孫喜琢 打造羅湖醫(yī)院集團模式

作為深圳市羅湖醫(yī)院集團兼羅湖區(qū)人民醫(yī)院院長、黨委書記，孫喜琢勇挑醫(yī)改探路者的重任，創(chuàng)新性提出羅湖醫(yī)改新模式。

孫喜琢就任羅湖區(qū)人民醫(yī)院院長后，通過深化內(nèi)部改革、加強信息化建設(shè)、完善精細(xì)化管理、創(chuàng)新人事制度等措施，扭轉(zhuǎn)醫(yī)院落后和停滯發(fā)展的狀態(tài)，為進行醫(yī)改探索打下良好基礎(chǔ)。之后，在學(xué)科建設(shè)、績效管理、“互聯(lián)網(wǎng)+健康”、重構(gòu)城區(qū)醫(yī)療服務(wù)體系等方面不斷改革創(chuàng)新，進一步夯實和提升醫(yī)院的服務(wù)水平和能力，探索現(xiàn)代化醫(yī)院的治理之路。

孫喜琢提出，建立以“居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)、看好病”為目標(biāo)的醫(yī)療服務(wù)新模式，在羅湖區(qū)委、區(qū)政府的高度重視與大力支持下，出臺了以居民健康管理為核心，以理事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制為新型管理機制，以醫(yī)療保險支付方式突破性轉(zhuǎn)變?yōu)閷?dǎo)向，以做實做強社康中心（即社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）為手段，以政府以事定費補償機制創(chuàng)新為保障，以讓居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)、看好病為目標(biāo)的公立醫(yī)院改革方案。

2015年8月，孫喜琢組建羅湖醫(yī)院集團，優(yōu)化資源配置，統(tǒng)管區(qū)屬5家醫(yī)院和35家社康中心。集團院長是集團內(nèi)所有成員單位的唯一法定代表，不設(shè)二級法人，建立區(qū)域醫(yī)共體。合并集團內(nèi)各種“同類項”資源，成立影像診斷、醫(yī)學(xué)檢驗、信息、消毒供應(yīng)、健康管理、物流配送六大資源共享中心。成立社康管理、人力資源、財務(wù)、科教、質(zhì)控、綜合管理六大管理中心。集中管理行政后勤事務(wù)。作為一體化緊密型的醫(yī)院集團，羅湖醫(yī)院集團實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的一體化和資源的充分流動。

羅湖醫(yī)院集團推行“總額管理，結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”的醫(yī)保支付方式改革，探索醫(yī)保從“住院保險”向“健康保險”轉(zhuǎn)變。以與醫(yī)院集團簽約參保人為對象，且在不限制簽約居民就診行為和不參與醫(yī)保基金管理的基礎(chǔ)上，以上年度基本醫(yī)保大病統(tǒng)籌基金和地方補充醫(yī)保基金實際支付總額為基數(shù)，加上本年度全市醫(yī)保支出平均增長率，確定本年度應(yīng)支付總額，如實際收支有結(jié)余，由醫(yī)院集團留用，可用于人員激勵。反之，合理超支部分由集團與醫(yī)保經(jīng)辦部門協(xié)議分擔(dān)。這樣，集團必須做好健康管理，讓群眾少生病、少住院，才能多盈利，醫(yī)務(wù)人員待遇才能增長，醫(yī)院辦醫(yī)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)了由單純治病到關(guān)注居民健康的突破性轉(zhuǎn)變，把醫(yī)改的重心下移到基層，借助集團一體化優(yōu)勢，重點做實做強社康中心，解決基層少醫(yī)的問題。

羅湖區(qū)區(qū)長兼任醫(yī)院集團理事長，構(gòu)建協(xié)調(diào)統(tǒng)一的政府辦醫(yī)決策機制。按照“以事定費、專項補助、購買服務(wù)”的原則，切實落實保障責(zé)任。2016年，區(qū)政府財政預(yù)算衛(wèi)生經(jīng)費投入7.42億元，比2015年增長25.12%。社康中心預(yù)算投入2.02億元，占衛(wèi)生總投入的27.2%。區(qū)政府派駐財務(wù)總監(jiān)審計集團財務(wù)運行。

羅湖醫(yī)院集團落實管理自主權(quán)。一是成立理事會，實行管辦分開。建立法人治理結(jié)構(gòu)，實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的集團院長負(fù)責(zé)制，區(qū)政府履行出資人職責(zé)，委托理事會履行決策權(quán)和管理權(quán)，監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督。區(qū)衛(wèi)生計生局專注行業(yè)監(jiān)管。二是去行政化，賦予集團院長運營管理自主權(quán)，集團管理層由院長提名，聘任、解聘由理事會決定，不再由組織部門任免。取消區(qū)屬醫(yī)院行政級別和領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，實行全員聘用，并實行評聘分開改革，可高職低聘、低職高聘。

通過系列改革措施，孫喜琢帶領(lǐng)羅湖醫(yī)院集團破解了實現(xiàn)政府、醫(yī)院、醫(yī)生、患者的利益訴求一致，“醫(yī)院愿意放、人才下得去、基層接得住、群眾愿意去”等問題，醫(yī)療資源和患者有序下沉到社康中心，實現(xiàn)分級診療水到渠成，從而實現(xiàn)了“辦老百姓家門口的醫(yī)院、辦最富人文關(guān)懷的醫(yī)院”的目標(biāo)。