走過轉折點

葛幫寧

棱角依舊，個性依然，但東風本田已脫胎換骨：產品分布更均衡，庫存更合理，未來亦更清晰

數字是枯燥的，但卻是最難以說謊的。

2016年6月，東風本田對外發布銷量一一終端銷售4.6萬輛，同比增長61.8%，其中CR-V、XR-V、新思域三款主力車型銷量分別為1.5萬輛、1.2萬輛和6578輛，同比分別增長54.9%、48.3%和105.7%。

另一組錦上添花的數字是，2016年上半年，終端銷量24.7萬輛，同比增長42.7%。

按照這種速度，只要不犯原則性戰略失誤或者發生不可抗力因素，東風本田全年達成50萬輛目標已板上釘釘。

這些數字很快引起業界熱議，并讓股東雙方東風集團和本田公司贊譽有加。東風集團董事長竺延風隨即給東風本田加碼，希望陳斌波帶領合資公司更上層樓——超越50萬輛以上年度目標。

至此可以說，過去7年，東風本田執行副總經理陳斌波已完成對東風本田體系力重構這項最復雜最困難的大手術。

事實上，在降低庫存和渠道贏利這塊高難度平衡木上騰挪，東風本田從未止步。而陳的個人本色，亦在處理這次集中爆發的庫存危機和新思域戰役面前表現得淋漓盡致。

一個構建好新平臺且正走向良性循環的東風本田，已代替僅靠一款SUV打天下的東風本田。某種程度上，它還是那個東風本田，保持自己的節奏與步伐，棱角依舊，個性依然。

但另一方面，經過撕心裂肺的重構后，它已脫胎換骨：產品分布更均衡，庫存更合理，未來亦更清晰。

減庫存之役

2014年4月，陳斌波迎來他的新搭檔——東風本田總經理鈴木麻子，也是迄今中國合資企業惟一的女掌門人。此后兩年，這位外表柔弱卻頗有雄心壯志的職業經理人親歷了這家企業的艱難轉型時刻。

“我們從困難時期開始搭檔，慢慢把局面扭轉過來，到企業進入良性發展軌道，然后她調任。其實這兩年她克服了很多困難。”時至今日，重提往事，陳斌波仍然心潮起伏。

當初誰也沒想到，邁過2014年這道坎竟然如此艱難。

如果非要一個時間節點，2014年6月更像一個分水嶺，當月東風本田庫存度逼近頂峰值2。盡管上半年盤點時，有近80%的經銷商借助慣性完成半年及雙月考核目標，收益也相對穩定。但6月的高庫存就像危機來臨前的一次預警，遲早都會被渠道不可承受之力引爆。

到了下半年，形勢更加不容樂觀。

以2014年7月為例，東風本田銷量1.2萬輛，同比下跌35.5%。其中暢銷車型CR-V出現斷崖式跌落，以5996輛銷量同比下降55.5%。倘若沿用原考核方式，達成雙月目標的經銷商從2014年7月、8月的74%降至2014年9月、10月的68%，且下降之勢還在持續。

更為嚴峻的是，這種背景下，已經開始有經銷商選擇放棄考核目標。

有理由相信，一直過著“刀口上舔血”營銷生涯的陳斌波早就嗅到危險的氣息。2014年8月，東風本田開始嘗試追加商務政策。客觀來看，確實也取得一些效果，部分經銷商收益從當年7月觸底后緩慢回升。

但與整體渠道銷量下沉之勢相比，這些零星刺激有如杯水車薪，并未在市場上濺起多少漣漪。

后來的結果我們都很清楚，經過三次調整目標后，2014年東風本田收獲了一份令人心灰意冷的成績單：全年銷量30.8萬輛，庫存度仍處于臨界點。

外憂還有內患。

2014年最后一天，一紙通告將陳斌波推至風口浪尖，原因眾所周知。他在坎坷和挫折中抵達漩渦的中心。有人為他擔憂，有人質疑他，也有人表示堅決支持他。

他還是一如既往地上下班，一如既往地到市場調研。外表看起來波瀾不驚，但沒有人知道他內心深處真正的想法。一位長期跟著他的下屬告訴《汽車商業評論》，也正是從那時起，他決定參加馬拉松長跑，并給自己定下目標：每年兩個全馬，兩個半馬。

