 結論

普遍來看，國外的管理都涉及到全方面的管理，同時還會發布工程的一些信息。所以，項目管理企業不應該局限于以往的傳統管理模式，而是努力引進先進的思想，及時向國外學習，收集更多的資料，將國內帶動發展，成為國際性的管理企業，參加國際化的競爭。

參考文獻：

[1]陳瑞.試論電力工程項目管理模式創新及其應用[J].低碳世界，2014（13）：75-76.

[2]詹翅.電力工程項目管理模式改進分析[J].科技經濟市場，2016（07）：50-52.

[3]蔡玉珍.關于電力工程項目管理模式創新與應用的探究[J].山東工業技術，2014（22）：208.