傳祺啟示錄

賈可

中國自主品牌新的符號正在形成，這家后起之秀如何在8年時間里異軍突起？

5月下旬的一天，廣州番禺，卸任上汽集團董事長后，胡茂元（中國汽車工業(yè)咨詢委員會副主任）首次到訪廣汽乘用車，廣汽集團董事長張房有出面接待。

“自主品牌怎么樣？”老朋友相見，胡第一句話就直切主題。“從2013年開始盈利，已經(jīng)成為集團利潤貢獻率最高的企業(yè)了。”張笑答。

這恐怕是對當前深陷虧損泥淖的中國汽車品牌的最好回應。“我聽后非常高興。”第二天下午，胡茂元對《汽車商業(yè)評論》說，“過去上汽和廣汽一直有來往，但每次交流，因為（自主品牌）虧損，我們總有些抬不起頭。”

中國自主品牌新的符號正在形成。

9年前，當44歲的吳松只身轉戰(zhàn)廣汽自主品牌項目，并從廣州番禺的—片荒蕪之地起步時，幾乎所有人都替他捏了一把汗——行之遲遲的廣汽是否還有必要搞自主？在夾縫中突圍，廣汽自主還有戲嗎？即便是廣汽集團內部，爭議亦從未退場。

9年后的成績單則讓人們對廣汽傳祺肅然起敬。自2010年9月3日傳祺首款產(chǎn)品下線，向亞組委交付500輛接待用車之日起，傳祺就一直保持令人驚訝的增長速度：從2011年的1.7萬輛，到2013年的8.5萬輛，再到2015年的19萬輛，年均增幅超過80%。今年上半年，傳祺累計銷量逾16.6萬輛，同比增長170.1%，為中國汽車品牌增幅第一名。

更重要的是，傳祺品牌推出不到3年，便已實現(xiàn)贏利。2015年傳祺對廣汽集團利潤貢獻率位居第三，排在廣汽豐田和廣汽本田之后。但今年一季度，它就打破合資品牌利潤貢獻率更高的魔咒，跨過廣汽豐田和廣汽本田，一躍成為廣汽集團利潤最大貢獻者。

“今年一季度效益已超過去年全年水平，并進入盈利彈性期，今年新增利潤可觀。”2016年6月23日下午，廣汽乘用車一樓貴賓室，即將成為廣汽集團副總經(jīng)理、廣汽乘用車董事長的吳松在接受《汽車商業(yè)評論》獨家采訪時透露道。

回看中國汽車60余年廝殺，自主品牌一直在摸著石頭過河。曾經(jīng)一度，這個領域當之無愧的旗幟是紅旗，2000年后，偏隅蕪湖的奇瑞突然搶占風頭，之后的某個時間段里，聚光燈開始打在長城身上。緊接著，長安汽車粉墨登場，在進軍自主品牌乘用車8年后，2013年首度實現(xiàn)盈利。

現(xiàn)在，傳祺成為新的明星，以優(yōu)質高速增長引領中國汽車品牌向上。

生產(chǎn)方式的創(chuàng)新

2016年6月，目前生產(chǎn)熱銷車型GS4，未來擬生產(chǎn)傳祺C平臺車型GS8和GM8的廣汽傳祺廣州工廠第二生產(chǎn)線（二線）首次向外界開放。

它占地面積15.5萬平方米——相對廣州工廠第一生產(chǎn)線（一線）廠房占地面積減少20%～30%、設計標準產(chǎn)能15萬輛/年，但其建成僅用時15個月，比原計劃提前3個月。

如何能夠做到？

相較于一線的平行四折線結構，二線總裝車間工藝布局采取平行六折線結構，里面劃分為電裝、內飾、底盤、外裝、復合五大機能區(qū)，初期可實現(xiàn)4+1款車型的柔性化生產(chǎn)，未來可擴容至8款車型。輸送線采用上下立體空間結構設計，創(chuàng)造性地把總裝線安裝到二樓，使空間利用率最大化。

二線全面推進廣汽生產(chǎn)方式，以工位為中心，運用54臺搬運機器人，按照指令穿梭其間，構建高效準時的生產(chǎn)物料輸送系統(tǒng)。早年效力于廣汽本田，后調任廣汽傳祺的二線總裝車間負責人李小明告訴《汽車商業(yè)評論》，二線投產(chǎn)一個月實現(xiàn)單班生產(chǎn)，8月底可實現(xiàn)雙班生產(chǎn)。

與一線相比，二線總裝線自動化率提升8%，焊接線自動化率提高10%，沖壓主線和涂裝面漆則基本實現(xiàn)100%自動化。

二線在建設之初即考慮到將廣汽生產(chǎn)方式創(chuàng)新效果最大化，通過工藝布局優(yōu)化，單輛汽車制造成本下降44%；零部件庫存減少70%；廠房可利用面積增加30%；庫存資金減少50%；質量成本降低30%。吳松認為，在同等規(guī)模裝備的前提下，投資成本僅相當于合資品牌的一半，相當于其他自主品牌的70%。