時間來到2015年1月初，武漢一年中最冷的時候。武漢歐亞會議中心，東風本田經銷商大會在此召開。

會上，時任東風汽車公司總經理的朱福壽說：“我知道，對處于關鍵發展期的東風本田來說，2014年走得極其艱難。其中的艱辛和挑戰，比任何一年都要多。”

早在2009年，朱就給東風本田總結了16個字，前8個字是“定位獨特無人能比”。藉由獨特定位，助推東風本田快速成長。但所謂成也商品，敗也商品，對潛伏的隱憂，他概括的后8個字是“風險隱存機會永在”。因此他希望東風本田總結經驗，理性分析危境，重新認清自己，找準前進方向。

一位在場的東風本田員工對本刊記者回憶，朱當時的講話措辭嚴厲，“盡管很不客氣，但講得都很實際”。

陳斌波同意這種說法，但“其實當時我們的調整已經開始”。同樣在這次會議上，他提出東風本田2015年兩大戰略方向，一是去庫存，“庫存是萬惡之源”，二是年度目標增長30%，達成40萬輛。

方向一旦確定，就要義無反顧地向前推進。經過研討，東風本田中日雙方達成一致意見：由鈴木麻子去說服本田，陳斌波來說服東風。

作為東風集團旗下第二大利潤貢獻體，東風本田在集團一直小有口碑。陳斌波決定主動出擊，力爭東風集團的更大信任和支持。

“我們終端銷量在增長，而且好于過去，這種態勢表明我們能走過這個危機。”他滿懷信心地對領導說，“再給東風本田幾個月時間，我們一定可以扭轉這種局面。”

在陳斌波看來，清除庫存，首先是容量，其次是結構，不僅要管總量，還要管結構。“一旦確定方針，不管遇到什么問題，都要堅決實施”。

他制訂了三步走策略。第一步，調節奏，調結構。手術從兩方面展開：控制特約店庫存，削減無效庫存，目標是挑戰1.5庫存度。

第二步，改善特約店收益，加快返利兌現效率，雙月調整商務政策，監控特約店收益狀態，目標是將盈利經銷商占比提升到80%以上。

第三步，強化對特約店支援。具體措施是調整機構，建立營銷顧問委員會，整合資源，強化各板塊職能。

為提高和強化銷售領域的抗風險能力，東風本田自2015年起對營銷體系施加手術：一方面強化特約店管理，在原有營銷體系里增設銷售督導科，以東、南、西、北、中五個大區為系，每區一個系長對大區負責，每個督導負責約十家特約店。強化大區制，加強廠商之間的溝通與對話。

另—方面，成立特約店支援科，負責對落后店的幫扶和對新店的輔導，使其營銷戰斗力提升。

一切就緒后，到2015年5月，東風本田體系就恢復到正常狀態，而且這種結構和年度測算目標相匹配。當年東風本田完成年度銷售目標40萬輛，庫存度降至1.5，90%以上經銷商保持贏利。

值得注意的是，降庫存之役使東風本田重建體系信心。“一個良性的可持續發展的系統才是一個健康的系統，否則只解決一時問題，不能解決一兩年甚至更長時間的問題。”陳斌波說，“事實證明，我們不僅完成40萬輛目標，而且還給今年打下非常好的基礎。”

中堅產品

2016年4月12日晚，上海世博中心，外界期待已久的第十代思域發布，四款車型售價12.99萬元～16.99萬元。

發布會以車為主角，用挑戰50度斜面車道來顯示思域延續至今的運動家轎本色——這與新思域瞄準90后，注重時尚運動的定位相契合。根據第三方監測數據，當晚有1000余名現場參與者，10家媒體做直播，吸引近450萬人次觀看。

