基于成本控制視角的集團預算激勵機制設計

楊茂東

摘要：預算管理作為一種先進的管理工具已經被廣泛應用到現代企業的經營與管理中，對于合理分配企業的資源、預測企業的經營風險、全面提高企業的經濟效益、推動企業的健康與可持續發展等有著積極的促進作用。本文將站在成本控制的角度，對集團企業預算激勵機制設計中存在的問題進行研究，并根據集團企業在管理中存在的預算松弛現象進行研究與分析，確定合理的預算基數，在集團中構建公平、高效的預算考核與激勵機制。為促進集團企業的健康、穩定、可持續發展提供有價值的參考。

關鍵詞：成本控制；集團企業；預算激勵機制；設計思路

我國企業實行全面預算管理已經經歷了二十多年的發展歷程，如：寶鋼集團、華潤集團、中石化集團等一些大型集團公司非常積極地實施了全面預算管理。但是，這些集團公司在實施預算管理時并不是一帆風順的，特別是在預算的編制與執行過程中，集團公司的下一級管理者為了自身的利益需求，利用在集團企業內部存在的信息不對稱的現實問題，向上級部門隱瞞自己的真實能力，造成預算管理問題頻出，特別是預算松弛現象極為明顯。這種情況下實行的預算信息根本無法真實地反映出集團企業的財務信息和管理水平，甚至對集團企業的長遠發展和整體利益造成了嚴重影響。預算松弛問題的存在對集團企業的績效考核、生產經營、激勵機制等造成了諸多負面影響，對于集團企業而言，由于其特殊性，預算松弛現象造成的影響也存在一定的特點，例如：集團企業中現有預算激勵中的預算基數僅僅考慮的是委托代理雙方的一種縱向約束，并未解決好橫向約束與多指標綜合考核存在的問題，更未充分利用集團企業的預算信息。

一、集團企業傳統預算激勵模式分析

集團企業之所以產生預算松弛的問題，主要是由于預算激勵存在問題，這也是我們必須要重點研究和思考的因素。在傳統的預算激勵機制中，無法對預算上報者形成有效的激勵與約束機制，反而成為導致預算松弛現象的主要因素。

（一）傳統的預算激勵機制忽視了對企業業績的評價

傳統的預算管理主要包含了控制、激勵兩大內容，但是在傳統的預算管理中，這二者之間無法實現良好的兼顧，更注重的是對預算管理的計劃、控制、協調等功能，預算的激勵機制成了控制的附屬品。例如：在傳統的預算激勵機制中，只是定期將預算的實際結果與預算結果進行簡單地比較，對存在的差異與考核的各責任部門的工作業績等進行掛鉤。

（二）傳統預算激勵機制無法實現企業戰略目標與預算目標的一致與統一

在傳統的預算管理模式中，預算目標一旦在期初制定好就沒有重大的變化，這就使得預算的目標失去了執行的基礎，全年的預算目標都是固定不變的。例如：在傳統的預算管理模式中，集團企業的下級管理人員很少參與到企業的戰略管理中，這些工作人員只是簡單地執行上級部門下達到本部門中的預算，一旦市場發生變化，集團企業的戰略管理就不能迅速適應這一變化。

（三）傳統預算激勵機制中固定目標與固定業績缺乏統一性

在傳統的預算激勵機制中，在企業戰略指導下，高級管理人員只是對企業的未來提出挑戰，并提供支持，但是真正掌握和了解市場行情的是戰斗在一線的企業員工。簡單而言，建立在相互信任的基礎上，企業集團的行政管理人員提供一個充滿了挑戰性、開放性的環境，而員工則根據他們的知識與工作經驗對不斷變化的環境和條件進行判斷，最終實現集團企業績效的持續改進。例如：有的集團企業中的固定業績是建立在中央集權、高管控制的基礎上的，行政管理人員與員工之間相互缺乏信任感，這樣根本無法實現企業績效的提升。再例如：傳統的預算管理激勵機制主要是定期通過對集團企業的實際經營成果與預算目標進行對比，并按照預算的完成情況對不同責任部門、不同員工的工作業績進行考核，并按照考核的結果、優劣狀況等給予員工獎懲。

（四）傳統預算激勵機制缺乏企業文化的氛圍和環境

在傳統的預算激勵機制中更注重的是企業的制度建設，即：通過既定的制度對集團企業的預算過程中的各種行為進行約束，并以此來保證預算執行的有效性，這也就造成集團內部各職能部門、各部門的員工為了能夠完成集團企業的既定預算目標而弄虛作假。在這樣的企業文化氛圍中，職工的社會觀念、道德意識蕩然無存。

（五）傳統預算激勵機制并未提升集團企業資源的分配效率

在傳統的預算中，主要是通過對未來一段時間內的預測，提前進行資源分配，這就很容易在集團企業內部形成“寬打窄用”、“預算余寬”的現象。這種模式下，集團企業的員工僅僅是為了完成集團的既定預算目標，并未在短時間內實現資源的合理調配、更未實現物盡其用的目的，對資源的調配也是一種靜態化的管理。

（六）傳統預算管理激勵機制更注重個人的作用

每當個人利益與集團企業的利益發生矛盾和沖突時，人們最先想到的是要采取有利于自己利益的行為，而這將對集團企業的長遠利益帶來影響和損害。例如：對利潤的操控。在當今這個知識經濟迅速發展的時代，個人力量觀越來越淡薄，傳統的以個人表現為基礎的預算激勵機制已經無法真正發揮激勵的作用，只有和職能團隊的整體合作意識才能避免各種利己行為的發生，才能實現對績效的有效控制。

二、成本控制視角下集團預算激勵機制的設計

（一）構建多樣化、多層次的預算指標體系

隨著全球經濟一體化發展進程的加快，傳統預算中主要以財務指標作為預算指標的做法，已經無法滿足全面預算管理的要求，更無法滿足微利時代對集團企業提出的降低成本的要求。這種過分強調財務指標的預算管理模式將造成集團企業的短視行為。在現代集團企業所面臨的激烈競爭環境中，如果不能對集團企業的外部環境進行正確地評價，企業就很難發現自身存在的缺陷以及面臨的機遇和挑戰，也就很難在長遠發展的競爭中占據成本優勢。而非財務指標的設定恰好彌補了這方面的缺憾，加強了對企業集團外部信息的了解和掌握，如：客戶滿意度調查、集團企業的產品在市場上的占有率、技術的創新與產品的創新等對集團企業發展的影響等。

（二）樹立以人為本的激勵機制

企業進行全面預算管理不僅僅是一門科學，更是一門藝術。因此，集團企業在設計預算激勵機制時一定要注意“以人文本”的基本原則，尊重不同的人格與獨立的個性，在此基礎上不斷提升全體員工的向心力、凝聚力、職業歸屬感、幸福感、認同感，實現對員工的民主管理。在每一名集團員工內心深處激發出來的潛力、工作積極性、主動性、創造性，能夠使員工每天心情愉悅地為集團企業的發展而努力、不斷開拓進取，從而為集團企業創造出更加優異的業績。

總之，預算管理作為一種優化集團資源配置、有效控制成本、合理規范管理的現代企業管理手段，已經在企業的管理實踐中取得了良好的效果。因此，各企業必須在瞬息萬變的環境中，積極應對各種挑戰，構建成本控制視角下的集團激勵機制，為促進集團企業的發展創造條件。

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（作者單位：徐州光環鋼管（集團）有限公司）