吳松：你知道我為什么對公司這些樹和花關(guān)心嗎

葛幫寧　賈可

他敞開心扉，談9年來作為廣汽乘用車公司總經(jīng)理帶領(lǐng)傳祺闖關(guān)的心路歷程

2007年初，廣汽集團會議室里，廣汽集團董事長張房有、廣汽集團總經(jīng)理曾慶洪、時任廣汽集團副總經(jīng)理、廣汽研究院院長黃向東和吳松圍坐在圓形會議桌兩邊。會議已進行一段時間，四人面色凝重，現(xiàn)場氣氛不同尋常。

“廣汽做自主絕不動搖。不成功，我辭職。”吳松突然說道。

現(xiàn)場重歸于沉寂。

少頃，吳松拍拍黃向東的肩膀：“黃教授，做不好，就拿我倆先開刀。你還回去當教授，我去炒股，做資本運作。“然后他面色一頓，用一種鮮有的鄭重其事的語氣接著說：“但我們會盡最大努力，絕不懈怠。”

2007年5月，廣汽集團自主品牌乘用車項目組成立，張房有組長，吳松是負責人。與外界想像的不同，早期他嚴格控制人數(shù)，只招少量核心骨To至當年年底，員工擴至38人。

表面看，吳松性格外向，但其實當時他心里也沒底。他這樣談起沒有大規(guī)模引進人才的原因：“招那么多人，又沒人指導他們，就會出問題。”他說。甚至有些員工下班早退，他不點名，也不批評，因為“不能給他們布置任務，其實也布置不了任務，我都不知道往哪個方向走”。

2008年廣汽乘用車公司成立，接下來的兩年，這個已擴至300人的團隊必須要為2010年廣州亞運會組委會提供服務用車。“根本不知道車在哪里，看到廣汽本田、廣汽豐田那么先進，再一看傳祺，就是一片黃土。”吳松說。

這種形勢下，由他帶隊，包括廣汽研究院和廣汽乘用車骨干在內(nèi)，一行數(shù)十人對國內(nèi)主要自主品牌進行全面考察。摸清自主品牌現(xiàn)狀和彼此根底后，吳松得出結(jié)論是“還來得及，廣汽自主還有機會”。

據(jù)吳松回憶，建立自信其實有幾個關(guān)鍵節(jié)點：2008年，阿爾法·羅密歐平臺到位，對平臺解讀之后，他才覺得心里稍有點小底；2010年，傳祺工廠建成，第一款車下線，而且外界對傳祺開始有所肯定評價的時候，這才初步有了自信。

第二款車傳祺GS 5出來之后，因為極快地總結(jié)了第一款車的經(jīng)驗和教訓，在同一個平臺里做了改變，GS5賣火后就更有信心。

轉(zhuǎn)折點在2013年。當年，基礎打好，開始謀劃后續(xù)產(chǎn)品、工廠建設和企業(yè)布局，銷售8.5萬輛，而且實現(xiàn)首度盈利，這時自信更強。到2014年，傳祺對未來五年有了清晰定位，尤其2015年參加北美車展，“從外國人看傳祺品牌的那種眼神，那種尊重的態(tài)度，都給我們信心”，這時就已信心滿滿。

通常容易讓外界忽略的一個事實是，吳松對市場的高度重視程度。“決定一個企業(yè)的命運，實際就是市場，銷售始終影響一個品牌的成功”——類似這樣的話，他重復了好幾次。

自2009年起，吳松就帶頭跑市場，每月至少5天～10天，甚至還一起開拓渠道。3年后，隨著傳祺一步步成長，分身無術(shù)的他將開拓渠道交由專人負責，但對市場營銷仍親歷親為。

《汽車商業(yè)評論》采訪當天，他拿出一本用A4紙打印，厚達750頁的“2015年銷售短信記錄集”，上面是這一年來他與市場銷售部負責人、大區(qū)經(jīng)理以及集團領(lǐng)導的短信溝通記錄。用短信方式隨時掌握并研究市場動態(tài)外，吳松還會通過第三方來驗證這些數(shù)據(jù)的正確性。

2016年6月23日下午，廣汽乘用車一樓貴賓室，即將成為廣汽集團副總經(jīng)理、廣汽乘用車董事長的吳松接受《汽車商業(yè)評論》獨家采訪。以下為本刊訪談節(jié)錄。

“我就是比較認真，比較努力而已”

《汽車商業(yè)評論》：我們這次來采訪您，剛好在一個關(guān)鍵節(jié)點……

吳松：（笑）敏感問題不回答。

不久前我們?nèi)ト毡静稍L日產(chǎn)和雷諾中國市場開拓者中村克己，他談到一個觀點，像戈恩這樣的商業(yè)領(lǐng)袖，找到一個像他那樣的接班人很難。換句話說，一個靈魂人物在企業(yè)里起到的作用非常大，他能建立一套體系，讓企業(yè)保持優(yōu)秀。反過來，即使在一個好的體系里，一個好領(lǐng)導也非常重要。不知道您怎么看？

