S醫院成本控制優化淺析

王燕

摘要：成本控制是企業管理重要的組成部分，在優化資源配置、改進企業業績等各方面都發揮著重要的作用，因此很多企業都開展了成本控制工作。S醫院是一家營利性民營專科醫院，為了在激烈的醫療衛生市場競爭中求發展，S醫院在管理中也引入了成本控制，希望通過成本控制來降低醫療成本，節約醫療費用，提高醫療服務質量。文章通過對S醫院的成本控制現狀進行分析，指出S醫院在成本控制方面還存在著組織結構不完善，制度不健全，成本控制意識不強，成本控制過程不精細，缺乏相應的成本控制考評等問題，這些問題均影響了S醫院成本控制的實施效果。針對這些問題，結合S醫院的實際情況，文章提出了一些優化方案，主要包括：設立專門的成本控制機構，健全成本控制的制度建設并加強成本控制意識，通過改進預算編制方法、加強成本控制、將各個業務環節納入信息化管理、改進預算分析等方法來細化S醫院成本控制過程，同時S醫院還要建立起成本控制的考評體系。希望這些方案能夠在一定程度上推動S醫院成本控制的改進和發展。

關鍵詞：醫院；成本控制；成本管理

醫院成本是指醫院在提供預防、醫療、康復等醫療服務過程中所消耗的物化勞動價值和必要活勞動價值的貨幣表現。醫院成本控制是指醫院根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。在實際運營中，為了提高醫院成本指標的綜合反映作用，促使醫院更好的加強管理，醫院在業務活動過程中的各項耗費和支出，都要納入醫院成本控制的范圍。

S醫院是一家營利性民營專科醫院，面對日益龐大的醫療市場以及公立醫院的強有力競爭，S醫院必須通過成本控制來進行科學化、精細化的管理。成本控制不僅是醫院增加利潤的有效途徑，還是醫院健康發展的重要基礎，S醫院要通過成本控制提高醫院的經濟效益和社會效益，增強市場競爭力。

一、S醫院成本控制現狀

（一）S醫院成本控制的組織結構和相關制度

S醫院執行成本控制的主要部門是財務部。財務部的成本控制職責主要有以下幾方面：第一，財務部根據《企業會計準則》、《醫院會計制度》等相關規定制定成本核算辦法并準確核算醫院成本；第二，財務部負責編制年度預算，并根據董事會批復的年度預算對各部門的支出進行監控；第三，財務部要定期對預算執行情況進行分析，特別是超出預算范圍的成本要特別說明。

在制度建設方面，S醫院與成本控制相關的制度包括：《財務管理制度》、《全面預算管理制度》、《授權審批管理制度》、《固定資產管理制度》、《商務和差旅費管理規定》等。

（二）S醫院成本控制方法

目前，S醫院成本控制方法主要有以下兩種：

第一，實行全成本核算，通過交互分攤法按三級科室即第一級行政后勤科室、第二級醫療輔助科室、第三極醫技科室的順序，根據員工數量、服務量、科室收入等參數將以上三類科室的成本全部分攤到臨床服務科室中，以全成本來核算臨床服務科室的業績。

第二，S醫院主要運用預算來對成本進行控制。S醫院的預算編制根據是否歸口分為歸口預算和非歸口預算，歸口預算是指由各部門提出申請，由歸口職能部門匯總編制的預算；非歸口預算是指由各職能部門直接編制的預算。對于藥品、醫用耗材等變動成本，財務部根據上一年變動成本率和收入預算計算得出。對于薪資、物業費、設備維修費、辦公費等固定費用，財務部根據各職能部門上報的預算進行初步審核、匯總、報董事會批示。各部門根據董事會批準的預算每月末上報次月的資金使用計劃，經財務部匯總后上報財務總監和院長審批。根據審批后的月度資金支出計劃各職能部門安排資金支出，S醫院所有的資金支出都要按照醫院《授權審批制度》嚴格執行。S醫院的預算控制采用年度累計控制，每月末S醫院都會對預算完成情況包括成本支出情況進行分析。

二、S醫院成本控制存在的問題

（一）S醫院成本控制的組織結構不完善，制度不健全，成本控制意識不強

S醫院目前還沒有設立專門的成本控制管理機構，也沒有相應的機構職責。成本控制主要由財務部執行，而且財務部對成本的控制也主要是通過實行全成本核算和預算控制兩種方法，對成本的控制力度很有限。另外，盡管財務部是S醫院主要的成本控制部門，但財務部并沒有被賦予太多的管理職權，很難發揮作用。而且，財務部只對醫院的財務問題熟悉，對醫療業務、人事、后勤管理等問題并不專業，缺乏其他部門的參與，成本控制會缺乏科學性，很難達到預期的效果。最后，S醫院的成本控制只停留在各職能部門，各業務部門并沒有真正參與到成本控制中來，這也影響了成本控制的效果。

