陳斌波：給自己選定一個方向

葛幫寧　賈可

他如何面對自己的艱難時刻？有沒有妥協過？是否相信命運？他如何看待人的初心與情懷？

那天早晨，他沒有開車，而是大約跑步十公里到辦公室接受我們的訪問，姿態相當放松——白色速干T恤外面套著東風本田白色工裝，戴蘋果手表的左手搭在右手腕處，藏青色長褲，CROCS輕便帆布鞋，

52歲的他看起來比實際年齡更年輕，框架眼鏡后面的雙眼偶爾閃過幾絲笑意。他音調不高，稍不留意就很可能錯過一些細節。他笑起來的時候，陽光似乎就打在他的臉上。

知道他喜歡上了馬拉松，但卻不知道他竟然背著舊背包，跑步上班。這是2016年6月23日早上8時10分左右，沖完冷水澡到食堂吃完早餐后，他神清氣爽地出現在我們面前。

東風本田執行副總經理陳斌波平常的一天就這樣開始。

辦公室還是老樣子。只是在會客室與辦公室之間多了一道隔離玻璃門。門外電子顯示屏上跳動著東風本田當前各車型銷量數字，它們處于時時更新狀態。門里多了一塊白板，上面寫著他當天的日程安排：第一項就是接受《汽車商業評論》獨家訪談，接下來是需要他參加并做出決定的各種會議。

他的辦公桌稍顯凌亂，右上角擺放著筆記本和一些文件。那個用了七八年的舊背包隨意放在黑色真皮座椅上。辦公桌背后，書柜里陳列著一些文件夾、書籍、獎杯和車模。書柜上方“寧靜致遠”四個繁體字雄渾蒼勁，頗有風骨。

看得出來，陳斌波心情頗佳，事實上他有理由如此。

“定下我認為正確的目標”

《汽車商業評論》：我們先來談談2014年，東風本田對銷量目標做過幾次調整，但仍然沒有達成；外界質疑聲不斷；主力車型CR-V陷入競爭重圍；骨干車型商品力下降；如果不是杰德支撐，可能數字會更難看……我們每個人都會面對自己的艱難時刻，在您20多年的職業生涯里，這是不是最困難的時候？

陳斌波：是非常困難的一個時間點，但還不是最困難的時候。當時產品結構調整還沒完成，CR-V獨力支撐的狀況也沒有改變，正好處在產品調整過程中。

在2015年商務大會上，朱（福壽）總（時任東風公司總經理）用16個字總結東風本田：定位獨特無人能比，風險隱存機會永在。他講到東風本田制勝的原因，也提出成也商品，敗也商品的警告。您當時是什么感受？

他總結得非常正確。其實當時我們的調整已經開始，具體情況他都很清楚。這種前提下，如果不完成商品的重新構化，未來風險就非常大。這是一方面。

另一方面，商品的重新構化給我們帶來了機會，但這些商品還沒有更好地打開局面，實際風險也存在，所以是機會永存，風險常在。

同樣在這次商務大會上，您提出庫存是萬惡之源，建立良好的產銷平衡體制是庫存管理的核心，搭建和諧的廠商溝通平臺是建立信心的基石。我們也觀察到，您用了相當長時間來治理庫存，具體是怎么做的？

2014年底我們庫存比較大，特別是終端庫存，應該說到了嚴重地步，必須用一個痛苦的歷程把它調整到合理范圍內。結果我們用4個月把庫存降到1左右，到（2015年）4月底基本完成庫存轉換。

清除庫存，首先是容量，其次是結構，不僅要管總量，還要管結構。一旦確定方針，不管遇到什么問題，都要堅決實施。一個良性系統才是一個好系統，否則只解決一時問題，不能解決一兩年甚至更長時間的問題。

我們關注終端銷量。雖然2014年批發量同比下降，但終端銷量已開始上升。我認為，這是一個良性態勢的開始。當年底XR-V上市，企業慢慢進入良性發展期。說實話，完成調整也要克服很多困難。我們增加XR-V供給量，降低一工廠生產結構，把二工廠產量往上調。