這是西方的一些看法和觀點。有沒有道理？有道理。特殊情況下，確實需要卓越的人，但如果構(gòu)建起一個良好體系，也能培養(yǎng)出卓越的人。今天因為傳祺的成功，大家以為我很卓越，其實，我就是比較認真，比較努力而已。這是一方面。另一方面，面對復雜情況，我喜歡去總結(jié)。

傳祺的成功，源于多種因素。第一，相對其他企業(yè)，廣汽自主品牌起步較晚，比較晚就可以看得更清楚。

第二，就技術(shù)而言，廣汽自主品牌資源不算太充沛。經(jīng)過兩年研究，（廣汽）再做決定時就義無反顧。當廣汽說要搞自主，別人都笑話，認為是開玩笑，談談而已。結(jié)果到廣汽建廠房，建研究院，把他們都嚇了一跳，甚至集團內(nèi)部都有人感到不可理解。

今天傳祺對（廣汽）集團貢獻巨大，前5個月純利貢獻度在廣汽排名第一。但你要知道，傳祺剛起步對集團還是虧損時，作為主要決策者，他們心理的壓力可想而知。廣汽主要領(lǐng)導能始終如一地信任和支持，是傳祺能走到今天的重要原因。

在這個過程中，作為傳祺的帶頭人，您具體起到怎樣的作用？

中國自主品牌的發(fā)展，在習主席提出中國夢，提出創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開發(fā)、共享五大發(fā)展理念并親自帶頭坐國產(chǎn)品牌后，才有了根本改變。

為什么自主品牌去年開始好賣些，今年更好賣呢？是不是以前自主品牌就那么差？肯定差，但也沒差那么多。環(huán)境改變太重要。把一個雞蛋放在開水里，那肯定成不了小雞。但如果它不是雞蛋呢，或者這個雞蛋品質(zhì)不高呢？那又是一個問題了。

我曾經(jīng)營過大企業(yè)（吳松曾在大冶鋼廠工作16年，由普通員工發(fā)展到擔任企業(yè)總經(jīng)理），把一個沒飯吃的企業(yè)帶到能發(fā)工資，當時年紀也不太大。這就給我一個概念：英雄可以出少年，年輕人有無窮創(chuàng)造力，老同志可以帶來經(jīng)驗和教訓，防止年輕人再犯錯。

一要在文化方面創(chuàng)新，二要讓領(lǐng)導有信心。通過努力讓他們感到：雖然早期虧一虧，但投資是減少的，同時項目的盈利保本點很低，這就為我們爭取了時間。

但（傳祺）結(jié)果這么好，卻超過我預期。我們也蠻節(jié)約，3年前我在集團會議上講，你們不要看我現(xiàn)在賺錢不多，自主品牌該投還得投，不要摳，說不定哪年我比廣（汽）本（田），比廣（汽）豐（田）還掙錢哦。

估計當時沒人相信您。

有的領(lǐng)導不信，有的一笑說，希望，希望……傳祺2011年銷量1.7萬輛，2012年3.3萬輛，到2013年8.5萬輛時，利潤就有兩個多億。結(jié)果2014年11.68萬輛，利潤還是兩個多億。為什么？推出傳祺GA3，雖然銷量上去，但GA3利潤不高。

通過GA3，我和老黃（黃向東）達成三個共識：第一，從此后，廣汽研究院和廣汽乘用車要生產(chǎn)制造銷售一體化，盡管是兩個單位。黃教授的理念是，只要廣汽乘用車需要，他全力支持，這個改變很難得。第二，研發(fā)不能犧牲品質(zhì)。第三，不但要設計好產(chǎn)品，還要考慮設計成本。

因此，我當時就提出，魅力、質(zhì)量、成本。魅力從設計開始，如果傳奇設計師張帆（時任廣汽設計總監(jiān)）不來，傳祺也沒有這么大的魅力，這是全球的成功。

至于品質(zhì)，傳祺虧本時，即使砸鍋賣鐵，始終追求品質(zhì)。傳祺很多人來自合資企業(yè)，他們骨子里知道品質(zhì)的重要性，這方面已建成體系。

成本方面，我在豐田發(fā)動機項目的最大收獲就是掌握了怎么控制成本的訣竅，傳祺從2013年產(chǎn)品設計開始就考慮了成本因素。

您剛才提到傳祺盈利，有沒有分攤研發(fā)成本？

包含一部分研發(fā)成本，就是比照合資企業(yè)的提成費來付。

我們接著談領(lǐng)導人問題。很多世界五百強公司都經(jīng)常換CEO，您說它體系強不強？很強。但為什么要換？

剛才也提過，一般CEO可以培養(yǎng)，但真正具備引領(lǐng)行業(yè)的創(chuàng)造性CEO，他是天然形成的。

可遇而不可求。

他是稀缺資源。為什么？第一，他天生具備這方面的潛質(zhì)。第二，他在成長中要有這種機會和歷練。如果沒有歷練，有潛質(zhì)也不一定能成長。第三，他的精神，他的夢想，以及對夢想的追求和創(chuàng)新，骨子里這兩者要融合在一起。