這是廣汽生產(chǎn)方式創(chuàng)新成果的集中呈現(xiàn)。所謂廣汽生產(chǎn)方式，它汲取了豐田、本田造車與管理經(jīng)驗，融合嶺南文化精髓，工藝更先進，流程更簡潔，操作更輕松，充分調動員工潛能，持續(xù)改進改善，徹底消除浪費。

2009年12月，一線一期建設完成，實際投資不到30億元，比當初43億元預算節(jié)省13億元——盡管其中不乏因金融危機導致設備采購成本大幅度降低的因素，但如此幅度仍讓廣汽集團大吃一驚。

“中國從改革開放走到今天，可以對全球優(yōu)秀資源進行集成。在品牌方面，雖然我們起步相對較晚，但在技術生產(chǎn)組織方面，可以走捷徑。”吳松說。

一線總產(chǎn)能為20萬輛/年；二線標準產(chǎn)能為15萬輛/年。屆時，廣州工廠兩條生產(chǎn)線規(guī)劃產(chǎn)能為35萬輛/年，通過廣汽生產(chǎn)方式，在保證品質的前提下，可以挑戰(zhàn)更大產(chǎn)能極限。吳松說：“廣汽傳祺現(xiàn)有員18500人，我估計1萬人就可實現(xiàn)65萬輛產(chǎn)能，比廣汽豐田、廣汽本田用人還少。”

構建全球研發(fā)網(wǎng)

從廣汽乘用車公司行政大樓入口處望出去，對面一路之隔矗立著一幢頗具現(xiàn)代化氣息的藍灰相間大樓。這座總投資38億元、占地面積近30萬平方米的廣汽研究院自2012年底建成首期，3年后便在國家發(fā)改委對1100家國家級企業(yè)技術中心評價中脫穎而出，排名第10位。目前有2500多名研發(fā)人員為其效力。

78歲的徐興堯至今仍清楚地記得2008年第一次考察傳祺工廠的情形。當年傳祺工廠建設，他隨專家評審團來評估土地、資金和開發(fā)能力等。“這里還是一片荒地，根本沒工廠。廣汽在一所大學里，租了一間房子，擺幾臺計算機。”他說，所見讓他大失所望。

“我對同行說，你們別信，他們沒有開發(fā)能力，只是做做樣子給我們看看而已。”多年后重游此地，這位一汽集團原副總經(jīng)理兼工程師為廣汽研究院的發(fā)展速度感到吃驚。他笑著向《汽車商業(yè)評論》回憶，“如果從零和一的角度來評價，那時他們是零，現(xiàn)在是一。”

從一開始，決策層就為傳祺確定三條研發(fā)原則：堅持正向開發(fā)；堅持國際標準；堅持起步就與世界同步。某種程度上，廣汽全球研發(fā)網(wǎng)是傳祺快速崛起的秘密武器之一。有別于其他自主品牌全球布局方式，廣汽傳祺的創(chuàng)新之處在于，構建以廣汽研究院為核心，以廣汽傳祺技術中心，全球優(yōu)勢供應商及研發(fā)機構為支撐的全球研發(fā)網(wǎng)。

在實際操作中，他們依承“開發(fā)與市場結合，一切以市場為導向”理念，在設計之初便與過程技術、制造、質量、采購等多部門聯(lián)動，同步溝通市場數(shù)據(jù)和制造環(huán)節(jié)的可加工性。

幾經(jīng)磨合，廣汽傳祺摸索出一套最適合自己的研發(fā)模式——開發(fā)整車跨平臺模塊化架構（CPMA），并在該架構基礎上衍生跨B/C級和跨A/A0級模塊化平臺的兩大整車架構，具有一年開發(fā)兩到三款全新車型能力。

2014年該項目獲得中國汽車工業(yè)科學技術一等獎。同年，廣汽首款SUV傳祺GS5獲得第一屆軒轅獎。2015年，傳祺GS4上市后迅速受到追捧。2016年6月，GS4月銷量超過2.6萬輛，連續(xù)三個月穩(wěn)居國內SUV銷量亞軍位置。

在傳祺發(fā)展史上，GS 4具有舉足輕重的里程碑意義。藉此，傳祺品牌進入2.0時代。“1.0時代是引進消化吸收再創(chuàng)新，2.0時代形成了完全自有的平臺和技術基礎。”吳松說，但如果沒有第一代產(chǎn)品架構，就還得摸著石頭過河。現(xiàn)在競爭已到深水區(qū)，深水區(qū)就要精準定位，科學規(guī)劃，這時產(chǎn)品就要飛躍。

知易行難。吳松初涉整車時曾經(jīng)忐忑心情。“當年我為什么慌？連流程都不知道，開發(fā)一款車有幾個節(jié)點也不知道。我問研究院，他們也不清楚。”

