數(shù)字化時(shí)代的IT轉(zhuǎn)型

如何引導(dǎo)或配合業(yè)務(wù)使大家迎接“汽車四化”，讓車企長(zhǎng)久活在數(shù)字化時(shí)代（Living Digital）而不僅僅是利用數(shù)字化（Using Digital）？

一個(gè)直觀的感受是，無(wú)論是研產(chǎn)協(xié)同、產(chǎn)銷協(xié)同、物流優(yōu)化，還是新車營(yíng)銷、后市場(chǎng)服務(wù)，主機(jī)廠幾乎每個(gè)日常事務(wù)及內(nèi)部項(xiàng)目都離不開IT（包括人、技術(shù)、系統(tǒng)等）的參與。實(shí)際上，汽車行業(yè)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)信息化程度、整體水平最高的行業(yè)之一，這是IT人在汽車領(lǐng)域精耕細(xì)作數(shù)十年的結(jié)果。

在運(yùn)營(yíng)層面上，IT已然成為車企主心骨，并逐漸從所謂的“被動(dòng)響應(yīng)、業(yè)務(wù)支持”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新”，盡管IT的實(shí)際情況可能仍不如絕大部分領(lǐng)導(dǎo)口中表述的那樣：具有戰(zhàn)略地位、成為車企的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

新時(shí)代了，新常態(tài)了，互聯(lián)網(wǎng)加了，數(shù)字化了，大家都在變。

《汽車商業(yè)評(píng)論》出品的《汽車四化：2015-2016中國(guó)汽車藍(lán)皮書》從動(dòng)力系統(tǒng)、汽車產(chǎn)品、出行以及營(yíng)銷的角度，描述了汽車行業(yè)未來(lái)的方向，即電動(dòng)化、智能化、共享化、電商化。傳統(tǒng)IT的做法如果不加調(diào)整、轉(zhuǎn)變，是難以應(yīng)對(duì)這些變化和挑戰(zhàn)的。這不光是因?yàn)槿藛T知識(shí)結(jié)構(gòu)、開發(fā)實(shí)施方法論以及系統(tǒng)架構(gòu)的問題，還涉及IT的定位、業(yè)務(wù)和IT的關(guān)系、IT治理等問題。

正如BH（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）常有而BPR（業(yè)務(wù)流程變革）不常有，IT妥協(xié)常有而IT轉(zhuǎn)型也不常有。如何引導(dǎo)或配合業(yè)務(wù)使大家迎接“汽車四化”，讓車企長(zhǎng)久活在數(shù)字化時(shí)代（Living Digital）而不僅僅是利用數(shù)字化（Using Digical）？IT如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)成什么？怎么轉(zhuǎn)？步子邁多大？這是每個(gè)車企IT人都必須思考的問題。

重塑IT價(jià)值

幾乎在每家車企的信息化規(guī)劃里，都可以找到類似這樣一句話：要實(shí)現(xiàn)IT驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)、IT引領(lǐng)創(chuàng)新的目標(biāo)。但在實(shí)際操作中，這些口號(hào)并不能落地，它沒有配套的措施和考核辦法。直到現(xiàn)在，在基礎(chǔ)支持層面以上，大多數(shù)車企里的IT和業(yè)務(wù)仍然是貌合神離，甚至井水不犯河水。

這與部門的職責(zé)劃分有關(guān)，也與兩者的合作機(jī)制有關(guān)。當(dāng)然，最根本的原因，在于IT并沒有把自己能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值描述得十分清楚。

如何體現(xiàn)IT的價(jià)值，定性難、定量更難。我們嘗試用降本增效、用戶滿意度調(diào)查的方法來(lái)體現(xiàn)，或者用成本中心、利潤(rùn)中心去考核，都解決不了問題。有人提出了貢獻(xiàn)中心，不單看掙錢花錢，還看貢獻(xiàn)，幾番折騰嘗試下來(lái)，發(fā)現(xiàn)這更是一條不歸路。

在流行的經(jīng)營(yíng)管理方法中，企業(yè)價(jià)值地圖（EVM）、平衡記分卡（BSC）、金三角模型（Delta Model）各占一席之地。通過(guò)實(shí)踐我們發(fā)現(xiàn)，EVM可以為IT證明自己的價(jià)值提供一個(gè)可行的思路。