我們認為，2015年上半年東風本田的日子甚至比2014年更難過，當時發車量只有1萬多輛/月，而且幾乎看不到亮光……這種狀態下，您如何做到不受干擾，保持東風本田慣有的節奏和步伐？

應該是五六月份后，我們就恢復到正常狀態。前面4個月主要幫經銷商去庫存，每月發車1萬多輛。5月發車2萬～3萬輛，6月發車3萬多輛，這就進入正常結構運轉，而且這種結構和年度測算目標是匹配的。我一直說，去年完成40萬輛的壓力比今年完成50萬輛還要大得多。

即使是東風本田內部，當時也有很多人持焦慮和觀望態度，甚至還有聲音認為，您不一定能堅持下去……我想知道，內外交困之下，您是怎么走過來的？

每個雙月，東風集團會召開運營分析會，那時候我作報告，其他企業都在增長，我在下降，也很不好意思。

但一方面，集團領導堅決支持調整庫存的做法，另一方面，我也告訴他們，我們終端銷量在增長，而且好于過去。這種態勢表明我們能走過這個危機，所以他們對我們也有信心。這樣我說，請給東風本田幾個月時間，我們可以扭轉這種局面。結果2015年上半年，我們就達到跟前一年同比相當或者略高的位置。

但從30萬輛到40萬輛，這個增長幅度很大，能不能完成任務，大家還是有所疑慮。一個體系健康后，它的后發力量是很大的。我們建立的是整個體系的信心，包括經銷商和供應商。其實我們產量下降時，供應商也備受打擊，后來他們看到調整的結果，看到變化的歷程，體系信心就這樣建立起來。所以我這人做事，只要定下我認為正確的目標，就會想辦法實施到位。

“最重要的是節奏不能亂”

《汽車商業評論》：怎么構建一個完整的體系力，并讓它健康發展，您在這方面的經驗是什么？

陳斌波：需要時間。我經常參加供應商會議，跟他們交流，也經常跟經銷商交流，知道他們的問題所在。怎么把問題闡述清楚，得到他們的理解，這是主機廠必須要做的事情。

還有一點非常重要，你要給股東，給投資者，給合作伙伴明晰思路，總結過去教訓。我剛才提到調整庫存，就是對2014年整體結構沒有把控好的結果。大到運營一個汽車公司，管理一個體系，小到做市場，做營銷，最重要的是節奏不能亂。節奏亂了以后，整個體系就會出問題。

這么多年來，我把對節奏的把握作為最重要的事情來抓。再加上對大勢判斷基本準確，以及各種各樣的溝通，這樣才能說服股東方支持我們做調整，給他們展現未來我們到底怎么做的完整思路，這是值得記取的經驗。

您提到股東方的支持，他們怎么做支持？

當時朱（福壽）總（經理）一再提醒我們庫存太大，要想辦法解決庫存問題。他在很多場合都表達過這種意見，為后面支持我們調整庫存創造了一個很好的空間。

我也非常感謝當時的搭檔鈴木麻子（時任東風本田總經理），我們的美女總經理。對這個問題深入探討后，我們達成一致意見：她去說服本田，我來說服東風。這樣就創造了一個有利于戰略實施的環境。

現在事實又證明，我們不僅完成了40萬輛任務，而且還給今年打下非常好的基礎，整個體系才充滿信心，這非常非常重要。有時候哪怕任務如期完成，但體系沒有實施的信心，大家也不是非常愉快非常開心地去接受目標完成任務，那么總有一天，你還是會遇到問題，還是要做出調整。

您怎么看鈴木麻子和您搭檔的這兩年？

2014年她到任，正好處于產品調整期。我們在困難時期開始搭檔，慢慢把局面扭轉過來，企業進入良性發展軌道，然后她調任。其實這兩年來她也克服了很多困難。

一個企業在運作過程中潮起潮落，是很正常的形態。我一直認為，本田有獨特的地方，它從來不追求一時的銷量突進，它也不會去干不太理性的事，它就是一個穩打穩扎的典型代表，按照自己的架構去做。

