用三年深吸一口氣

劉寶華

這三年來北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司在華銷售順風順水，當家人倪愷是不是幸運兒？他和合作伙伴做了什么？

對倪愷（Nicholas Speeks）印象最深的一個瞬間是2014年8月25日全新c級上市發布會上。

那一次，奔馳把發布會現場變成了_一片街區，餐館、咖啡館、電影院、精品店、藝術畫廊散布在十字路口四周，每家店鋪里有真實的吃喝玩樂可以享用。

整個發布會要體現的是年輕與活力，倪愷和公司高級執行副總裁李宏鵬每次出場都是一路小跑沖上臺去。在某一個環節尾聲時，顯然下面又該倪愷、李宏鵬出場了，倪愷擦擦額頭上的汗，倆人不約而同深深吸了一口氣，向舞臺中央沖去。

這對企業老總來說是難得一見的一幕，充滿喜感，在他這個職位和年紀做這樣的事還如此認真投入，真是太拼啦！

《汽車商業評論》6月30日專訪倪愷時，距離他2013年1月1日就任奔馳銷售公司總裁兼首席執行官正好3年半。一周后奔馳2016年上半年在華業績公布，自奔馳銷售公司成立以來，實現了連續40個月的銷量增長。

對奔馳稍有了解的人都會認同，新銷售公司的成立是其在華發展的分水嶺。在那之前，雖然也頂著“汽車發明者”的桂冠，但奔馳在中國市場的表現飄忽不定，國產車與進口車兩個渠道、主機廠與經銷商之間不時曝出問題，像一輛變速器匹配不當的老爺車，行駛中經常出現頓挫。

奔馳銷售公司成立以后，新公司股東結構簡化、銷售渠道統一，消除內耗，加之新一輪產品逐個發力，過去3年半奔馳—直是增長最好的豪華品牌之一。

倪愷曾在員工大會上講過，在奔馳系統內，中國區CEO的職位后面曾經排了長長的隊，誰都想來這個全球最好的市場任職。但在2012年陷入低潮的時候就沒有多少人排隊了，這個職位能輪到他，是自己爭取來的。

倪愷跟《汽車商業評論》證實了這種說法。

2012年時他已經在日本工作了3年，業績不錯。得知中國區CEO將有人事更迭，他立即給老板發短信主動請纓，但老板沒有同意。

他沒有氣餒，繼續給老板發短信：“去中國的人選竟然不是倪愷？你確定嗎？”然后等來了老板的電話：“如果你真的想去，我可以給你這個機會。”

后來的事情人所共知。倪愷認為來到中國是他的幸運，他是一個喜歡挑戰、喜歡解決問題的人，“中國是全球最大的市場，我相信在中國工作的經歷是一次非常值得嘗試的體驗，在這里做的每一件事都可能意義深遠”。

一個服務于德國公司的英國人，在伊拉克、科威特、越南、波蘭、迪拜、日本工作過，見識了全世界的風景，來中國3年多，依然會為這片神奇的土地興奮。

“中國人的獨特之處在于大家都雄心勃勃，而且愿意為了讓我們的生活變得更美好而付出努力。”不知道是有意還是無意，雖然談論的是中國，這個英國人用的更多的詞是“我們”，而不是“他們”。

每次見到倪愷，西裝左領上佩戴的五星紅旗徽章格外顯眼，他甚至鮮少佩戴其他同事都有的三叉星徽。2015年9月，《汽車商業評論》曾隨奔馳團隊前往法蘭克福車展，公司給每位成員發了五星紅旗徽章，同樣去參加展會的經銷商代表也是統一佩戴國旗徽章，來自中國的奔馳團隊也是車展上唯一佩戴國旗徽章的團體。

倪愷說從他來到中國就這么干了，原因很簡單——驕傲。

好氛圍

2016年年中是奔馳在華發展史上一個值得記錄的節點：上半年銷量21.5萬輛，同比增長34%，超過了2013年全年銷量。銷售公司成立以來實現連續40個月增長，累計銷量已超100萬輛。

國產車方面，北京奔馳上半年銷量14.3萬輛、同比增長39.2%，同期一汽.大眾奧迪27.5萬輛、增長15.2%，華晨寶馬14.2萬輛、增長1.75%。自北京奔馳建立以來，首次在半年銷量上超過華晨寶馬。

下半年，奔馳譜系中最暢銷的E級全新車型上市，按照目前三年增長趨勢，奔馳有可能比預期得更早地完成對寶馬的超越。

對汽車企業來說，產品有波峰波谷、銷量數字有起伏都是正常現象，重要的是數字背后能否形成一套科學合理的體系，以維持長期穩定的發展。

2013年11月，奔馳母公司戴姆勒與北汽集團完成一系列股權交割協議：戴姆勒持有北汽集團旗下北京汽車12%股權，北京汽車在北京奔馳的持股比例增加到51%，戴姆勒在銷售公司的持股比例增加到51%。北汽亦計劃在適當時候入股戴姆勒，最終實現雙方交叉持股。

對北汽來說，此事最大的意義在于對北京奔馳實現控股，1%的股權增加能讓北京奔馳在其報表中從“投資收益”變成“主營業務”，直接促成了2014年12月北京汽車登陸港股上市。

對戴姆勒來說，這一舉動（至少在北汽入股戴姆勒之前）打破了“外資在中國合資公司中持股不得超過50%”的傳統，成為首家入股中國本土汽車制造商的外資汽車企業。

一樁對雙方都有益的交易，需要的是領導人的敢想敢為和彼此深深的信任，以及長期攜手發展的默契。

今年6月，北汽正式收購福汽集團所持福建奔馳35%股權。至此，北汽與奔馳的合資延伸至北京奔馳、北汽福田、福建奔馳三大板塊，涵蓋乘用車與商用車，北汽成為奔馳在華非常重要的合資伙伴。