如果把他放到常規(guī)人群里，可能大家還覺得這種人不好打交道，有時還有些格格不入。但把他放到偉大事業(yè)里，他可能會有超乎尋常的表現(xiàn)。但是再偉大，也歸于平常人，應該能找到。只是具備這些歷練的，卻又很難找，這就是矛盾。

所以對優(yōu)秀CEO的培養(yǎng)，要花費很長時間。我知道德國博世，20年前開始培養(yǎng)下一代接班人，10年前就基本確定接班人選，而且他不只培養(yǎng)一個人，而是有意識地培養(yǎng)好幾個人，但被培養(yǎng)者本身不知道。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人，不在于他干了多少業(yè)績，而在于他能培養(yǎng)這種引領(lǐng)企業(yè)未來的精英人才。

“甚至好幾天我都不愿跟人講話”

《汽車商業(yè)評論》：但您有一個最大特點，很多人都學不來，或者也是天生的，那就是自信和激情。我記得第一次采訪您時，傳祺銷量還不高，大家都有些迷茫，但您卻充滿激情。在我們看來，您這是自加壓力，畢竟您領(lǐng)導著一個團隊。您當時究竟是強努的自信，還是發(fā)自內(nèi)心的？

吳松：發(fā)自內(nèi)心。其實你看到的是傳祺投放市場具有一定規(guī)模的時候，但你沒看到我剛接手這個項目時不自信的一面，甚至好幾天我都不愿跟人講話。

剛到傳祺時，他們從網(wǎng)上下載一些資料給我看，開始還有些興奮，但看了兩天，發(fā)現(xiàn)啥都沒有。他們看我半天不表態(tài)，心里也很不是滋味，找不到方向在哪里。

他們是您早期的團隊嗎？

一些骨干。早期哪有員工？這方面我嚴格控制，開始就找一些少量骨干。你招那么多（人），又沒人指導他們，就會出問題。所以那時候，甚至他們有時下班早退，我都不批評，為什么？因為不能給他們布置任務，也布置不了任務。我都不知道往哪個方向走，天天心里都忐忑不安。

這是最初的工作狀態(tài)？

對。心理只有無形壓力，說廣州亞運會要出車，不知道車在哪里。看到（廣汽）本田、（廣汽）豐田那么先進，再一看傳祺，就是一片黃土。

什么都沒有。

（廣汽）研究院就五六十個人，這邊我?guī)Я耸畮讉€人，這些人基本都在合資企業(yè)干過，他們比我信心足。這種情況下我說，沒辦法，只有全國走一遍。于是帶隊考察國內(nèi)主要自主品牌，有的直接約，有的私下考察。考察完后，我心想，我們還有機會。

您是怎么判斷的？

主要看它們的產(chǎn)品和生產(chǎn)方式。我在合資企業(yè)干過，知道合資企業(yè)的強大會把自己的精神打垮，要恢復這種精神就需要重新來。好在我在合資企業(yè)時間不算太長，就三年半。如果一畢業(yè)就到合資企業(yè)，10年、20年后可能就找不到自信。所以合資有好處，能培養(yǎng)守規(guī)則有能力的人，但合資也有問題，時間長了會缺乏自信，如果不注意，幫工會幫上癮。

打個比方，當你身處外圍，沒有進入頂層設計，突然看到一個偉大的建筑，你是什么感覺？你能建一個高樓嗎？你只是一個建筑工人而已。工人雖說很重要，但你不是設計師，不知道這個建筑結(jié)構(gòu)怎樣？它代表什么潮流？代表什么方向？而當你一旦破解設計和結(jié)構(gòu)后，你心里肯定就不再恐慌。

我也一樣。我一看，哦，大家都還在這個程度。（考察）回來后，我就提出自主思路和路線圖：瞄準國際一流，逐步實現(xiàn)，這很重要。如果一開始就追求達到（廣汽）本田、（廣汽）豐田那樣，可能今天這個企業(yè)還起不來，垮掉都有可能。

這時您提出傳祺的階段性目標，您認為自主這條路應該怎么走？

分兩步走。工廠規(guī)劃40萬輛整車，45萬臺發(fā)動機。一期20萬輛，二期20萬輛。一期又分兩次建設，設備一期按10萬輛準備，廠房按20萬輛準備，這么滾動發(fā)展。而在一期的10萬輛整車設備里，又分為早期手動，后面自動。員工這塊根據(jù)3萬輛、5萬輛、10萬輛分批調(diào)配，所以傳祺生產(chǎn)線不是一哄而上。

2007年我們只有38人，2008年底達到300人。我的理念是構(gòu)建核心，我喜歡看歷史，喜歡總結(jié)共產(chǎn)黨經(jīng)驗，你看紅軍早期作戰(zhàn)后，人也剩得不多，一樣的道理。我也總結(jié)自主品牌經(jīng)驗，他們找來一些所謂“英雄”，搞幾天就走了0每換一次，就把核心沖擊一次，企業(yè)始終沒有構(gòu)建起自己的體系和人才隊伍。

你看這些年來，傳祺基本沒走多少人，雖然待遇也不算太高。為什么？因為他們有夢想。最近他們跟我說，吳總，你把大家的積極性都調(diào)動起來了，這很難得。我說，我也沒想主動調(diào)動，就是真誠對待大家。