內部管理制度對于一個企業是非常重要的，盡管S醫院目前已建立一些與成本控制相關的制度，但還不夠健全，不成體系。例如，缺乏院內采購和供應額度控制的相關制度等。

目前，S醫院成本控制意識還不強。首先，醫院的管理層未能樹立正確的成本控制意識，成本控制工作只是簡單的成本核算和完成預算，缺乏有效的成本控制方法和手段，久而久之造成了成本控制上的形式主義。其次，部分部門負責人認為成本控制是財務部的事情，本部門只是配合財務部完成工作。最后，很多普通員工也沒有重視成本控制，認為成本控制是做給領導看的，制度和執行是兩回事。成本控制的意識不強，就導致了成本控制的低效。

（二）S醫院成本控制過程不精細

第一，S醫院預算編制不夠準確。變動成本是財務部根據基期各項變動成本的變動成本率和收入預算得出，由于沒有考慮因收費結構改變、內部管理加強或其他因素引起的變動成本率變化，這種方法計算出的變動成本是不準確的。固定成本盡管很多都屬于歸口預算，但各職能部門也是根據經驗判斷或主觀預測，很難保證準確性。而對于資本支出項目，各部門上報給歸口部門后，并沒有專家對項目進行可行性及投入產出的分析，造成盲目采購設備等情況。預算不準確，就造成了成本控制的標準不合理。

第二，S醫院的成本控制大多只是浮于表面，主要體現在對資金報銷流程的控制。通常，預算內支出只要報銷流程符合規定，通常都會被批準。對于預算外支出，如果是由重要的業務部門提出申請往往也會被批準。有些業務部門甚至會越過職能部門直接找院領導申請，職能部門也只能按院領導批示執行。管理粗放就造成了成本的控制力度不強。

第三，S醫院醫用耗材的使用管理過程缺乏控制。醫用耗材院內的流轉程序是由采購部門采購后入庫到相應庫房，各部門需要領用時直接從庫房領取。目前S醫院的醫院信息管理系統（HIS）還不夠完善，對于各部門領用的醫用耗材沒有進一步的追蹤流程，特別是計價醫用耗材還沒有和HIS的計價模塊相關聯，所以S醫院現行做法是財務部對高值醫用耗材每月末進行實地盤點，而對于普通醫用耗材只要部門領用，就認同是已被病人使用，財務部憑庫房的出庫單直接記入成本，即“以領代支”，而不考慮該醫用耗材是否還截留在病房。醫用耗材的使用管理過程缺乏控制不僅容易造成普通醫用耗材的核算不準確，也容易造成醫用耗材的成本失控。

第四，S醫院的預算分析比較形式化。目前，S醫院的預算分析完全由財務部完成，但財務部對于醫療業務知識以及其他部門的工作都不了解，因此預算分析比較膚淺，很難揭示業務或流程中的深層次原因，也無法提出相應的專業建議。

（三）S醫院缺乏相應的成本控制考評制度

目前，S醫院的成本控制還沒有相應的考評機制，成本控制的情況與部門的績效考核也沒有關聯。成本控制好的部門不能得到獎勵，成本控制不好的部門也不會受到懲罰。考評制度的不完善使得員工對待成本控制的工作態度消極，造成成本控制的目標不能實現。

三、S醫院成本控制優化的途徑和方法

（一）完善S醫院成本控制組織結構，健全成本控制制度建設，加強成本控制意識

完善S醫院成本控制的組織結構是S醫院成本控制的基礎。院長辦公會是醫院成本控制組織結構的最高層，對全院成本管理起決定作用。S醫院應設立成本管理領導小組，該小組由院領導組成，院長為負責人，負責S醫院成本控制的決策和管理工作。在成本管理領導小組下面應設立三級成本控制中心，即財務部，各職能部門，各業務部門。財務部通過全成本核算和預算對成本進行事前、事中的控制，各職能部門通過預算和過程管理對成本進行事前、事中的控制，各業務部門主要是在成本支出或耗用過程中進行事中控制，同時，各部門還要做好成本控制的反饋工作，即事后控制。S醫院通過建立成本控制組織機構來實現事事參與、人員參與、時時參與的成本控制管理。