好產品

永遠樂呵呵的倪愷很容易被貼上幸運的標簽，因為自他上任以來，奔馳全新一代產品競爭力明顯高出競爭對手，銷量激增和市場份額攀升是水到渠成，加之合資雙方股東的水乳交融，似乎銷售公司躺著就能成功。

“所謂幸運都是自己創造的，奔馳目前在中國所取得的成績也是我們一手創造的。”剛來中國就遇到銷售困難局面的倪愷顯然不認可這種標簽。

產品好了就能賣好當然是一廂情愿的想法，叫好不叫座的產品不僅在汽車業，在任何行業領域的例子都足夠汗牛充棟。

銷售公司不只是賣車，對當地市場需求的洞察、對產品本土化的改造、對銷售渠道的布局整合、對經銷商的服務管理、對消費者的關懷維護、對品牌的塑造傳播，都是銷售公司的職能。這也是汽車企業的研發、造型、采購等業務都非常重要，而唯獨銷售板塊普遍成為獨立公司的原因之一。

產品方面，倪愷認為：“‘好產品在歐美和在中國的定義完全不一樣。對我們而言，好產品需要基于我們對中國市場的了解，滿足消費者多樣化的需求，而且我們需要把這個產品遞交到客戶手中。”

對比奔馳近年來每款車型的海外版和國產版就能發現，國產版的舒適配置、電子配置、豪華感都明顯高于海外版，這都是基于中國市場的需求做出的本土化改造。

比如獲得2015第二屆軒轅獎豪華品牌標桿獎的全新C級長軸版轎車。軒轅獎評委、國家信息中心信息資源開發部主任徐長明評價說，中國豪車市場競爭激烈，入門級車型價格下探嚴重，幾乎模糊了豪華車與普通車的邊界，奔馳通過全新設計的長軸距C級車，不僅重新確立了豪車價格，而且滿足了相當一部分消費者對豪車的需求。

再以將于2016年下半年上市的全新E級為例，軸距在海外版基礎上加長140毫米達到3079毫米，后排中央觸控屏可以讓后排乘客便捷控制座椅加熱、多媒體播放器、空調、遮陽簾、氛圍燈、香氛等功能，后排座椅角度可調，這些舒適配置都是針對中國用戶習慣做出的改變。

隨著中國市場重要性的持續提升（2015年已成為奔馳全球第一大乘用車市場），中國用戶偏好已經越來越深地影響到奔馳全球車型的開發，這些市場和用戶信息的采集、分析、與研發部門的溝通都由銷售公司主導。

更多努力

新銷售公司的重要性表現在更多方面。

銷售渠道方面，銷售公司的成立結束了以往奔馳國產車與進口車兩個渠道、兩套體系的歷史遺留問題，以一個奔馳的統一形象面向市場，對生產商、經銷商、消費者來說都是重要利好。

經銷商關系方面，銷售公司在2014年成立了奔馳戰略經銷商俱樂部，通過與戰略投資者溝通的加強，讓此前由奔馳經銷商自發成立的奔馳經銷商聯合會從早期團結起來跟廠商爭取利益變成了雙方深度溝通的有效渠道，經銷商代表參與到奔馳各項政策的制定中。

消費者關懷方面，銷售公司在最近兩年中對售后服務做出四次重大調整：2015年1月對零配件價格進行了大幅度調整；2015年中推出新的修養套餐產品；2015年底推出專享快修服務，縮短了客戶修車保養的時間；2016年3月針對客戶高頻次使用和更換的主要易損易耗件再次進行廠家建議零售價調整，零配件價格總體平均下調18%。

品牌塑造方面僅需舉一例：今年4月在北京三里屯開業的Mercedes me體驗店，結合餐飲、娛樂、休閑、購物為消費者提供“有品牌指引、無銷售壓力”的客戶體驗，對豪華汽車品牌的年輕化、時尚化是一個絕佳范例，它讓奔馳不只是一個汽車符號，還成為一種生活方式。

值得一提的是，Mercedes me項目的理念來源于倪愷任奔馳日本負責人時發起的嘗試。

當這些成績被一一梳理出來，很難有人再說這個經歷過兩伊戰爭、日本地震的英國人和他領導下的中國奔馳銷售公司躺著就能成功。

他日常工作中的投入與敬業也不只是裝作年輕人一樣輕松跑上舞臺。他的同事告訴《汽車商業評論》，今年春節前，為了拍攝猴年拜年視頻，同事建議倪愷扮成孫悟空形象，他覺得很有趣欣然答應。但是，扮猴王需要臉上粘滿“猴毛”，上妝卸妝都會很不舒服，于是工作人員開始只象征性地粘了一點在他臉上。然而倪愷馬上表示不滿：“既然要扮，就來真的，這哪像個美猴王的樣子？”

面對這么拼的英國大叔，想想三年后就是豬年，讓我們隱隱為他擔心起來。

無論歸因于產品、服務還是品牌，倪愷來到中國的3年多確實是奔馳在華發展的黃金時代，但他認為還遠沒有到最好的時候：“我們不會被目前所取得的階段性的成果沖昏頭腦。在中國市場，我們在德國豪華品牌中仍然是第三位，存在改進和提升的空間。我們需要繼續日積月累，最終才能達到我們所期盼的位置。”

這聽起來像是在說2014年8月那個夜晚的一幕，他與李宏鵬還沒有到舞臺中央，只是在舞臺下一起深深地吸了一口氣。