在營銷方面，您非常痛恨以犧牲價格來換市場的出牌方式。但為了達成階段性目標，您有沒有做過妥協？您如何看待這些妥協？

有啊。怎么會沒有呢？2014年CR-V就做過妥協。有時候沒辦法，必須要做出妥協，但是你要有辦法把它挽回過來，把握好節點，把握好節奏。

價格是營銷中的一個重要環節，你不能一味埋頭按照節奏走，而不關注外面態勢。畢竟你是市場參與者，需要對比市場變化，在市場平衡中找到自己的位置，這是制定價格的重要原則。

我們來談談新思域。從2006年到2016年，從第八代到第十代，它貫穿著東風本田成長壯大的始終。它經歷過中國市場最好的時候，也見證過最壞的時候。對這樣一款車，您如何定位它的角色？

它是中堅產品，意義非同尋常，是再打開一個支點的希望所在。如果這款車不能在市場上取得突破，東風本田就不可能形成現在這種格局。所以第十代思域上市時，我說，它具有絕對陛意義，這一仗，只能贏，不能輸。

打贏這一仗，整個一盤棋都活了，我們才能以多點支撐方式構建一個完整的產品鏈，才能開始進行品牌構建，才能真正打造有個性的健康良性發展的企業。因此，我們對十代思域寄予厚望，從去年開始就重點琢磨該怎么走。思域產品已經具備足夠的產品力，剩下就是怎么把握機會真槍實彈干出來。

當然也不否定，第九代思域以及它的中期改款都沒達到預期目標。我們可以做得更好，但因各種原因沒有做好，這就是深刻的教訓。在總結教訓的基礎上，第十代思域應該怎么做？這是我們要解決的問題。

對于教訓，您們是如何總結的？

產品力是第一位。產品要超前開發，要預判市場變化趨勢，而且與中國整體變化趨勢相吻合。第八代和第十代思域都有革命性變化，新思域在動力、性能、外觀、內飾等方面都有重大變化，正好滿足年輕一代消費者要求。

思域是支點。CR-V是根基

《汽車商業評論》：新思域達到心理預期了嗎？

陳斌波：超過預期。每天訂單500輛，一個月就是1.5萬輛，但目前產能只有1萬輛。產能爬坡有個過程，工廠天天加班拼命生產。現在接訂單，兩三個月后交車。如果供應量充足，能做到一個月就交付，訂單量應該會更高。而且思域現在只推出了1.5T，1.0T計劃下半年推出。

下一步最重要的是產能挑戰，如何盡快地將產能提高到與市場需求相一致的水平。該投資就再投資。

其他產品是否會受到影響？

有些影響，因為產能不夠。XR-V每月約1.3萬～1.4萬輛。二工廠產能每天1060輛，22個工作日，產能整體上不夠。因此就有可能犧牲其他產品，才能保證對新思域的需求。

為打翻身仗，聽說您把所有資源都向思域傾斜。從結果看，市場表現也不錯。具體來講，這場仗是怎么打的？前期做過哪些準備和鋪墊？產品和營銷方面又做過哪些調整和布局？

調整涉及各個方面。從培訓開始，思域這個產品的所有要點，都要讓一線銷售顧問接受并真正理解，這樣才能向客戶更好地講解，這是最基礎的事情。

市場活動方面，上市就要做到有震撼力，有沖擊力，要告訴大家這是一款完全不一樣的思域。把這個理念貫穿到活動中，線上怎么做？線下怎么配合？傳播也是營銷戰略中的重要環節，產品怎么定位？要達到什么目標？在什么市場去獲得客戶等，這些都必須充分考慮。

思域前期投放是其他車型的一倍。什么概念？假如說以前其他車型花1個億，那思域我們就會用兩個億，集中火力來引爆。這款車在北美非常成功，引發國內高關注度，順應這個潮流，繼續往上跑。到上市當天，百度關注指數達3.8萬，超過所有日系車型，形成爆點。

更具體些，新思域的培訓跟其他車型有何不同？

我們把整個車型拆開，讓經銷商來對比競品。其實我們對思域定位做過調整……

怎么調整的？

最早競品是卡羅拉，但后來發現卡羅拉跟思域不在一個層級上，再跟它打就沒必要。后來做調整，盯著速騰1.4T。思域產品力強，有這種信心。

思域的真實客戶都具有什么特征？

第一，年輕化非常明顯。第二，忠誠度很高，退訂的不多。思域代表的是未來消費者，代表趨勢，代表消費變化。如果這個客戶群是85后甚或90后，從思域就可反映他們的購車習慣。