“發布會關注度創下東風本田歷史最高紀錄。”一位東風本田內部員工這樣表示。《汽車商業評論》注意到，這可以從兩個維度來做對比：

一是當天上市的三款車型中，凱迪拉克XT5百度關注指數為1萬多，東風風神A9接近2000，而新思域是3.8萬，占有絕對優勢。

二是從日系緊湊型車關注峰值分析，卡羅拉、雷凌、昂克賽拉、凌派的百度指數分別為2.4萬、2.5萬、1.5萬和2.6萬，新思域遠超競爭對手。

獲得足夠吸睛效應只是新思域戰役打響的第一步，陳斌波顯然對其保持更大野心。他在發布會上說，新思域是東風本田再打開一個支點的希望所在，“這一仗，只能贏，不能輸”。

思域之于東風本田的特殊涵義不言而喻，這是眾所周知的事實，因此它被定義為代表形象和未來的“中堅產品”。

2006年4月，第八代思域首次導入中國，在當時轎車排量或者1.6升，或者2.0升的前提下，思域開辟了1.8升細分領域。從此后，CR-V和思域便成為助推東風本田快速奔跑的兩大車輪。憑借產品的獨特定位，“小市場，大份額”這一核心理念初露崢嶸。10年來，這6個字幾乎就是東風本田賴以生存的全部經營哲學。

5年后，東風本田導入第九代思域，其目標客戶定位為理性時尚、注重家庭的80后人群。它同樣被東風本田寄予厚望，結果事與愿違。最初的新鮮感后，市場反映平淡。此后5年，這款失去運動與個性特質，趨向中庸的車型泯然眾車矣。究其原因，“產品力是第一位（陳斌波語）”。

思域成為東風本田的一個心結。

2014年初，陳斌波在日本第一次看到第十代思域時，突然就覺得像被什么東西擊中，站在那款煥然一新的新車面前，他對自己說，重塑思域的機會來了。

理由有二。浸淫營銷領域近20年，陳斌波顯然對產品有著高度敏感性。在他看來，第八代和第十代思域都有革命性變化，正好滿足年輕一代消費者要求。這是一方面。

另一方面，作為一個成熟的商業化產品，2015年11月第十代思域在北美上市，年銷量保持30萬輛以上，2016年一季度銷量逾12萬輛。同時，在2016北美車展上，它被授予為最佳年度車型。

但要把北美的成功轉化為國內購買力，第十代思域引進時又做過很多適應性改變。比如動力總成方面，先推出1.5T版本，1.0T版本擬年內推出，而北美版思域匹配的是2.0升和1.5T。

再如內飾方面，考慮到消費文化迥異，將北美版簡單到粗糙的做法提升到精細化。這些改變，再配以頗具誠意的售價…個大有賣點的新思域呼之欲出。

不要相信同級別日系車打不過德系車那套說辭。《汽車商業評論》了解到，起初新思域將競品鎖定為以卡羅拉和軒逸為主的C級車（相當于德系級別劃分的A級車），但后來發現其主銷帶售價均低于13萬元，于是將競品調整為速騰1.4T。“新思域產品力強，有這種信心。”陳斌波說。

新思域走上角斗場。

為打贏這場翻身仗，東風本田幾乎將所有資源都向新思域傾斜。比如前期廣告宣傳投放，新思域比其他車型多一倍。什么概念？假如以前助推一款新車上市花費1億元，新思域則是2億元。這種投放原則與毛澤東“集中優勢兵力”的思想一脈相承。

重振信心的400多家經銷商同時發起進攻，85后、90后消費者趨之若鶩，即使現在下訂單，兩三個月后交車，他們也愿意等待。

最新數據表明，上市至今，新思域累計訂單已逾4萬輛，遠超上市當初預期。雖然產能尚處于爬坡期，但5月5000輛，6月7000輛，7月9000輛，這種爬坡速度比其他新產品都要快得多。“現在挑戰的是生產制造能力。”陳斌波有了甜蜜的煩惱。

至此，一個體系健康的東風本田嶄露頭角：三足鼎力的新思域、CR-V和XR-V，與各具特色的思鉑睿、艾力紳、杰德等共同支撐起東風本田50萬輛根基。且至2020年的產品規劃業已完成。

一切如陳斌波所言，企業發展到這種程度，東風本田最困難的時候已經過去。

三步走安頓渠道

1第一步，調節奏，調結構。手術從兩方面展開：控制特約店庫存，削減無效庫存，目標是挑戰1.5庫存度。

2第二步，改善特約店收益，加快返利兌現效率，雙月調整商務政策，監控特約店收益狀態，目標是將盈利經銷商提升到80%以上。

3第三步，強化對特約店支援。具體措施是調整機構，建立營銷顧問委員會，整合資源，強化各板塊職能。