目前傳祺二線運轉(zhuǎn)得如何？

（2016年）6月12日全線貫通，然后迅速爬坡。最近每天是80輛，下個月可達370輛。也就是投產(chǎn)一個月后實現(xiàn)單班，8月底實現(xiàn)雙班。什么概念？體系在發(fā)揮作用。二線特點是投資少，生產(chǎn)一致性和自動化率高，勞動強度大幅減少。相當于廣汽生產(chǎn)方式理念全部在二線實現(xiàn)。

未來如果繼續(xù)追加產(chǎn)能，是不是還要招人？

現(xiàn)在我們有8500人，匹配60萬輛體系，包括明年都已準備好。切換也蠻講技巧。二線為什么能那么陜切換？把一線第三班調(diào)給二線，這就不需要再培養(yǎng)。萬一明年產(chǎn)量再增加，如果要搞三班，再招個1000人～2000人就夠了。我估計1萬多人就可以實現(xiàn)65萬輛產(chǎn)能，比（廣汽）豐田、（廣汽）本田用人還少。

這個過程中，我也獲得最大滿足。起碼感覺是一個對社會有貢獻的人。一個不造汽車的人，現(xiàn)在還為汽車做了一點貢獻。

“誰要說傳祺不好，馬上臉就拉下來了”

《汽車商業(yè)評論》：什么時候您就比較自信了？

吳松：也不能說有很大自信，但不給自己留退路。轉(zhuǎn)完一圈后，我認為還來得及，還有機會，成功和失敗概率50對50。然后，我召集早期班子成員和骨干開會。我說，我給大家交個底，如果傳祺搞不成，那時還不叫傳祺，叫廣汽自主品牌，我就離開汽車行業(yè)，不在廣汽干，也不在任何汽車企業(yè)干。

我還說，你們也不要考慮再回合資企業(yè)，你們原來的位置都被別人替了。我在合資企業(yè)當過老總，我太清楚合資企業(yè)狀況，就是從外方手上爭一些權(quán)力，來表達中方意圖。現(xiàn)在大家都要轉(zhuǎn)變思想，過去只是一個幫工，說話不能算數(shù)，而在傳祺你們是主人。作為主人就要自我約束，還要重點約束。

所以，我今天不要權(quán)，全部交給你們。但我們之間要敞開心扉，有什么意見敞開談。因為我們有共同目標，要把這件事情做成。畢竟，當時有好些年輕人是聽我的號召后才加盟，如果事業(yè)做不成，就是對他們不負責任。

我聽說您前期的所有活動，財務都必須參與其中，這是基于什么樣的考慮？

當時就有人不滿意，說吳總管得太細，讓財務跟著我們，合資企業(yè)都不這樣干。第二次開會時，我態(tài)度就變了。我說，你們要搞清楚，過去作主都沒機會，現(xiàn)在地位變了，你們是主人，做法也要改變，賬房先生幫你規(guī)劃一下有什么不好？現(xiàn)在他們都感謝我，說我想得遠。

我管理過大型國企，知道怎么改變一個企業(yè)，就是要尊重財務。但財務也不能亂來，要有效地服務于經(jīng)營，成為經(jīng)營風向標。要提出有效數(shù)據(jù)，讓大家看到留存的價值。

剛開始我對汽車也不熟悉，每個廠招標，回來評過程和細節(jié)時，我都參與，有什么改變要說明理由。好在當時市場也沒展開，這樣突然一搞，在痛苦的工作中找到了樂趣，在茫茫黑夜中前進時瞄到了一點微光，覺得起碼自己還有點價值。

更具體些，這些價值從哪里來？

以前在廣豐發(fā)動機時學到的經(jīng)驗派上了用場。盡管開始做整車我是外行，現(xiàn)在談不上外行，也談不上內(nèi)行，起碼比較熟悉。

這樣經(jīng)過努力，2010年傳祺投產(chǎn)，可行性報告是43億元，最后節(jié)省13億元。集團對我們評價很高，能建這么一個現(xiàn)代化工廠，我們也很興奮。

車做出來后，當時對汽車認識還不夠。但只要是自己生的孩子，就無限喜歡。說實在話，那時是沒有理由的狂熱。誰要說這車不好，我就帶他試一試，結(jié)果把自己搞成了一個好司機。

黃教授（黃向東）比我還厲害，誰要說傳祺不好，馬上臉就拉下來了。我還好一點，還聽得進。這也說明我們都對傳祺充滿感情。

傳祺第一款車出來后，我們開始找到一些方向，早期理念就更清晰。項目從籌備開始，我們就堅持正向開發(fā)，堅持國際標準，堅持起步就與世界同步，這些定位始終沒變。

您接手時，阿爾法·羅密歐平臺已經(jīng)買回來了嗎？

沒有。2007年底買發(fā)動機，2008年初買阿爾法·羅密歐平臺，這時心里稍微有點小底，還不是大底。真正到什么時候？工廠建成，第一款車下線，看到節(jié)約這么多成本，而且外面開始有些肯定的評論，這才有初步自信。