這是一個典型的營銷案例。

從頭到尾我們都非常重視。這款車真正體現東風本田的體系能力和品牌要素。思域上來后，東風本田體系才完整。有CR-V、XR-V和思域這三款主力車型支撐，每個月就能做到4.5萬輛。按照這種進程，今年肯定超過50萬輛。

這樣豈不突然就沒挑戰了？

現在挑戰的是生產制造能力。

再來看CR-V，您又如何定位它在體系中的角色？

CR-V是定海神針，是根基，更不能動搖。一工廠生產CR-V，二工廠生產思域，這兩款產品很好地支撐起兩個工廠。CR-V擁有很多品牌資產，甚至它的影響力比東風本田還高很多。對這款產品，既不要急躁冒進，否則損失的是根基，但同時要密切關注它。一有風吹草動，我們立馬就能劇烈感受到。

在您看來，思域和CR-V，誰更能代表東風本田形象？

CR-V是基礎，但它不一定能代表東風本田未來希望達到的目標，或者說希望的走向，但思域能更好地代表未來。其實這兩款車都引領了一個時代，無論是對車市，還是對東風本田，都是非常值得我們去做好的產品。

CR-V的保有量已超過150萬輛，某種程度上，東風本田的品質、可靠性這些方面，都可以通過這個客戶群去傳播。我經常說，一個企業的定位，會隨著時代變化而變化，要跟上時代的步伐。

小市場與大份額

《汽車商業評論》：我們再來談談其他車型。50萬輛格局里，思鉑睿和艾力紳表現如何？

陳斌波：思鉑睿要看市場變化。B區隔的絕對數量在下降，不管是雅閣、凱美瑞，還是天籟、帕薩特、邁騰，總量都在往下走。挑戰有前提，思鉑睿是運動型，你不能逆潮流而動，現在每個月2000輛，維持增量的穩定。

艾力紳每月銷量2500輛。進一步分析市場構成，30.98萬元占50%，29.28萬元占30%，主要是這兩款車。這種區隔在市場中與競品產生交叉，其實是最有利的市場行為。艾力紳拉升的是30萬元MPV市場絕對量，以前這個量不大，GL 8熱銷的是20萬元左右車型，30萬元賣得少。

作為東風本田體系最貴車型，作為對生活品質要求較高的家庭用車，艾力紳正在引領這個潮流。這是我希望達到的一種狀態，當時定位就這樣，因為要跟奧德賽區別，但沒想到高配能賣這么多。

那么杰德呢？我記得做杰德時，挑戰也很大。

受XR-V、新思域的影響，杰德銷量有所下降。杰德、XR-V、新思域這幾款車都在一個價格帶，互相有替代。杰德到了中期改款階段。

在細分市場里，杰德也是一款成功產品。一是非常時尚，二是空間很大，真正喜歡的人會非常喜歡。有企業就一直在研究我們，問杰德為什么能賣這么好？

整體看東風本田的布局已比較理想。

走向良性循環，有主要支撐的產品，有打細分市場的產品。而且主要支撐產品個性鮮明，東風本田就是一個有個性的企業。

平臺目的達到后，就要去塑造品牌。我們終于實現過去延續下來的概念，也就是劉（裕和）總說的小市場，大份額。我現在要做的是把個性化和整體布局結合起來。

具體來說怎么做？

首先找到客戶群體，然后看怎么跟他們溝通，去打動他們。所謂做營銷，不是沒有基礎，你要和車型結合起來做，這樣才能更好地和客戶溝通，你說的東西別人才相信。最終要看客戶是否認同，而不是自說自話。

您怎么知道目標消費者在哪里？怎么做市場調研？

市場調研要帶著懷疑態度去做。我為什么說理性分析很重要，就拿思域來說，產品特色擺在那里。年紀稍大的人，他肯定不會買，就這么簡單。所以我們定位85后，溝通時看有哪些點能打動他們。上市銷售3個月后，再抽取樣本對購車者做調查：用車情況如何，哪些滿意，哪些不滿意等。

