重大工程高管團隊的行為整合、戰略決策與工程績效

樂 云，白 居，韓 冰，李永奎

(1.同濟大學經濟與管理學院，上海 200092；2.安永(中國)企業咨詢有限公司，上海 200120)

重大工程高管團隊的行為整合、戰略決策與工程績效

樂 云1，白 居1，韓 冰2，李永奎1

(1.同濟大學經濟與管理學院，上海 200092；2.安永(中國)企業咨詢有限公司，上海 200120)

基于重大工程管理情境和高階梯隊理論，構建了重大工程高管團隊“行為整合—戰略決策—工程績效”理論模型，通過204位高管問卷樣本實證了三者間相互關系的假設。研究發現：行為整合的合作行為、信息交換、聯合決策三個維度對工程績效均有顯著的正向影響，戰略決策的決策質量與決策速度對于工程績效也具有顯著的正向作用。行為整合與戰略決策間關系在重大工程情境下具有特殊性，表現為合作行為并未經過戰略決策的部分中介作用，而直接作用于工程績效；高管團隊的信息交換與聯合決策并未提升決策速度，反而造成阻礙。

重大工程；高管團隊；行為整合

1 引言

重大基礎設施工程(簡稱重大工程)是為社會生產、發展和民眾生活提供基礎性公共服務的重大物質設施，是用于保證和改善國家或地區社會經濟活動的重大公共服務系統[1]。國內通常針對具體項目組建專門組織實體，如南水北調工程建設委員會、北京市“2008工程”建設指揮部、上海長江隧橋建設發展有限公司等。在此類組織中擔任領導職務的高層管理者構成了重大工程的高管團隊，其承擔著重大工程戰略決策的職責，是決定組織發展和影響工程績效的核心群體[2]。

對高管團隊的研究根植于Hambrick和Mason[2]的高階梯隊理論。對該理論的解釋與刻畫，經歷了由人口統計學特征向團隊運作過程的進階演化。在此過程中學者們分別提出溝通、沖突、整合、凝聚力等多種過程變量來揭示高管團隊特征與組織績效間的理論黑箱[3]。基于此，Hambrick[4]提出“行為整合”概念，將分散的溝通、信任、合作等因素綜合起來，作為一個聚合構念全面地反映團隊運作過程，從一個嶄新的視角嘗試打開理論黑箱。

重大工程這一極具復雜性和綜合性的管理工作，已經從依靠領導的一元決策模式向依靠高管團隊的多元決策模式轉變。而多元決策的過程是一個不同利益主體相互牽制、相互作用的復雜、微妙過程。如何通過行為整合實現協同效應，提高戰略決策水平，實現好的工程產出亦是工程界迫切需要解答的問題。因此，本文立足中國重大工程管理情境，采用實證方法，研究高管團隊行為整合對工程績效的影響關系以及戰略決策在該過程中的中介作用，為提高重大工程管理能力和產出水平提供借鑒。

2 文獻綜述與研究假設

2.1 核心概念

(1)行為整合。行為整合作為一個聚合構念包含三個維度：合作行為、信息交換和聯合決策[4]。合作行為關注團隊成員自發的互助，而非單純的服從或獨立；信息交換體現團隊成員積極主動分享信息、發表看法的程度；聯合決策是指成員間充分討論后的集體決策，這一決策建立于對問題的統一理解之上，并兼顧成員間的個體關聯。Simsek等[5]開發了9題項量表來測量行為整合概念，并認為三個子維度相互依賴強化的整體效果比從前零散研究的效果更好。姚振華和孫海法[6]結合中國情境提出行為整合“合而不同”的辯證關系，認為求同存異的整合能夠實現“1+1>2”的優勢。

(2)戰略決策。重大工程戰略決策著眼于解決全局性、長遠性問題，具有高度指導作用，通常涉及工程投融資模式、組織結構設置與變動、關鍵人員和參建單位遴選、工程資源配置等。對戰略決策的評估通過決策績效體現，它是對戰略決策在預期目標實現上的系統考察。Schweiger等[7]建議采用決策討論時長作為決策速度的衡量指標。Korsgaard等[8]提出決策質量的測量應包含備選方案的可行性、備選方案的重要程度、決策建議的總體質量三方面。因此，本文將決策質量和決策速度作為決策績效的子維度進行考察。

(3)工程績效。工程績效的基本衡量指標是“鐵三角”——進度、費用和質量。此外，Shields等[9]增加了安全指標，并使用因安全問題而損失的工作時間來衡量。Muller和Turner[10]新增了顧客滿意度，并將項目符合技術規范和運營標準、項目成果滿足顧客需求等納入考察范疇。基于此，本文從進度、費用、質量、安全和顧客滿意度五個維度，全面衡量工程績效。