接著在同一平臺上做傳祺GS 5。因為總結(jié)了第一款車的經(jīng)驗教訓，（廣汽）研究院也聽取我們意見，交流比較充分，GS5賣得很火，這時就充滿了自信。然后到2013年，對后續(xù)產(chǎn)品、工廠建設和企業(yè)布局等都做了詳細謀劃，基礎都已打好，這時自信就更強。

到2014年時，傳祺未來五年定位都很清晰。我說，2020年傳祺要做到100萬輛，我的策略是先說出來，倒過來影響企業(yè)。結(jié)果大家都說，吳松又在吹牛。剛做到8萬輛，就說要搞100萬輛，別人搞了多少年也沒達到。

后來我就講，要給大家希望，你連希望都沒有，供應商誰給你供貨？經(jīng)銷商誰給你賣？既然話說出了口，那就要努力。

好像這種爭議一直伴隨著您？

集團做十三五規(guī)劃時，我提出傳祺目標是100萬輛。他們說，吳總，你的想法很好，但要考慮實際情況。集團最終批準60萬輛產(chǎn)能，我現(xiàn)在就已達到這個數(shù)字。產(chǎn)能60萬輛，發(fā)揮好不就100萬輛嗎？

所以還是領(lǐng)導高明。否則我要建100萬輛產(chǎn)能，萬一干不了呢？100萬輛也不難，這邊65萬輛，那邊搞個20萬輛，其他再搞一點，不就起來了嗎？

去年我們參加北美車展，從外國人看傳祺品牌的那種眼神，那種尊重的態(tài)度，都給我們傳遞了信心。尤其是供應商，他們經(jīng)驗豐富，知道一個品牌往上走的難度。

當然，你們也功不可沒，把2014年度軒轅大獎頒給傳祺GS 5，那也讓我們信心爆棚。

在中國汽車界，這也是極具標志意義的事件。

對。針對底盤和性能，德國和日本合作伙伴對我們評價很高。博世總裁說，難以想象，這么短時間內(nèi)，你們就實現(xiàn)了工藝一致性。底盤也是，看看這些調(diào)校，德國人會喜歡。為什么我們要跟博世簽訂戰(zhàn)略合作？關(guān)鍵時候它給了我信心，這樣心里就越來越有底。

“現(xiàn)在競爭已到深水區(qū)，藍海不在淺海”

《汽車商業(yè)評論》：每次聽您講話，以及我們參觀車間時看到的標語，總體感覺傳祺定位很高，這都是您想出來的嗎？

吳松：大部分是我提出來的。但也不是憑空想，是在實踐中發(fā)現(xiàn)。比如整理整頓跟日本人學，徹底消除浪費跟豐田學，豐田管理方式最核心就是消除浪費，我們就圍繞這些環(huán)節(jié)來做。最近學習中央文件，發(fā)現(xiàn)傳祺的發(fā)展就是踐行“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開發(fā)、共享”這五大理念，我也讓他們打出來掛上。

在您看來，這些氛圍對員工能產(chǎn)生多大影響？

為什么這樣做？我曾在世界級企業(yè)工作過，也研究過它們的歷史。中國從改革開放走到今天，可以對全球優(yōu)秀資源進行集成。在品牌方面，雖然我們起步相對較晚，但在技術(shù)生產(chǎn)組織方面，可以走捷徑。

（做這些事）我不單純是為號召員工，實際也具備這些方面的條件和能力。把這些口號打出來，是讓員工向更高目標看齊。不謙虛地講，廣汽生產(chǎn)組織體系已超過很多合資企業(yè)。相對國內(nèi)自主品牌，至少超前5年以上。目前還沒有一個國產(chǎn)品牌，能有傳祺這么高的效率、這么快的節(jié)拍、這么好的生產(chǎn)一致性。

我們的基礎和體系打得很扎實。我們用9年時間，構(gòu)建起廣汽三大體系：一個研發(fā)體系，一個生產(chǎn)體系，一個供應鏈體系，保證傳祺品質(zhì)、效率和制造，也保證同款車的一致性，讓它有較好的性價比。

2020年要做到100萬輛，傳祺的產(chǎn)品線和體系力能否支撐？

足以支撐。2013年我們開始謀劃未來，因為意見不統(tǒng)一，中間也有反復，最后得到集團支持。到2020年我們要投放20款車，涵蓋A0級到C級轎車，其中新能源7～10款，再加上SUV，以及兩款MPV——一款計劃明年4月上市，一款已做規(guī)劃，整體架構(gòu)基本完成。

更重要的是，通過構(gòu)建全球研發(fā)網(wǎng)，我們搭建了整車跨平臺模塊化架構(gòu)（CPMA）。這個平臺出來后，第一代產(chǎn)品就停止。但如果沒有第一代產(chǎn)品架構(gòu)，就還得摸著石頭過河。這就類似于中國改革初級階段，市場很好，你還摸得到石頭，可以找到機會。現(xiàn)在競爭已到深水區(qū)，藍海不在淺海，淺海已變成紅海。深水區(qū)就要精準定位，科學規(guī)劃，這時產(chǎn)品就要飛躍。