您怎么看自主品牌向上突破的難題，產品確實不錯，但價格再往上卻很難。

這條路必須要走，不走不行。有時候可能一代產品不行，要做兩代產品甚至三代產品，要有這個信心，做品牌就要付出代價。很簡單，做大還不容易嗎？但只做大有什么用？你的技術水平，你的核心要素不去做，只能永遠趴在那里，永遠都是低價的代名詞。

最后就是惡性循環。

做營銷，做企業，要面對這種壓力。只要是為整體戰略服務，那就堅持去做。這就牽涉到戰略選擇問題，你扎堆去打仗，去搏殺，在里面找到自己的定位，這也不失為一種戰略。很多時候我們碰到兩難選擇，說白了就是量。

您對汽車電商怎么看？

路還很長，要慢慢探索。不管怎么做，首先商業模式要成立。汽車電商我們探索過很長時間，也做過很多探討，基本都是以020模式展開。這種模式離不開線下，離不開實體店，汽車電商必須和終端（4S實體店）形成合理利益分配機制。

從價值鏈上分類，只有成本節約，這個模式才成立。汽車電商就是直接面向4 S店，在這個環節里加進一個環節。最后無論是企業還是經銷商，只要成本節約，就可以把節約的成本給你，這就對了。如果沒有這種模式，說破天都不可能，這就意味著用汽車電商取代4S店不可能。

反過來，4S店能不能接受這個概念？我認為有可能，探討出一種模式來。比如網上直接訂貨，沒有資金成本，人員減少意味成本節約，成本節約就可以重新構建利益分配模式。不就是這么回事嗎？現在無非是把不好賣的車拿給他賣，所謂模式探索，其實根本就沒走到這個路上。

大水庫與小水庫

《汽車商業評論》：經銷商這塊情況如何？您還在擴網絡嗎？當前形勢下怎么擴？

陳斌波：90%以上賺錢。庫存系數一直控制在1.5以內，從2014年底就按照這個目標做。有的可能不到1，有的會到2，到2時我就開始管他。

我們現有特約銷售服務店426家，直營店100多家。今年目標是440家，去年是420家。網絡擴展速度也要控制。

新增這20家主要分布在哪些區域？

大城市網絡基本沒動，主要對（大城市）不足的地方做些補充。往下延伸要繼續做，根據市場容量看這個區域能不能養活這個店。網絡布局也很有學問。

算起來，基本一個店一年銷量1 000輛左右。

今年目標是平均1200輛，這樣440家店賣四十幾萬輛，目標就能達到。有個概念一定要去算，隨著人工費用、土地成本增加，銷量不能適度增長就無法克服成本。網絡發展要適度，太超前不行，太滯后也不行。一個店一個月只賣幾十輛車，生存下去的難度就很大。

我對小店非常關注。有些地方賣不到那么多怎么辦？我不給它設目標，它要什么車型，要多少輛車，根據它的需求來。它只要賣好一兩個車型，就能生存下去，但它確實能給我們提供一個觸角，給消費者提供服務，并開拓市場。

我會逐步把一個月只賣50輛的店消滅掉，為什么？這些小店的承受能力，包括容錯能力都很低。對這種店，多給它四五輛車，很快就把它壓死了。策略要調整，有時要換位思考。

舉個例子，石嘴山市一年上牌數6000輛，我們在那里也有一個店，你說怎么辦？不給他下任務？我考察過這個店，過去一個月給他一輛思鉑睿，這個數很少吧，但他賣不動，五六個月下來一輛都沒賣掉，資金都被壓死了。像這樣就沒必要。

消滅這些不合理的小店，是從什么時候開始的？

從拉薩開始試點。前年我就琢磨拉薩，拉薩我去過兩次，也比較了解。店里要擺輛車，非要給它紅色，紅色在別的地方好賣，但在拉薩賣不動。他們說，我這里就賣SUV，你多給我CR-V、XR-V就行，別的車少給。我說，別的車你要有庫存，有一兩臺（輛）就行。我給你設定一個庫存線，其他車根據需求定。