EVM體系以股東價(jià)值（ROE）為核心，對(duì)影響ROE的要素（包括總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及內(nèi)外部利益相關(guān)者的期望等）進(jìn)行拆分細(xì)化，并定義“如何創(chuàng)造價(jià)值”、為了創(chuàng)造價(jià)值“你能做什么”、“改變哪些行為”以及“做哪些更擅長(zhǎng)的事”。

處于不同發(fā)展階段的IT，可以有針對(duì)性為各細(xì)分領(lǐng)域提供不同的支持或者引導(dǎo)。

有了對(duì)價(jià)值的明確答復(fù)，才能打消“IT能否引導(dǎo)業(yè)務(wù)”的疑慮，才能為轉(zhuǎn)型提供目標(biāo)和方向。

敏捷的方法和不敏捷的組織

車企的IT轉(zhuǎn)型，并不需要向互聯(lián)網(wǎng)公司看齊，什么都要極致什么都要快。因?yàn)榍罢咧饕韵到y(tǒng)開發(fā)實(shí)施、運(yùn)行維護(hù)為主，而后者則以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，不斷迭代。

新技術(shù)可以學(xué)習(xí)，新方法論可以嘗試，新的架構(gòu)也可以調(diào)整，但大車企所面臨的困境是，在無(wú)明確的指示、預(yù)算或者考核時(shí)，穩(wěn)健持重的經(jīng)理人本能地會(huì)讓自己的團(tuán)隊(duì)沿著既定的、被時(shí)間驗(yàn)證為十分必要且合理的流程和步驟穩(wěn)步推進(jìn)。

這意味著，對(duì)于不成熟的、無(wú)成功案例的、需要?jiǎng)?chuàng)新的技術(shù)，或者對(duì)于無(wú)明確需求的新業(yè)務(wù)，他們是不積極的，甚至是抵觸的——傳統(tǒng)的IT人已經(jīng)習(xí)慣了對(duì)于“需求的依賴，一切以需求為基礎(chǔ)，如果超綱，就需要立字據(jù)。

在新技術(shù)嘗試、業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，業(yè)務(wù)部門的積極性比IT部門高出很多。由于內(nèi)部IT人員的積極性不高，業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)而投向外部供應(yīng)商的懷抱。這對(duì)IT來(lái)說(shuō)，絕對(duì)不是一個(gè)好現(xiàn)象。

在數(shù)字化時(shí)代，越來(lái)越多的應(yīng)用和系統(tǒng)會(huì)基于用戶的需求、基于數(shù)字化技術(shù)來(lái)建設(shè)。業(yè)務(wù)人員并不能完整清晰地描述他們的“需求”。這些應(yīng)用和系統(tǒng)的量級(jí)更小，放在云上即可；它們的開發(fā)速度更快，外部供應(yīng)商可以很快搭建成型；它們也不太需要與ERP、DMS緊耦合，只需要一點(diǎn)客（用戶或會(huì)員）、車（車輛基本信息）等數(shù)據(jù)對(duì)照便可運(yùn)行。

長(zhǎng)此以往，這些業(yè)務(wù)部門更加需要輕量級(jí)且搭建靈活的應(yīng)用，將逐漸壯大、自成體系，成為在ERP、DMS、CRM等核心系統(tǒng)之外更有價(jià)值的一極。再一次，IT的角色淪為業(yè)務(wù)的附庸。

IT如何解決這個(gè)問題？?jī)蓚€(gè)對(duì)策，一是雙模（Bimodal），一是體外創(chuàng)新。

雙模的含義為，在傳統(tǒng)IT的基礎(chǔ)上，建立（或者半雇傭）一支新型的IT隊(duì)伍，他們將在目標(biāo)、價(jià)值體現(xiàn)、方法論、治理方式、采購(gòu)尋源、人才配置、實(shí)現(xiàn)周期等方面區(qū)別于傳統(tǒng)IT的做法，積極參與新技術(shù)應(yīng)用、新業(yè)務(wù)支持以及模式創(chuàng)新，以挽救IT于舊模式下面臨的“困境”。體外創(chuàng)新，即借雞下蛋，各大車企與互聯(lián)網(wǎng)公司的廣泛合作即是體外創(chuàng)新的一種模式。