這種背景下，2014年您在北美發(fā)布傳祺GS4，提到一個新名詞2.0時代，怎么理解？

2.0什么概念？引領(lǐng)行業(yè)，表明和以前切割。1.0時代叫引進消化吸收再創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就沒進步。我提2.0概念，我們?nèi)繃H標準正向開發(fā)，包括整車架構(gòu)，包括動力組成，以及下一代發(fā)動機和變速箱，都在規(guī)劃。沒有這個指導思想，你這里抄一點，那里抄一點，就不可能達到。

參與設計的一些外國專家也很感慨。他們說，我們協(xié)助很多中國公司做發(fā)動機，沒有一個像你們這么成功。但他們不知道背后的故事，我們研究院和乘用車緊密結(jié)合，從設計就開始考慮可制造性和可生產(chǎn)性。而且對發(fā)動機存在的問題，全都有意見反饋。

說到底，到最后自主品牌還得跟合資企業(yè)競爭。根據(jù)您做傳祺的經(jīng)驗，您認為應該怎么同臺競爭？

傳祺都是對標國際。因為未來自主品牌競爭肯定到最后還是要跟合資競爭。目前國產(chǎn)品牌力沒有提升，這是客觀事實。這個前提下，我們不能強調(diào)打價格戰(zhàn)，但是一定要打性價比。

在SUV領(lǐng)域，自主品牌打防守戰(zhàn)，合資品牌打進攻戰(zhàn)。自主品牌先有陣營，但為什么不禁打？在防守階段，陣地沒想著去鞏固，還是今天東挖一頭，明天西挖一頭，沒把資源聚焦。起初他們都批評我，說吳總就搞一款車，他們不知道我們的難處。品牌沒起來，能搞多款嗎？我的打法是，集中資源把這款車做精，把成本降下來，把它宣傳到位，讓別人感受到。但集中資源不等于不開發(fā)，別的車也選擇時機開發(fā)，呈梯隊地鞏固。

這樣有什么好處？可以實現(xiàn)零件共享，降低成本。別人成本是往上走，傳祺是往下走。還有制造方面的投資，其他自主品牌四五個廠的產(chǎn)能，才達到傳祺一兩個廠，它怎么跟我比？這也是我在廣汽豐田發(fā)動機掌握到的：一個事情要做精，就必須做大規(guī)模。

GA6就是個例子。非常好的車，也非常漂亮，但后來發(fā)現(xiàn)代價太大。為什么？轎車打的是進攻戰(zhàn)，外資品牌層層疊疊防守。本來預計GA6一個月賣5000輛，那就退一步，調(diào)整為防守戰(zhàn)，一個月賣1000輛～1500輛，不再去沖量。

雖然有代價，但通過它，我們也總結(jié)經(jīng)驗。在GA6基礎上開發(fā)全新GA6，尺寸更大，更便宜，成本更低。

還有GA4，這款車目前進度如何？

明年上市。GA4跟GA6差不多大，造型很漂亮，價錢更便宜。如果不出意外，2020年傳祺達到100萬輛，一點問題都沒有。今年再努力一把，看能不能沖到35萬輛，甚至沖更高，明年目標是50萬輛。

“你看到的是我自信的一面，沒看到我反省那一面”

《汽車商業(yè)評論》：給我們講講廣汽的全球研發(fā)體系吧，主要還是放在廣州嗎？

吳松：核心放在這里。我們不會搞其他地方，那沒意義。廣汽全球研發(fā)體系是以（廣汽）研究院為中心，集中全球優(yōu)秀人才資源，再加上（廣汽乘用車）技術(shù)中心，借助供應商網(wǎng)絡，給他們提供支持，實現(xiàn)快節(jié)奏和高品質(zhì)。

這幾年來，我們建起了開發(fā)模式和開發(fā)流程。當年我為什么慌？連流程都不知道，開發(fā)一款車有幾個節(jié)點也不知道。我問研究院，他們也不清楚。后來在外面找人做情報調(diào)研，通過購買別人的流程學習吸收，這樣才逐步做起來。所以搞自主真的不容易。

我們也注意到，這么多年來，您作為總經(jīng)理，還經(jīng)常到銷售前線去督戰(zhàn)，尤其是前幾年，這種現(xiàn)象更常見。

不是前幾年，甚至包括今年都沒停。為什么？因為決定一個企業(yè)的命運，實際就是市場，銷售始終影響一個品牌的成功。至于產(chǎn)品，那是廣汽的優(yōu)勢，只要不出現(xiàn)重大決策性失誤，造出一款高品質(zhì)汽車，廣汽可以做到。但造出一款有魅力的車，那不—定。如果市場信息把握不全，或者定位不精準，造的車不適應市場，就是閉門造車。你們看到的是傳祺上市后的表現(xiàn)，實際在傳祺建造過程中，前幾年我連市場一足都不踏。

2009年我開始考察市場。現(xiàn)在還有些后悔，當時我犯了一個錯誤，認為傳祺量不大，當然是受合資品牌影響，規(guī)模要少不要多，造成早期有效銷售點不多。再加上早期成長偏慢，后期招商又艱難，這時你不親自去發(fā)動，誰還去賣你的車？