S醫院應建立系統的《成本控制管理制度》，該制度應包括成本控制過程中所涉及的所有內容，包括成本控制的組織機構及其職責、成本的核算、成本預算的執行、分析以及與成本控制相關的考評制度等事項。同時，還應包含實施細則，也就是成本控制的操作規程，主要對上述各事項進行詳細的規定。S醫院在制定《成本控制管理制度》的同時還要制定與之相配套的其他管理制度，包括招標管理辦法、公車運行維護費管理辦法等。同時，S醫院還應通過完善或修訂原有制度，使之與《成本控制管理制度》相適應，搭建健全的醫院成本控制制度系統。

要想全面推動S醫院成本控制的工作進程，要加強醫院全體員工的成本控制意識。由于成本控制管理工作涉及范圍廣、人員多，需要醫院全體員工的全面配合，因此就要求從管理層到員工在思想上重視成本控制。S醫院應在全院范圍內開展成本控制的宣傳，建立一種良好的企業文化，充分調動醫院員工參與成本控制的積極性。這樣，醫院成本控制管理工作才能得以順利開展。

（二）細化S醫院成本控制過程管理

細化成本控制過程管理，S醫院應從以下幾方面著手：

第一，應改進預算編制方法。對于變動成本，預算應改為歸口預算，預算編制部門為各醫療科室，預算歸口部門為醫務部。各醫療科室根據近三年藥品和醫療耗材的變動成本率變動情況，考慮包括市場價格在內的各種對變動成本率產生影響的因素后確定本科室的變動成本率。對于固定成本，可將其分為標準成本和非標準成本。醫院可先通過制度確定標準成本的支出標準，然后按支出標準確定預算，支出標準可按定員、按定額或按次數。非標準成本由于沒有確定的支出標準，可采用零基預算的方法，根據合同、協議、工作計劃、科研進度、投融資計劃或歷史數據和經驗等依據確定預算。通過改進預算編制方法，可以提高預算的準確性。

第二，S醫院的預算經董事會批準后，各部門要嚴格執行，財務部和各職能部門要根據預算加強成本控制。成本控制由以前的年度累計控制改為季度控制，即季度內三個月之間的預算執行額度可以相互調節，但是兩個季度之間不能調節累計使用。除了對資金報銷流程的控制，S醫院還應注重業務層面的成本控制，把成本控制滲透到各個工作環節。成本控制工作應有重點，要把重點放在成本占比較大，改進空間較大的部分，例如，癲癇病區的醫用耗材成本占比較大，該科室就應重點關注醫用耗材的使用情況，采購部在采購大宗醫用耗材時應通過招標的方式以降低采購價格。各部門負責人對本部門的成本控制情況進行過程監督和事后考察，普通人員應對其工作盡責，只有這樣成本控制的力度才能加強。

第三，S醫院應盡量將各個業務環節納入信息化管理。通過信息化平臺的建立，S醫院可以實現內部物流、人力資源，財務核算的統一管理，特別是實現醫用耗材管理與計價系統的統一，使得核算更加準確，管理更加規范。

第四，改進預算分析，各部門都要參與到預算分析中。每月的預算分析除找出成本控制執行情況和預算之間的差異后，還應對產生差異的原因進行分析，提出改進措施或建議，對重大項目或預算外事項要做出單獨的分析說明。如涉及業務層面原因，成本管理領導小組可召開會議，各部門對自己部門的成本控制情況做具體解釋。

（三）建立S醫院成本控制的考評體系

S醫院在成本預算分析的基礎上，要對各部門的成本控制結果進行評價，考評主要由人事部負責，其他職能部門參與完成。每季度預算期結束后，醫院對成本預算執行情況進行考評，并落實到各部門和各個員工。考評完成后，S醫院還要及時落實相應的獎懲措施并在績效獎金中反映。年度終了，成本管理領導小組要根據各部門的成本控制匯總情況對部門主管和主管院領導進行年度考評，并將考評結果納入院領導的年度業績中。成本控制考評體系的建立，能夠提高成本控制的效率。

綜上所述，成本控制是一件復雜的系統工程，S醫院應不斷加強自身的成本控制水平，在保證正常經營的前提下，努力減低醫療成本，優化醫療資源配置，在提高經濟效益的同時能夠為更多的患者提供更好的服務。

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【作者單位：首醫大三博腦科醫院（北京）有限公司】