他以前一個月賣不到50臺（輛），去年我和他打賭，我說，你賣到100臺（輛），我就請你吃飯。結果去年10月，他們就賣到100臺（輛）。你想，在拉薩啊，從50臺（輛）到100臺（輛）是什么概念？相當不容易啊！

我們要去琢磨這些事。我現在天天盯著數據，每月銷量一下來就分析，哪些店該消滅掉？現在還有56家小店，包括新店在內，前5個月終端銷量小于250輛。然后分析，突破點在什么地方？準備怎么做？

只有把這些小店消滅掉，才能保證體系的穩定。我們靠體系銷售，體系的穩定性，體系的生存狀況，體系的能力，對我們都至關重要。現在還有企業說，你不干算了，換一家干。你以為未來還是這樣？我告訴你，未來真沒人于，你怎么辦？他干不掙錢，其他人干就能掙錢？都不掙錢誰還跟你干？

現在也有種現象，合資不干，去干自主品牌。因為自主給的條件優惠，合資不掙錢。

不管是合資，還是自主，作為投資者，掙錢天經地義。我經常說，企業不掙錢不道德。如果50%的經銷店不掙錢，一定是品牌出了問題，這還用說嗎？

所以廠家要做廠家的事情，商家要做商家的事情。只有把整條路打通，你的產品，你的市場舉措，你對市場走向的判斷，才有可能被理性地執行下去。該促銷的促銷，不要往下壓。

我腦海里一直有個場景：一個大水庫在山上，代表廠家，下面一圈小水庫，是經銷商。小水庫只能盛那么多水，當超過承受能力，哪天大水庫使勁往下放水，小水庫就全亂了，整個體系崩潰。

道理就這樣。

“一個有特點的企業”

《汽車商業評論》：除銷售外，您這幾年還在制造、產品規劃方面做了很多努力。面向未來您做了哪些布局？

陳斌波：到2020年的產品規劃已經做完。未來動力總成，工廠建設這些基本能力，以及到底要做什么車，按照自己的節奏走就行。

有可能不到2020年就能實現100萬輛？

我們不會為追求量而追求量。這會產生很多負面因素，因為你一定會想怎么去沖量，有很多企業為此付出了慘重代價。

但您以前有個觀念，市場好的時候不沖量不合算。

的確是這樣。但不能老寄望于市場好為前提。規劃不能那樣做，否則會放大你的錯誤。市場好的時候要抓住機會，但更要穩健。

現在的宏觀經濟環境，與過去比有了很大區別，中國已經告別高速增長時代。這兩年我明顯感覺交稅比例逐步上升，而且勞動力成本也在剛性上漲，兩頭擠。

您現在親自跑市場還多嗎？您如何安排自己的時間？

也有。該誰管就讓他管，我交待下去。這個地方要出問題，你們給我搞定，應該怎么搞定，可以給指導意見。我認為管到一定程度，就是發現問題解決問題，你發現問題，讓下面人去解決問題。怎么解決？靠流程，靠體系運作。

沒有體系，這么大企業根本搞不下去。不管做什么事，心態要好，看到問題著急上火，最后肯定把自己搞得一塌糊涂。解決一個問題就是進步，慢慢地一步一步來，這些問題不就解決了嗎？

其實這幾年來，最重要的是您把東風本田體系建好了。

對。首先，搭建構架。這樣不行，就把構架改一改，弄一弄。先明確未來方向，應該建一個什么體系去運轉，然后開始搭建。

其次，逐步解決問題。這些問題涉及制造層面、采購層面和銷售環節，當然有輕重緩急，你就一步一步做，千萬別急。我剛才說過，一上來就翻天覆地，革命性變化，直接把自己革得沒命了。

東風本田體系搭建完成是什么時候？

2010年以后，東風本田整個方向發生變化。二工廠建設時，我說，用三年時間搭建適合50萬輛產量的平臺。過去我們就一個工廠三款產品。現在要看50萬輛需要多少產品支撐，也就是構架產品模式，生產組織模式，工廠管理模式和營銷模式。不解決這些問題，企業就無法支撐。