2009年～2011年我連年都去（市場），甚至前三年渠道開拓都是我。2012年不再開拓渠道，開始掌握方向。但市場怎么打，某個地方怎么搞，那都是親歷親為。每個月至少有5天～10天跑市場，或者聽市場匯報，每周都和市場銷售負責人溝通，每天都和大區(qū)經(jīng)理短信記錄。現(xiàn)在這個記錄有這么厚一本……

您怎么做記錄？

他們發(fā)短信給我，每天報告銷售情況。銷售部要報，每個大區(qū)也要報。我偶爾回復一下，保證政令暢通。遇到我有什么想法，就以建議的形式發(fā)給銷售公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各大區(qū)負責人。采用當年林彪在東北打仗的方法，讓團隊知道戰(zhàn)略意圖。我辦公桌上就放著打印出來的2015年銷售短信集，這不是吹出來，確確實實是干出來的。

您把這些短信集納起來做什么？

做研究。這樣我能第一時間把握市場動向，當然壓力也很大，每天早上六點鐘自然醒，醒了就看數(shù)據(jù)，晚上還要看。這是一方面。

另一方面，不光我掌握這些（數(shù)據(jù)），為驗證這些數(shù)據(jù)的正確性，我還有間接證據(jù)。我們有個企劃室，近十個人，專門做產(chǎn)品企劃，他們對市場做專題調(diào)研。我做重大決策前，會單獨聽他們的意見。他們隸屬銷售公司，但直接受我指揮，銷售不能影響他們的獨立性。

體系上我也有策略。分管銷售的副總（經(jīng)理）不兼任銷售公司總經(jīng)理，為什么？副總經(jīng)理是我的助手，代表我行使總經(jīng)理權(quán)力，并對后續(xù)進行監(jiān)督。而銷售公司總經(jīng)理是一個獨立機構(gòu)，要實現(xiàn)公司總體意圖。所以制度設計上也要講究技巧。

這些招數(shù)都是從軍事上學來的。成天開會有什么用？這些基礎數(shù)據(jù)都沒掌握。哪些偏了，哪些缺了，哪些大區(qū)經(jīng)理該調(diào)整，通過短信就很清楚。有時我會突然出一個題目，看他們回復……

您會經(jīng)常突然出題目給他們嗎？

不會很經(jīng)常，隨機。他們每天報告，偶爾我發(fā)現(xiàn)什么問題，也會問他們。（這樣做）他們也愿意，你說哪有總經(jīng)理是這樣溝通的？我們大區(qū)經(jīng)理只要取得突破提拔就很快，獎金也拿得多。要任用他，他高興，即使要免他，他也服氣。

做這些決策時，您是否也有拿捏不準的時候？

有。那就要多溝通。比如前段時間長城突然降價，第一次他們跟我講，吳總，長城降價了。我說，你們趕快收集一下，看對我們有多大影響？一兩天后，有人說，吳總，影響很大，顧客到店量減少，都往長城那里去了。我說，不急，再觀察一下。

接著我就給企劃室安排，你們?nèi)オ毩⒄{(diào)查一下。他們反映說，有影響，但不大，細分市場上不完全沖突，我們主要部分在合資品牌市場。我到市場上去看，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商積極性很高，有的地方還缺貨，沒感到價格壓力特別大。回來后，我召集大家連開兩天會，最后決定不降價，加大經(jīng)銷商宣傳補貼。

也就是說，一定要分析清楚原因，要掌握實際情況，不要盲從。為什么不跟隨降價？

第一，長城H6是SUV細分市場第一，他作出決定，你跟著它走，沒用，只會把你淹沒掉。就像泥石流，你還跟在它后面，豈不把你壓死？第二，長城也沒招，只好老車型降價。換做我，寧肯損失一些銷量，也不能降價沖量，否則對品牌傷害性太大。第三，長城品牌力還沒足夠強大，長城降價實際讓出最有優(yōu)勢的市場，又沒有更優(yōu)勢的產(chǎn)品補充，很可惜！考慮問題要全面、客觀，才不會太過于自信。正因為有這種持續(xù)自信和反省能力，看問題才更透徹。

長城繼H6之后推出H9、H8，您怎么看它的戰(zhàn)略？

這我不評判。但有一點，H 6的成功是較好地抓住了市場機會。但對H8、H9不一定有這種機會。一次成功，不等于后面都能成功。

“你知道我為什么對公司這些樹和花關(guān)心嗎？”

《汽車商業(yè)評論》：所以，不能一直照搬，需要隨時市場變化而調(diào)整。

吳松：根據(jù)很多偉大的企業(yè)家把企業(yè)建成，最后又親手把企業(yè)毀掉，因為他自己沒調(diào)整。這個階段是這種環(huán)境和模式，換一個階段是另一種環(huán)境和模式，這時就要調(diào)整。

