基于價值鏈的煤炭企業預算管理探析

裴雪

基于價值鏈的煤炭企業預算管理探析

裴雪

全面預算是一種涉及全方位、全過程和全員的綜合管理工具，在煤炭企業管理系統中處于核心地位。但隨著煤炭企業所處環境的變化，傳統預算管理模式暴露出諸多缺陷，財務當局逐漸意識到了企業價值鏈預算的現實意義。本文從價值鏈的角度出發，通過分析煤炭企業的價值活動，建立集戰略預算、經濟增加值預算、作業預算為一體的預算框架，以期為煤炭企業供給側結構性改革發揮重要作用。

價值鏈；全面預算；煤炭企業

引言

全面預算管理（Total Budget Management）是實現企業整體戰略目標的有效途徑，是一種涉及全方位、全過程、全員的綜合信息管理系統。隨著煤炭銷售價格的市場化、國家對煤炭消費總量嚴格控制、市場需求疲軟、行業惡性競爭等一系列政策和市場因素的嚴峻考驗，傳統以職能為基礎、以財務預算為主導的煤炭企業預算管理模式暴露出許多問題，財務當局逐漸意識到價值鏈預算對企業管理的戰略意義，以及在供給側結構性改革中發揮的重要作用。簡言之，煤炭企業價值鏈預算，微觀上利于企業管理效率及效益的提高，宏觀上是通過市場機制逐漸實現煤炭資源配置的優化。

一、價值鏈及價值鏈預算管理

美國學者波特（1985）認為企業的價值鏈（Value Chain，簡稱VC）是由各個互不相同，但又相互關聯的價值創造活動按照特定方式聯結而成的鏈條，企業價值鏈的差異是導致企業競爭優勢差異的根本原因。煤炭企業的價值鏈包括基本增值環節和輔助增值環節兩部分組成，其中，基本增值環節主要指的是煤炭企業的生產環節，即原煤的供應、煤炭產品的研究、開發、生產、儲存、運輸、市場營銷及售后服務等等；輔助增值環節是指煤炭企業組織形式的搭建、企業文化的構建、人力資源的開發與管理、相關技術的創新活動等等。

價值鏈預算管理 (Value Chain Based Budget，簡稱VCBB)以價值鏈相關理論為基礎，從戰略、管理及作業三個層面出發，分別對企業的橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈進行研究，以預算管理、平衡記分卡、經濟增加值及作業管理為工具，對企業的三個層面預算，即戰略預算、經濟增加值預算和作業預算進行整合的過程，達到價值鏈的整體增值及合理分配的目的。價值鏈預算是預算過程靈活性與價值鏈經濟活動協調性的完美統一。

二、煤炭企業全面預算管理現狀分析

1.預算管理與企業戰略脫節

沒有戰略引導的預算是缺乏目標的預算，相反，沒有預算支撐的企業戰略是缺乏指導性的空洞戰略。目前，煤炭企業戰略管理水平尚處于起步階段，由于對自身發展戰略定位不準確，對內外部競爭環境缺乏認識，造成在預算編制過程中過分關注短期行為而忽視長期戰略，使得煤炭企業短期預算指標與長期發展戰略之間脫節，各期預算之間缺乏銜接，預期管理效果不理想。

2.預算工作視同財務行為

煤炭企業預算管理工作的開展需要企業內部各個部門、單位的協調配合才能完成。在預算管理過程中通過對企業內部各種資源的分配、考核和控制來實現對企業未來行動的安排以及部署。目前，絕大多數煤炭企業的預算工作由財務部門單獨完成，預算管理的“財務化”，使數字預算成為預算主流，對非財務的發展戰略類指標如產品市場份額、客戶滿意度、員工個人發展能力和企業人力資源開發等關注度明顯不足。

3.預算編制程序簡單機械

集團化運作管理給煤炭企業的發展帶來機遇的同時，也帶來了挑戰。目前，煤炭企業在預算管理方面大多采用總公司全權管理，下屬公司不參與預算決策的模式。造成由集團財務部門編寫的預算規則與具體執行預算的部門實際情況嚴重脫節，預算管理成了形式上的管理，超預算、無預算開支等現象頻發，這種傳統手工模式下的預算控制主要依靠人工對預算的執行過程進行記錄，預算信息化水平低導致無法及時對預算全過程進行控制與調整。

4.預算考評制度模糊

調動全員參與預算管理的積極性，促使企業各個部門與全體員工完成預定經營目標，全面提升企業的經濟效益是全面預算的重要作用之一。但長期以來，煤炭企業的預算考評被視為一項獨立的管理行為，預算管理導向性作用未能充分發揮，與企業內部人力資源的管理及開發嚴重脫節。在預算管理過程中，被考核方關注客觀因素對績效的不利影響，無形中會產生對主觀方面的回避現象產生。此外，安全問題一直是煤炭企業的首要任務，企業會根據安全需要調整預算數據，預算實施過程中的不確定，增加了預算編制和考核的隨意性。