到2013年，基本構架出來，流程也建起來了。并不是說過去有什么不對，過去那種環境，企業就按照那種方向做，未來要按照50萬輛的規模去做，就要做出改變。

舉個例子，原來銷售很簡單，就一個銷售部，負責市場營銷和售后服務，這樣肯定做不細。然后面向年產量50萬輛，面向兩個或三個工廠慢慢分類，體系至少不能亂。

隨著產銷量增加，以小而精著稱的東風本田形象是不是也要發生變化？在通往50萬輛的道路上，我們又如何定位現在以及未來的東風本田？

一個有特點的企業，一個通過產品能更好地與某一群消費者溝通的企業。它不以產品線見長，不以覆蓋所有區隔方式解決問題。本田本身也沒那么多產品，這是它的特點和基因。有了這個品牌理念，我們提出，未來東風本田是一個以時尚、運動、年輕為代表的企業。

“人有時候需要妥協”

《汽車商業評論》：目前第三工廠進展如何？產能怎么設計？預計什么時候建成？將來生產什么車型？

陳斌波：（第三工廠）項目已經重新啟動，就在（武漢沌口）經濟開發區，神龍三廠旁邊。生產車型會和未來產品相結合。

50萬輛之后，您的下一個目標是什么？

下一個目標？我真還沒想過。其實，還有很多的事情要去規劃，要去做。大環境在變，一個企業也需要據此而變化，我在這里快7年了，也許我的思路是對的，但沒有變化也不行。

讓人欣慰的是，經過調整后，東風本田已進入一個較好的發展時期，未來它還會厚積薄發。不論是產品安排，還是合作伙伴共贏，以及市場和體系，都非常穩健。企業發展到這種程度，最困難的時候已經過去，不管誰來干，只要不是胡干亂干，我覺得基本維持發展態勢沒有問題。

只要按照既定方向和目標推進就可以。

也不完全是，還要根據市場變化采取不同策略。畢竟我們每天都在跟市場打交道，每天都在跟事物做溝通，每天做的事情都會受環境影響。但總體格局已經形成，不要去改變它，只需考慮具體執行環節和細節。

像東風本田這樣的企業，它不是靠一個人，而是靠一個團隊來實現目標。如果離開任何一個人，這個企業就出問題，這樣的企業就不能成為一個永續經營的企業。很大程度上，要靠企業自身運轉，就像一臺機器，靠相關部件構成。它有自己的邏輯，把這些東西形成并傳承下去，企業才能真正做到良性運轉。

也就是說，即使有一天您離開東風本田，它還是會按照自己的邏輯前進？

對。這是我一直想追求的結果。在你有限的生命里，不管在一個地方做多長時間，最終都是有限的。你個人的經歷和生涯，跟一個企業的持續不可類比。企業做好后，才能延續下去。要形成企業運行的最基本方法，這是最重要的事。

您做企業這么多年，一直在市場上打拼，有意氣風發的時候，也有情緒低落的時候。經歷這么多風風雨雨后，您有遺憾嗎？

職業生涯中怎么會沒有遺憾呢？有遺憾很正常，有遺憾才能說自己不完美，自己沒有盡最大力量去做。我想，每個人都會這樣，這是很正常的事情。

對東風本田，您的遺憾是什么？

（我的）遺憾是這個布局，這種進度，做了六七年才做到這樣。遺憾的是沒有早點這樣做。

但您前面也說過，需要時間來改變。

時間的改變是你要形成這種氛圍，形成這種氛圍就需要時間，需要大家認知。像合資企業還涉及到外方，涉及到內部，涉及到一種新生態的形成，所以確實需要時間。

怎么說呢？如果我們早些實施，過渡應該會更穩健，就不會出現2014年那種慘痛教訓。當時也沒有堅持，非要到結果出來后，才痛下決定改變。其實我一直秉承的一個理念是，不希望給經銷商壓庫，可是人有時候需要妥協……（嘆息聲）。