2.2 研究假設

理論模型如圖1所示，共包含以下四類假設：

圖1 研究的理論模型

(1)行為整合與工程績效。首先，合作行為作為行為整合中的社會學維度，強調團隊成員間自愿的相互支持[4]。良好的合作行為能夠有效開展資源和技能互補，建立凝聚性團隊和創造良好的團隊氛圍，避免因缺少聯系而導致的人際沖突[6]。由此提出假設H1a：重大工程高管團隊的合作行為與工程績效正相關。其次，基于信息交換的溝通共享是團隊高效運轉的前提條件。由于信息交換不充分造成的資源浪費可能導致團隊成員專業技能無法有效表達，其組織任務的完成過程也無法從成員多樣化的技能中獲益。由此提出假設H1b：重大工程高管團隊的信息交換與工程績效正相關。最后，聯合決策作為行為整合的任務維度，被認為是團隊凝聚力的體現。Sarin和McDermott[11]發現，團隊成員越多參與決策制定，越能相互激發靈感，產生更多觀點，從整體上增強團隊應對變化解決問題的能力。由此提出假設H1c：重大工程高管團隊的聯合決策與工程績效正相關。

(2)行為整合與戰略決策。首先，當組織面對復雜情況時，合作行為能夠通過培養互助環境，提高團隊的心智水平和反應能力，從而在復雜環境下更理性地處理決策信息[6]，提升決策質量。此外，高合作水平的團隊，其成員能夠做到主動配合協調，通過技能互補來適應決策復雜性，實現高效工作。由此提出假設H2a：重大工程高管團隊的合作行為與決策質量正相關；H2b：與決策速度正相關。其次，信息交換是團隊實現“兼聽則明”的重要路徑[6]。Dahlin等[12]認為高管將所有已知信息公開交換然后組織梳理，并在團隊內開展對信息的理解討論，能夠很大程度地避免信息誤解誤用。重大工程系統復雜性所帶來的決策信息缺失與不對稱容易導致決策的高風險，開展工程信息的充分交換能夠提高對有效信息的鑒別，快速制定出理性方案。由此提出假設H2c：重大工程高管團隊的信息交換與決策質量正相關；H2d：與決策速度正相關。最后，聯合決策對決策質量的提升路徑，一是聯合決策能夠充分發揮集體智慧，克服個體因知識背景、認知結構、信息水平、價值偏好差異造成的局限性[4]；二是個體對其他成員方案的公開挑戰會幫助團隊對備選方案形成更清晰的認識，產生創新想法。此外，聯合決策還能增強成員的決策承諾，通過實現利益平衡，促使戰略決策在實施中得到充分支持，降低組織阻力并提升執行速度[5-6]。由此提出假設H2e：重大工程高管團隊的聯合決策與決策質量正相關；H2f：與決策速度正相關。

(3)戰略決策與工程績效。Geletkanycz等[13]在區分組織績效的長短期后發現，戰略決策的有效性是組織長期績效的關鍵因素，提高戰略決策質量是提升組織績效行之有效的方法。由此提出假設H3a：重大工程高管團隊的決策質量與工程績效正相關。Judge等[14]發現，高動態環境下決策速度與組織績效正相關，但隨著環境波動性的降低，這種正向影響作用減弱，甚至在環境相對穩定的情況下，組織決策速度快反而不利于最終實現高績效。重大工程的緊迫工期結合龐大的工程建設任務和復雜多元的利益相關群體形成高動態的戰略決策環境。由此提出假設H3b：重大工程高管團隊的決策速度與工程績效正相關。

(4)戰略決策的部分中介作用。決策績效與組織績效同屬結果變量，但存在邏輯順序。由于戰略決策決定組織未來的任務實施計劃與發展方向，高管團隊對組織績效的影響實質上是通過戰略決策實現的。因此，Carpenter等[15]在結果變量內部提出決策對組織績效的影響，將其作為中介過程，剖析其中介作用的產生條件、作用方式、作用程度等。因此，本文假設戰略決策在行為整合與工程績效間起部分中介作用。由此提出假設H4a：重大工程高管團隊的決策質量在合作行為與工程績效間起部分中介作用；H4b：在信息交換與工程績效間起部分中介作用H4c：在聯合決策與工程績效間起部分中介作用；H4d：在合作行為與工程績效間起部分中介作用；H4e：在信息交換與工程績效間起部分中介作用；H4f：在聯合決策與工程績效間起部分中介作用。