三、基于價值鏈的煤炭企業預算框架

基于價值鏈的預算管理的實質是利用預算管理機制實現煤炭企業價值鏈的增值優化，可見，價值鏈分析及優化是價值鏈預算編制的重要內容，將直接影響著預算的編制結果。通過橫向價值鏈分析，明確煤炭企業競爭優勢所在；通過縱向價值鏈分析，明確煤炭企業占據縱向產業鏈中的寬度；通過內部價值鏈分析，明確煤炭企業節支降耗的重點。三個維度的價值鏈之間相互聯系、相互作用，共同構成一個有機整體。

1.橫向價值鏈的確定及分析

從橫向價值鏈視角來看，基于價值鏈的預算應是戰略預算。通過價值鏈分析制定煤炭企業戰略，在戰略的指導下來優化價值鏈的結構。從戰略預算角度來看，預算不應是短期的財務部署，而是強調預算管理的戰略導向作用，預算應當看成是企業競爭戰略的具體實施，是長期戰略的具體化。常見的有效細化企業戰略的工具是平衡記分卡(The Balanced Scoreard,BSC)。通過運用平衡計分卡將煤炭企業的預算、戰略、非財務指標有效聯結，逐步實現從戰略規劃向企業中長期目標的合理轉化，為煤炭企業預算管理的平穩開展指明了方向。

2.縱向價值鏈的確定及分析

從縱向價值鏈視角來看，基于價值鏈的預算應是經濟增加值預算也是運營預算。伴隨著煤炭資源整合的逐步深入，企業自身生存環境發生了巨大變化，企業已經不再單單是孤立的個體，而是作為煤炭產業價值鏈的某一環節而存在。與此同時，煤炭企業之間的相互競爭已演變成為價值鏈之間的相互競爭。競爭中，衡量競爭能力大小的主要指標是煤炭價值鏈總成本的大小以及對終端用戶需求的反應快慢上。價值增值最大化的目標建立在總體價值鏈增加基礎之上。衡量企業價值增值最大化的合理指標是經濟增加值（Economic Value Added，EVA）。經濟增加值預算是將EVA思想引入到企業預算管理之中，運營預算的編制起點是經濟增加值，而不再是銷售預算，在EVA基礎上完成預算指標的制定及層層分解。經濟增加值預算模式較傳統預算而言最大特點是預算指標體系科學合理，實現了價值鏈整體利益最大化與煤炭企業自身利益最大化的有效統一。

3.內部價值鏈的確定及分析

從企業內部價值鏈的視角來看，基于價值鏈的預算應是作業預算，它是運營預算的一部分。將預算跟作業成本管理有機結合的作業預算 (Activity Based Budgeting, ABB)是在充分考慮煤炭企業自身戰略以及客戶需求的基礎上，通過運用作業成本法、價值鏈分析法，實現管理流程及作業流程的優化。ABB以銷售預算為起點，在計劃期煤炭銷售需求量預測基礎上進一步完成作業需求量預測和資源需求量預測，在與企業現有煤炭資源供應量平衡過程中實現資源的高效合理配置。ABB通過對顧客需求以及市場動態的關注，能夠迅速作出反應并及時調整，在此基礎上建立的以流程為主導的企業組織結構足以適應預算的需要。

圖：煤炭企業價值鏈預算基本框架

四、保障煤炭企業價值鏈預算有效實施的措施

1.基于價值鏈的煤炭企業戰略聯盟組織結構形式的構建

煤炭企業從價值鏈上尋求戰略合作伙伴實行戰略聯盟是自身生存和發展的必然之路。無論采用橫向聯盟的形式，還是縱向聯盟的形式，其目的是使聯盟各煤炭企業在價值鏈上具有明顯的核心競爭力。為了適應未來能源結構調整和煤炭資源深加工市場的發展，煤炭企業價值鏈的延伸方向應以下游（如電業、電解鋁、氣化、化工、建材液化等）為主，與之適應的煤炭企業預算視野在空間上也要求拓展，預算管理更加注重戰略聯盟間的交流、溝通、協調和控制，實現從封閉預算到開放預算的轉變，提高預算管理的準確性和實時性，實現戰略、戰術、技術、人員以及文化的全方位聯盟整合。

2.構建以大數據為核心，會計信息化為工具的預算管理系統

大數據背景下，信息共享和知識溢出成為煤炭企業與價值鏈上利益相關者之間合作競爭與協同演化的主要方式。煤炭企業價值鏈預算的編制、發布、調整、適時監控、反饋、分析、考核等都需要通過以大數據平臺為基礎而搭建的網絡預算來實現。網絡預算使預算數據庫與預算信息集成系統實現了統一，其最大特點是將傳統的靜態預算發展成為彈性預算或動態預算，不僅大大縮短了預算編制的時間、降低了預算相關成本，還能使企業根據所處環境的變化實時調整預算指標，并做到對預算執行信息的及時反饋，很大程度上增加了預算與動態環境的適應性。

[1]劉小燕.淺談煤炭企業的全面預算管理[J].會計之友，2012，(23).

[2]王佩劍.全面預算管理在煤炭企業中的應用[J].管理觀察，2012，(12).

[3]張欣慰.基于價值鏈分析的煤炭企業核心競爭力研究[J].煤炭技術，2013，(32).

（作者單位：山西大學商務學院）