但您最終還是走出來了。

的的確確要走出來，不走出來怎么行？

相信命運，也相信通過努力改變命運

《汽車商業評論》：這個問題我也請教過其他人，您相信命運嗎？

陳斌波：相信，也不相信。我相信命運，但有時候不完全相信。

您信幾分？

五分。我相信命運，也相信通過努力改變（命運）。

能改變嗎？

我覺得能改變，有時候命運是自己不去改變的一種借口。

您的職業生涯中，命運有被改變過的時候嗎？

有。我只能談一個大概，沒有誰知道你未來的路怎么走，但你可以給自己選定一個方向，努力去做，可能就會在這條路上走得更遠。不能說這些都是上帝的安排吧？

人們都說，一個成功的男人背后，都有一個默默支持他的女人。我聽說在您壓力最大的那段時間，您夫人一直在背后支持您。能給我講講她嗎？

的的確確是這樣。怎么說呢？我夫人是一個性格開朗，不太愛計較的人。我基本是上班就上班，下班就下班。工作上的事情，上班時解決。下班時，就把工作上的事情拋開，不把工作上的煩惱帶回家。

但在中國做事業可能更復雜些，我看到其實很多人都沒把工作和生活完全分開，您是怎么做到的？是最近兩年才這樣，還是一直以來都這樣？

以前就這樣。盡管壓力很大，但我不會因為工作影響到家庭，影響到自己的休息。反過來，只有保持這種心態，你才能真正拿得起放得下。否則就沒辦法，有時候人的思路思維需要轉換，你給它暫停一下，說不定就有新東西出來。你老在那個圈子里轉來轉去，很可能就走不出來。

根據我的觀察，骨子里您是一個追求完美的人，而追求完美的人內心深處都比較孤獨。這時候您怎么分解？

（笑）我看書啊，喝茶啊……休閑時我最喜歡干這些事。

您喜歡茶道？

在家里喝喝茶，抱本書看看，放松放松嘛，本身生活節奏就應該這樣。

您也喜歡跑馬拉松，在我看來，人生其實就是另一場馬拉松。在這場長跑中，我們可能會被別人打動或者深受啟發。有沒有人真正打動或者改變過您？

當然有啊。職業生涯里肯定會受到很多人的影響，并讓你改變很多。確實是這樣，你身邊的人，或者你所承擔的責任，都會讓你做出選擇和改變。

誰打動或者改變過您？能和我們分享嗎？

這樣的人當然有……

最近萬科事件鬧得沸沸揚揚，故事進程也千回百轉，作為旁觀者，我們可能無法知道真正內幕。我想請教您，如何看待企業創始人的情懷問題？創業階段，有情懷才能把企業做大，但往往企業做大后，企業又不是你的，因此很多創業故事都以悲劇結束。

那是因為這些人走不出這個圈子。打個簡單比方，本田是本田宗一郎創造的，但現在本田跟本田宗一郎還有任何關系嗎？

但他的畫像會始終掛在本田的廟堂里。

正因為如此，他才能做到這樣。我們很多人到不了這種境界，作為企業創始人，他創造的是一個屬于社會的財富，而不是自己一定要去擁有它，并長期占據它。本田宗一郎70歲時，和藤澤武夫兩人堅決退出管理層，不允許再回去。這種歷史背景下，本田才成為一個公眾公司。

我很佩服華為的任正非。王石和任正非，他們是兩個典型對比。

企業做到一定程度后，培養接班人就極其重要？

更重要的是創始人形成的企業文化，這是影響企業的重要要素。以本田為例，我們穿白色工作服；不管職位多高都人人平等；追求質量，追求精益求精等，這些是一個企業的堅石，重要的是傳承這些東西。本田宗一郎定下的規則，大家都普遍認同，本田哲學也貫穿其中。

我們接著談萬科事件。在這種奢談初心和情懷的時代，我們如何正確理解初心和情懷？

怎么說呢？很重要，但光靠這些不行，市場有市場的法則，企業運作有企業運作的法則，資本有資本的規則，不能用任何東西去取代這些法則，不能違背基本規則去做事，否則社會就會亂套。

作為一個上市公司，誰買你的股票，誰有什么企圖，都很正常。你應該接受，否則就別上市，上市就要接受上市的規則。每個游戲都有游戲的玩法，你既然選擇作為一個玩家，進入這個游戲，那就要遵守規則。