一定要精確把握市場變化，調(diào)動資源，朝正確方向努力。資源并非無限，投的錢越多，可能負擔越重。傳祺做到今天，也是因為資源有限，逼著你慎用這些資源。否則搞不好就垮了，飯都沒得吃，最極端時資金很緊張。

這幾年日子好過些，我一般不過問，但會定規(guī)則。習慣一旦養(yǎng)成后，每一輪投資都在往下降。而且整個隊伍里，都帶有一種夢想，沒人謀私利，這也很重要。

現(xiàn)在有很多外行造車或者互聯(lián)網(wǎng)造車，您怎么看？

就像當初造車不能一哄而起，同樣，互聯(lián)網(wǎng)造車也不能一哄而起。互聯(lián)網(wǎng)概念肯定要用，但也要看實體能力，不能再走過去那種老路，否則會存在問題。

汽車不同于其他產(chǎn)品，涉及到安全，涉及到認證，涉及到經(jīng)驗和數(shù)據(jù)積累。未來不管是智能汽車，還是互聯(lián)網(wǎng)汽車，兩者要結(jié)合起來，對發(fā)展才有益。過分地在虛擬經(jīng)濟里講太多，讓實體經(jīng)濟潰敗，這種發(fā)展也不太健康。

換句話說，互聯(lián)網(wǎng)造車從另一個角度說明了實體經(jīng)濟的重要性。

不能靠炒概念。就像如果蘋果造汽車，它有資源，有研發(fā)實力，就可能搞得成。但有一些公司，還沒找到商業(yè)模式，只在物流領(lǐng)域或者其他領(lǐng)域，找到一點點方向，就把它無限放大，好像萬能。成功的模式肯定是專業(yè)的模式，它可以再細分，朝多元化方向發(fā)展，但每個細分領(lǐng)域也會是專業(yè)的，這是一個基本概念。

如果有一天您不能直接管傳祺，您會不會感到無聊？

不會。因為我會調(diào)整。第一，截至目前領(lǐng)導還沒找我談話，我也跟你一樣，也是聽說（笑）。我很少參加集團會議，所以外界流傳關(guān)于對我任命的那次辦公會，我也沒參加。平常我不太關(guān)心（這些），這也是傳祺成功的重要因素。

我把自己定位于一個干具體事的人，不關(guān)心自己的提拔或降職。不是說我不想這個問題，是覺得沒有意義。

在這里9年，您對傳祺的感情跟其他人不一樣，甚至包括集團領(lǐng)導。

肯定不一樣。（頓了頓）完全不一樣。

那您會不會覺得，這個孩子突然長成了少年，不需要您像以前那樣管他了？

你知道我為什么對公司這些樹和花關(guān)心嗎？因為要找其他東西來平衡我在產(chǎn)品和營銷上消耗的精力。

這些年來我一直在高強度工作，這種高強度也影響到員工。說白了，按照規(guī)定，干8年、10年后都得離開。今年不離開，明年也得離開。所以我非常珍惜在這里的每一天。

傳祺剛盈利時我就講，虧損時我待的時間可能會長些，當出現(xiàn)盈利，尤其盈利幅度越大時，調(diào)動的可能性也越大，因為這也是為企業(yè)更長遠健康地發(fā)展考慮。

盡管從感情上，（我）對執(zhí)著多年的這個企業(yè)心有不舍。但換一個崗位思考，多一個對傳祺有感情的人，并且能在集團層面溝通，對傳祺也不見得是壞事。再加上這些年來，我打造的是團隊，打造的是體系，而且傳祺這個體系和全體員工的表現(xiàn)，已經(jīng)在廣汽形成共識。

大家都很清楚，傳祺的成功不是吳總一個人的成功，是傳祺團隊積極性被調(diào)動起來，帶有一種夢想的成功。

傳祺已獲得廣州市委市政府和廣汽集團的全面關(guān)注。這種環(huán)境下，任何一個干部到傳祺，只要利用好這個平臺，讓他智慧得到充分發(fā)揮，我相信，他會比我干得更好。畢竟我已經(jīng)干了9年，身心都很累……

您的腰如何了？

好一些。坐GA8坐好了（笑）。

您對未來怎么打算？

我這人有個特點，我是從媳婦做起來的，一旦成為婆婆，我不會拿婆婆的方法對待媳婦，更何況廣汽的婆婆相對比較開明。

我的打算是：第一，總結(jié)這幾年的經(jīng)歷。第二，傳祺還要做更多事情，我會在力所能及的范圍內(nèi)，做一些協(xié)調(diào)工作。第三，中國品牌怎么走，走到哪里，要做些深層次思考。

更重要的是，9年來也夠累了，需要休息。所以對待組織調(diào)整，從事業(yè)上講，心里稍有難舍。但從身心調(diào)整方面來講，非常感謝組織，讓我從一種高強度追夢狀態(tài)回歸現(xiàn)實生活，同時從另一個更高層次、更廣角度負責大自主，我覺得恰到好處。

這也證明集團主要領(lǐng)導決策的英明，讓我搞自主品牌，我原來也不懂，也沒信心，現(xiàn)在卻信心滿滿。將來要把我在一線的這種激情，傳遞到集團里，再來為傳祺吶喊。