3 研究設計

3.1 變量測量與分析步驟

研究選擇Likert五點式量表。問卷測量包括：①前因變量“行為整合”，含合作行為、信息交換、聯合決策三個維度，采用Simsek等[5]的行為整合量表；②中介變量“決策績效”，含決策質量和決策速度兩個維度，采用Korsgaard等[8]開發的量表；③結果變量“工程績效”，基于Muller和Turner[10]的測量方法。

采用SPSS18.0及AMOS7.0進行數據處理。分析步驟為：①數據均值、標準差、偏度和峰度指標的描述性統計分析；②對問卷各主要變量的題項、模型整體信度和效度進行分析，驗證各潛變量維度的有效性；③采用結構方程模型分析各潛變量間關系，檢驗假設并修正理論模型。

3.2 樣本對象選取與數據收集

參照“重大工程案例研究和數據中心”標準，本文將重大工程界定為總投資額50億元人民幣以上，或總投資在10億元人民幣以上且技術等顯著復雜、戰略意義大或社會影響度高的工程項目。調研對象為重大工程業主方領導機構中具備戰略決策經歷的高管。調研歷時7個月，發放問卷420份，回收217份，回收率53%，有效問卷204份，有效回收率94%，測量題項與樣本數量比為1:9.762，具體描述性統計情況見表1。

表1 樣本描述

4 實證結果

4.1 信效度檢驗

如表2所示，問卷各變量的內部一致性系數(Cronbach’sα)均大于0.70，表明問卷對各概念的測量具有良好的內部一致性信度；整體組合信度(CR)值均大于0.70，平均變異數萃取量(AVE)均大于0.50，表明問卷具有良好的組合信度與收斂效度。各題項的因子負載及方差解釋率如表3所示，其中，各題項的標準化因子負載均大于0.4，不存在交叉負荷，方差解釋率均滿足60%的標準，表示該問卷具有良好的結構效度。

表2 描述性統計與信效度指標結果

注：決策速度由于只包含2個題項，結構方程模型并未給出CR和AVE值。

表3 因子負載與方差解釋率結果

表4為各主要變量的擬合結果，從行為整合、戰略決策和工程績效的各項擬合指標結果來看，均達到可接受范圍，表明其具有良好的擬合度。

表4 主要變量擬合指標結果

4.2 假設檢驗結果

圖2呈現了整體模型的結構關系以及各變量的影響路徑分析結果。可以看到，各參數的標準化估計值均大于0.5，顯著性概率p<0.001，表明各變量的測量是有效的。

注：顯著性水平***p<0.001,**p<0.01,*p<0.05,下同。圖2 理論模型的影響路徑分析結果

從行為整合與工程績效間路徑系數來看，行為整合的三個維度——合作行為、信息交換和聯合決策對工程績效均呈顯著正相關，說明提高高管團隊行為整合程度能夠帶來重大工程績效水平的顯著提升，假設H1a、H1b和H1c得到支持。

從行為整合與戰略決策間路徑系數來看，行為整合與戰略決策之間的關系與理論模型假設存在差異。其中信息交換與聯合決策對決策質量的影響關系均顯著正相關，H2c和H2e得到支持，但這兩個變量與決策速度間的關系與假設相反，呈顯著負相關，說明信息交換與聯合決策在重大工程管理實踐中并未提升，反而降低了決策速度。合作行為與決策質量和決策速度雖呈正相關，但都未達到統計顯著。

從戰略決策與工程績效的路徑系數來看，決策質量與決策速度對工程績效均呈現正向顯著性關系，H3a和H3b得到支持。對于戰略決策的部分中介作用，結果顯示決策質量和決策速度在信息交換、聯合決策與工程績效之間存在部分中介作用，但合作行為并不需要決策質量與決策速度的中介，而直接對工程績效起顯著正向影響。

4.3 修正模型結果

從理論模型結果來看，實證數據不支持H2a、H2b、H4a和H4d，對H2d和H2f的方向性則需要從正向修正為負向。因此，我們在修正模型中去掉了合作行為與決策質量、決策速度之間的關系假設，以及決策質量與決策速度在合作行為與工程績效之間的部分中介作用假設，得到符合實證結果的修正模型。從擬合結果(見表5)來看，修正模型具有更低的卡方/自由度比和近似誤差均方根，更高的擬合指數，優于理論模型。

