公司全面預算管理研究

胡啟月

摘要：全面預算管理作為一種綜合性的管理系統，是現代公司中財務管理和經營管理高度融合下最好的管理方式，也是公司內部管理控制的一種主要手段。它從最初的計劃、協調，發展到現在的控制、激勵、評價等功能的一種貫徹公司經營戰略的管理機制。該課題從全面預算管理的組織規劃、編制流程、編制方法、執行控制、考核評價、創新發展等方面說明其實施的現實重要性。

實行全面預算管理能有效提升公司戰略管理能力和盈利能力，實現有效的監督和考核，提高公司有限資源的使用效率，強化公司經營風險管理，使公司的發展能力和綜合價值躍上一個新臺階，從而達到提升公司價值的目的。結合A公司實行預算管理的過程，從預算功能的優化、預算特征的理解、員工思想的動員等一系列理論過程中看出，預算所發揮的作用是明顯的。結合A公司全面預算管理的實踐，由點到面說明預算管理實施中出現的問題及改善問題的建議。

關鍵詞：A公司；預算管理；研究； 問題； 建議

一、全面預算管理概述

全面預算管理既是一種管理模式，也是一種戰略過程的實施，預算管理作為一種綜合性的管理系統，是公司內控的一種核心方式。現代市場經濟條件下，所有公司經營的目的都是為了取得經營績效、提升其自身價值、提高核心競爭力、防范其經營風險并實現其戰略目標，達到以上目的的一種最優的管控模式就是對公司實施有效的預算管理。

全面預算是綜合反映特定主體在一定時期內經營活動的目標和行動計劃的概括。實踐證明，市場經濟越發達，公司內部管理水平尤其是預算能力就越高。全面預算中“全面”的意思是全員參與的預算、全金額的預算和全過程的預算。

資料顯示，美國的公司90%以上都實施了全面預算管理，預算管理成為一種重要的公司管理工具。預算作為一種標準作業程序一直沿用至今，并對公司的成熟與發展起過重大的推動作用。美國學者Niles H.Rasmussen在其論著中詳述了“改進預算”的觀點。同時代理理論對預算管理的研究影響，代表了西方預算管理研究的一個重大突破。

二、全面預算管理的特征和實施條件

公司是以盈利為目的、運用各種生產要素、向市場提供商品或服務、實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的具有法人資格的社會經濟組織，公司也是一個經濟運行系統。

（一）全面預算管理的特征

全面預算管理在其實踐的過程中突出表現為以下特征：一是戰略地位的重要性；二是預算管理溝通了公司戰略和經營活動的關系，長短期預算計劃得以銜接；三是管理步驟的連續性；四是理順了投資者和經營者是一種委托代理關系，經營者受控于投資者的戰略要求和財務監控；五是管理內容的全面性：包括經營活動、籌資活動和投資活動等一切活動； 六是管理程序的機制性；七是全面預算管理本身就是一種自我約束、自我管理的機制，著名的管理學家德魯克曾經形象地指出，包括預算在內的經營指標不是列車時刻表，它應該被看作輪船航行的羅盤；八是執行環境的適應性：在目前經營環境變化莫測的情況下，應保持一定的適應性。控制是全面預算管理的核心，以既定目標為基礎，密切注意執行過程中的偏離，并通過信息反饋，找到產生差異的大小，并及時采取措施糾正偏差，便于未來決策的進行。

（二）全面預算管理的實施條件

首先，具有完善的公司治理結構、健全的財務管理制度和清晰的責權利關系。若沒有高效、快捷的公司內部治理結構，真正有效實施預算管理只是一句空話而已。會計崗位健全、出納崗位要嚴格按照現金的管理要求來管理和使用現金。明確的職責分工、權限劃分和利益分享機制，是各級部門運行預算目標的壓力和動力所在。其次，要有扎實有效的基礎管理工作和相對穩定的網絡系統和成熟的預算管理軟件。建立健全業務操作流程和標準，完善業務管理程序，加強質量管理，提高公司的產品質量和市場占有率，定額管理要先進可行。