一套管理模式

2015年廣州車展，廣汽集團發(fā)布十三五戰(zhàn)略規(guī)劃——“1513”戰(zhàn)略，其中“1”個重點是舉全集團之力發(fā)展自主品牌，實現(xiàn)以傳祺為核心的自主品牌事業(yè)的跨越式發(fā)展。

未來5年，傳祺將投放20～30款車型，其中轎車7款，從GA2至GA8；SUV 8款，從GS2到GS9；MPV 2款，一款中大型GM8于明年推出，同步謀劃中型MPV GM5。同時，更個性化的GT轎跑系列亦在規(guī)劃之列。

而過去9年，廣汽傳祺已構建了三大體系：一個研發(fā)體系，一個生產(chǎn)體系，一個供應鏈體系。

目前傳祺的供應鏈為——國內供應商占50%，歐美系占35%，日韓系占15%。而在供應品質方面，2010年傳祺剛上市時供應質量平均水平為800PPM，2014年這個數(shù)字就下降至65 PPM，2015年再降至28PPM，目前已達到26PPM——超過國內大多數(shù)合資品牌，達到國際先進水平。

廣汽傳祺還為業(yè)界提供了可以借鑒的一套管理模式——國企的平臺、民企的效率和合資的流程。

民企花的都是自己辛苦掙來的錢，一個投資不慎，可能危及身家性命。因此，它對市場反應靈敏快捷，對資本敏感，對資源配置高效，這在企業(yè)成長階段極其重要。而通過合資，將成熟模式體系化、制度化、流程化，并不斷完善，使前者犯過的錯誤不再重犯，能讓優(yōu)勢得以進化。

2013年銷量剛過8萬輛，廣汽傳祺就已經(jīng)提出“到2020年傳祺要做到100萬輛”的目標。廣汽集團做十三五規(guī)劃時，最終這個目標折衷為“十三五自主品牌產(chǎn)能達60萬輛”。實際上既然產(chǎn)能已有60萬輛，發(fā)揮好就是100萬輛。

這個銷量依托的不僅是國內。

廣汽傳祺為自己確立了“三步走”全球策略：第一步，選擇中東、非洲、東南亞等“一帶一路”沿線國家重點切人，提升中國品牌國際形象。第二步，擇機進入北美及歐洲市場，初步建立傳祺國際品牌形象。第三步，國際化全面推進，成為全球優(yōu)秀品牌。

2016年的階段性目標也很清晰，繼續(xù)聚焦中東地區(qū)，重點開發(fā)海灣六國汽車市場，積極推進尼日利亞SKD項目，并做好進入北美市場的前期準備。

2016年7月1日，吳松升任廣汽乘用車董事長、廣汽集團副總經(jīng)理，廣汽乘用車總經(jīng)理的接力棒交至郁俊手上。

吳松說：“盡管從感情上，（我）對執(zhí)著多年的這個企業(yè)心有不舍。但換一個崗位思考，并且能在集團層面溝通，繼續(xù)關注傳祺的發(fā)展。”

2016年5月31日，參觀完廣汽傳祺工廠和廣汽研究院后，原機械工業(yè)部部長何光遠欣然寫下“廣汽的傳祺，中國之傳奇”十個大字。郁俊又會為廣汽傳祺帶來怎樣的變化？

未來5年布局 1產(chǎn)品方面未來5年，傳祺計劃投入20～30款車型。其中轎車7款，從GA2至GA8：SUV8款，從GS2到GS9；MPV兩款，2017年推出中大型GM 8，同步謀劃中型GM5；以及更具個性化的GT轎跑系列。

2動力總成獨立開發(fā)GS系列發(fā)動機。首款機型1.3T性能超越2.0升，剛推出的1.5T峰值扭矩235牛米，最大功率112千瓦。未來還將推出1.5TGDI，峰值扭矩270牛米，最大功率145千瓦。G系列平臺整體升級，今年將推出2.0T和全新的1.8T。

3新能源未來5年，逐步形成電池、電機、整車控制、G-MC機電耦合和系統(tǒng)集成五大核心技術體系：以插電式PHEV、純電動EV作為發(fā)展重點，兼顧混合動力HEV的三大新能源車型平臺和系列產(chǎn)品。今年推出GA3SPHEV、GS4 EV和GS4 PHEV，明年推出GA6 PHEV、GA4PHEV和GE4。到2020年，傳祺新能源汽車實現(xiàn)10萬～20萬輛規(guī)模，成為國內新能源汽車行業(yè)領導者。

三步走海外戰(zhàn)略

1第一步，首先選擇中東、非洲、東南亞等“一帶一路”沿線國家重點切入，提升中國品牌國際形象。

2第二步，擇機進入北美及歐洲市場，初步建立傳祺國際品牌形象。

3第三步，傳祺品牌國際化全面推進，成為全球優(yōu)秀品牌。