這兩個(gè)對(duì)策的共同點(diǎn)在于，車企的IT都不能袖手旁觀。

核心系統(tǒng)的座次

按照EVM的框架來(lái)分析，車企的核心系統(tǒng)莫過(guò)于DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)），它管理著量、價(jià)，它實(shí)現(xiàn)了主機(jī)廠的銷售收入；核心系統(tǒng)還包括CRM，它管理著客戶、用戶、會(huì)員等信息；當(dāng)然，也還有廣義的ERP，它管理著總資產(chǎn)回報(bào)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售成本等。

如前所述，輕量級(jí)、數(shù)字化應(yīng)用將越來(lái)越多，未來(lái)的核心系統(tǒng)還會(huì)是ERP、DMS、CRM們嗎？只能說(shuō)，它們?nèi)匀恢匾鳛槌墒斓拇媪抠Y產(chǎn)，未來(lái)仍將占用大量的維保預(yù)算。從價(jià)值增長(zhǎng)的方面來(lái)看，IT未來(lái)的投資重點(diǎn)會(huì)是什么呢？我們通過(guò)對(duì)全球CIO的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大家的回答都驚人一致，優(yōu)先級(jí)排在前三是：大數(shù)據(jù)運(yùn)用、數(shù)字化和云技術(shù)。

優(yōu)先級(jí)的變化，體現(xiàn)了觀念的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了從車企自我為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。前者體現(xiàn)為關(guān)注汽車產(chǎn)品、關(guān)注內(nèi)部資源、關(guān)注經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，后者則利用大數(shù)據(jù)和數(shù)字化技術(shù)更多地為客戶服務(wù)。從另一個(gè)維度來(lái)看，IT建設(shè)的重點(diǎn)，也將沿著從記錄型系統(tǒng)（Systems of record）、競(jìng)爭(zhēng)型系統(tǒng)（Sys-tems of differentiation）、創(chuàng)新型系統(tǒng)（Systems of innovation）的方向發(fā)展。

彎道超車正確的打開方式——適速（Right speed）

“彎道超車”這個(gè)詞很流行，但這不科學(xué)。在彎道能超車的少，翻車的到很多。在IT轉(zhuǎn)型這件事上，當(dāng)然速度越快越好，但步子不能邁太大，它需要解決多方面的問題。IT要從健壯穩(wěn)定變成靈活多變，需要從投資策略、優(yōu)先級(jí)排序、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、交付模式、開發(fā)方法等方面進(jìn)行選擇和定義。

投資策略要回答CAPEX和OPEX的構(gòu)成問題，各投資項(xiàng)目孰輕孰重；在時(shí)間維度上，各個(gè)（各類）項(xiàng)目的趨勢(shì)如何；哪些項(xiàng)目?jī)?nèi)部團(tuán)隊(duì)可以解決，哪些項(xiàng)目必須借助于外部力量。

IT優(yōu)先級(jí)要定義未來(lái)的項(xiàng)目要優(yōu)先為誰(shuí)服務(wù)，是為了開源還是為了節(jié)流，是為了提升效率還是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，是為了達(dá)成當(dāng)前的銷量任務(wù)還是為了中長(zhǎng)期的發(fā)展而提前布局。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)要解決人才更新、新鮮血液導(dǎo)入的問題，要解決供應(yīng)商、伙伴以及戰(zhàn)略供應(yīng)商的新型合作生態(tài)如何搭建的問題。

交付管理要確定投資組合（Portfolio）、項(xiàng)目群（Program）、項(xiàng)目（Project）之間的關(guān)系，要確定橫向資源如何協(xié)調(diào)、縱向如何管控的機(jī)制；交付模式確定了是否采用雙模、雙速度過(guò)渡，還是直接過(guò)渡到多模、敏捷組織的形式；開發(fā)方法則確定了什么樣的項(xiàng)目及系統(tǒng)，采用什么樣的開發(fā)實(shí)施方法論。

準(zhǔn)備好這些，讓我們開始吧。（本文作者為德勤管理咨詢上海有限公司技術(shù)戰(zhàn)略咨詢合伙人華思遠(yuǎn)，德勤管理咨詢上海有限公司技術(shù)戰(zhàn)略咨詢經(jīng)理鄧明輝）