表5 理論模型與修正模型擬合結果比較

注：BI—行為整合；SDM—戰略決策；PP—工程績效；CB—合作行為。

通過修正，最終模型如圖3所示。最大的變化在于合作行為與工程績效之間直接的顯著正相關關系，且模型中的所有變量間路徑系數都達到了統計顯著。

圖3 修正模型的影響路徑分析結果

5 討論

5.1 未獲驗證假設的專門討論

本文17條假設中4條未獲支持，2條存在方向差異，為此展開討論。

(1)重大工程高管團隊的合作行為并未經過戰略決策的部分中介作用，而直接作用于工程績效。可能的原因是：合作行為強調的成員互助在重大工程情景中并未體現在決策制定過程中，僅存在于任務執行階段。通過調研發現，在投融資模式、組織結構設置與變動、關鍵人員和參建單位遴選、工程資源配置等重大戰略問題上，高管團隊的多主體決策過程隱含大量不同利益群體間的沖突、牽制與博弈，決策過程更多地體現出沖突性，高管們更傾向于在任務執行階段表現出合作行為以直接性地促進任務完成，實現工程績效，而在涉及關鍵利益的戰略決策過程中缺乏合作行為涌現，使得合作行為對決策質量和速度都未產生統計顯著的促進作用。

(2)重大工程高管團隊的信息交換與聯合決策并未提升決策速度，反而造成阻礙。圍繞信息交換，可能的原因是：信息的充分交換雖然能夠讓團隊盡快地對問題形成清晰認識，促進決策方案順利生成。但在重大工程實際工作中，實現信息交換的時間成本可能超過了信息交換本身所帶來的速度提升，即重大工程組織系統低效的信息共享效率掩蓋了信息交換對決策速度的促進作用。圍繞聯合決策，可能的原因是：由于完整的決策過程包括提議、評估、選擇、執行和監督多階段，聯合決策通過調動團隊成員整體行動提升了決策的提議速度，通過實現各成員利益平衡，降低執行阻力，提升了執行速度[6]。但聯合決策由于成員充分參與而導致的不同意見增多造成了決策評估和選擇階段的大幅延長，從而導致整體決策過程的緩慢。

5.2 研究結論與實踐意義

(1)行為整合的合作行為、信息交換、聯合決策三個維度對工程績效均有顯著的正向影響，其中合作行為的顯著程度最高。該結論支持了Hambrick[4]關于行為整合理論的預設，能夠指導重大工程管理實踐通過強化高管團隊行為整合程度來改善工程績效產出水平。

(2)行為整合與戰略決策間關系在重大工程情境下具有特殊性。第一，重大工程高管在決策階段缺乏合作行為涌現，僅在任務執行階段表現出合作性。第二，信息交換并未提升決策速度，反而造成阻礙。通過提高工程管理信息化水平，實現信息資源的快速共享將是未來提升決策速度的工作重點。第三，應控制聯合決策在決策評估和方案選擇階段的時長，高效調和多主體間分歧，快速形成統一決策方案。

(3)重大工程的決策質量與決策速度對于工程績效具有顯著正向作用，并在信息交換、聯合決策與工程績效間起部分中介作用。決策質量的提升作為促進工程戰略規劃科學落實的基礎對于重大工程具有重要意義，快速高效的決策機制在緊迫工期壓力下也將對工程績效產生良好影響。基于本文實證的變量間關聯路徑，通過提升高管團隊的信息交換水平、開展多主體的聯合決策是實現決策方案質量提升的一條重要路徑。

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(責任編輯 沈蓉)

The Relationship Among Behavioral Integration,Strategic Decision Making and Project Performance of Megaproject Top Management Team

Le Yun1,Bai Ju1,Han Bing2,Li Yongkui1

(1.School of Economics and Management,Tongji University,Shanghai 200092,China;2.Ernst&Young Global Limited,Shanghai 200120,China)

Based on the upper echelons theory,an interrelationship model of“Behavioral Integration-Strategic Decision Making-Project Performance”concerning the top management team(TMT)is established in the management situation of Chinese megaprojects.Findings from survey data of 204 top managers show that all of the three sub-dimensions of behavioral integration are positively related to project performance.The two sub-dimensions of strategic decision making are also positively related to project performance.It should be noted that the interrelationships between behavioral integration and strategic decision making of TMT are specific to megaprojects.That is,strategic decision making does not behave as a partial mediator between collaborative behavior and project performance,rather project performance is directly influenced by collaborative behavior;also,information exchange and joint decision making would slow down decision speed rather than improve it,which violates the initial hypothesis.

Megaproject;Top management team;Behavioral integration

國家自然科學基金重大項目(71390523)，國家自然科學基金面上項目(71471136)。

C936

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