三、A公司實施全面預算管理的條件

首先，A公司具有健全的預算組織機構和明確的責權利劃分。全面預算管理是一項復雜的系統工程，所以需要有一個健全的公司治理結構來保障預算管理各環節能夠有效運行，具有決策權力的董事會對預算管理工作負總責。其次，健全的財務管理制度和扎實的財務基礎管理工作。A公司會計崗位健全、產品質量較高，會計基礎工作方面的原始記錄規范、齊全。

四、A公司預算管理存在的主要問題

通過A公司預算管理的具體實例（此處略），在實際操作過程中收到了良好的效果，同時也出現諸多問題，發現問題并改正是預算管理的目標所在。

一是預算目標的戰略前瞻性差。只顧眼前而脫離戰略層面、缺乏市場的前瞻性。全面預算管理在不考慮戰略目標的情況下就制定預算計劃，會導致短期行為，而忽視長期目標，缺乏前瞻性，使預算管理整體價值難以提升。

二是各預算部門間的協調性差。內部設置純利益沖突的多個部門，導致相互間的工作不協調，甚至對抗與不正當競爭。

三是預算目標的適應性差。在缺乏對市場、產品、競爭對手的情況等做出充分調查基礎上就貿然制定 “閉門造車”式的預算，預算目標缺乏可靠的數據和預測基礎，況且財務指標居多。當問題出現時，高層因其處于預算執行末端而難以發現問題。

四是預算目標的實用性差。對于公司中的某些部門而言，其所占有的資源更多的是非財務資源。公司在編制預算的過程中設置過多的冗長細節和無關緊要的參數，搞數字游戲，目標不一致，甚至利益沖突，在各級管理者之間反復研究和權衡利弊，浪費時間。

五、完善A公司全面預算管理的建議

針對A公司在預算管理過程中出現的一系列問題，現提出如下建議和改進措施。

一是提升預算目標的戰略性。經濟活動的全球性和信息技術的高速發展，戰略性要求表現在經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用等方面。破解預算管理的短期行為，就應該對戰略觀點重新審視并運用到全面預算管理中去。

二是強化各預算目標間的協調。預算目標的選擇要兼顧公司成長、發展和風險之間的關系。在制定的各部門目標時應盡量避開相似性，增強各部門間的凝聚力，人為設置和增加限制性條件和壓力，增強凝聚力。

三是提高預算目標的適應性。預算要避免預算過繁過細，將顧客、內部業務流程、以及學習和成長的考核指標引入公司的短期目標，在管理期間上從短期向長期、戰術向戰略轉變等也不失為解決預算過程中出現問題的一種綜合性解決方案。注重挖掘公司的非財務資源，比如公司有利的地理位置、高素質人力資源等。

四是增強預算目標的實用性。在對A公司的有關項目的預算制定時做到詳細、具體。在對待銷售預算數據上堅持增長原則，對費用實行控制原則；對應收賬款予以指導，以求減少壞賬；對存貨強化管理；對重大不良問題一票否決。另外，建議公司多種預算編制方法相結合，特別是滾動預算的使用。

六、結論與不足

（一）結論

本文通過對預算管理理論和A公司預算管理實踐得出如下結論：一是隨著公司經營環境的變化，預算管理在不同時期、不同環境下會發揮不同的功能。二是影響預算決策的外部環境中，行業競爭程度、環境的不確定性和生命周期是影響預算功能的主要因素。

（二）不足

本文在對A公司進行全面預算管理研究時，一是由于篇幅的限制，缺少具體的實例；二是內部環境中員工文化方面的影響因素幾乎沒有涉及到；三是在說明A公司預算管理功能具體運用時，導致控制過程缺少針對性、全面性。

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（作者單位：臨沂市高級財經學校）