強能力 筑支撐以品質提升推進戰略落地

文/李遠征

強能力 筑支撐以品質提升推進戰略落地

文/李遠征

強化敏捷文化實踐，構建“品質南京機電”。

“十二五”期間，航空工業南京機電全體干部職工充分踐行敏捷文化，帶動了企業的跨越飛速發展。“十三五”時期，航空工業南京機電將繼續強化敏捷文化實踐，在“快”的發展基礎上實現“好”的發展，構建“品質南京機電”，著力強化企業發展品質、企業運行品質、技術發展品質和員工生活品質。

構建“十三五”發展雁形體系圖

按照“十二五”時期戰略部署，南京機電確立了“一主兩翼”的業務格局，實施“三創”措施，推進“四輪驅動”，構建“五梁六柱”發展脈絡，形成了南京機電“十三五”發展的雁形體系圖。即：

“一個主導”：以航空軍品為本。

“兩翼齊飛”：協同發展好民用航空與非航產業，形成“一主兩翼”協同發展的產業布局。

“三創理念”：通過實施創新引領、創優求變、創效擔責的“三創”措施，為實現“一主兩翼”提供新動能。

“四輪驅動”：軍民融合、提質增效、自主創新、國際合作是發展的內驅力。在軍民融合上用加法，加快軍用技術在民機和非航產業的轉移和應用，努力培育新經濟增長點；在提質增效上用減法，減層級、降成本、壓庫存、處理無效資產，嚴格兩金兩控，提升資產運營效率，真正達到瘦身健體；在自主創新上用乘法，以需求牽引，用系統引領，突破關鍵技術，用創新驅動產業的換代升級和效益的倍增；在國際合作上用除法，借鑒Parker等國際知名公司的先進管理經驗，優化組織結構，控制人員規模，注重人均效率效益貢獻，重點關注人均收入、利潤率、凈資產收益率、總資產周轉率等指標。

“五項能力”：圍繞價值鏈的五個環節推進價值創造。在系統集成與研發、市場開發、精益制造、供應鏈、客戶服務上做實，提升效率，升華內在品質。

“六大支撐”：為“一主兩翼”戰略提供增值服務。通過黨建文化、管理創新、人才激勵、風險控制、能力建設、兩化融合方面的建設提升，支撐和推動“十三五”規劃的落地。

強化五項能力 深化敏捷實踐

為深化敏捷實踐，助力“品質提升”，南京機電將2017年定義為“品質提升年”，包括四層含義：一是企業發展品質的提升。在發展觀上由注重規模轉移到注重發展質量上，先做優、做強再做大，保持可持續發展；二是企業運行品質的提升，各項管控運行高效，切實做到提質增效；三是技術發展品質的提升，以前沿技術占領更多制高點；四是員工生活品質的提升，效率提高帶來加班加點減少，收入的增加“獲得感”增強，更有時間和精力享受生活，共享企業發展成果。

提升系統集成與研發能力。南京機電將以機電振興計劃為牽引，大力開展預先研究和型號研制，真正引領航空機電技術的發展。瞄準國內軍用航空市場的發展，提供系統解決方案，盡快成為重要的系統集成供應商。

提升市場開發能力。在民機領域，南京機電將在C919項目牽引下，通過國際合作，建立較完備的系統研發試驗驗證能力；在非航領域，完成大修廠、主機廠所能力建設相關的非標設備的銷售合同，增加非航空防務新研項目，尋求機遇，擴大產業規模。

全面提升精益制造能力。南京機電將加快“智能制造示范工廠”項目建設，針對制造模式變革，實現制造核心業務的管理模型與業務流程的智能化驗證。完成“1708項目”，形成“一個單元、四個中心”的智能化精益工廠；以AOS推廣和轉包合作為契機深入推進制造精益化；改進改善四大平臺，激發員工創新創效潛能，實現全年降本增效目標。

打造質優敏動供應鏈。南京機電將建立高效的內部集成供應鏈，進一步完善外部供應商管理，做好優質供應商儲備工作；強化供應商評價，對標先進企業的供應商評價方法，完善供應商評價考核辦法，定期發布供應商評價信息，切實提升配套產品的交付品質；運用精益生產、項目管理、信息化等手段，打造“質優、敏動”的供應鏈。

提供全生命周期服務保障。實踐“為客戶創造價值”的客戶觀，落實外場突發事故處理應急預案及流程，以及外場一般故障處理流程，完善三級保障模式，提供全生命周期服務。持續開展質量外訪活動，做好部隊演練等專項任務保障。從“被動救火”的保障模式向“主動預防”的模式轉變。

筑牢六大支撐 助力品質提升

黨建文化立根鑄魂。黨組織的核心職責是把方向、管大局、保落實。南京機電著力將黨組織內嵌到治理結構中，把黨的領導融入治理各環節,健全黨組織議事決策機制。堅持從嚴治黨，全面加強黨的建設，牢固樹立“四個意識”，把黨的建設貫徹落實到科研生產經營活動中。

綜合管控深化變革。南京機電軍用航空將采用總部加集成供應鏈支撐的分部制進行管控，目標是保持和擴大航空機電市場的領先地位；民用航空將采用戰略管控和運營管控相結合的形式，目標是瞄準世界市場，成為一級系統供應商；非航空產業將采用戰略管控與財務管控相結合的形式，利用主業技術衍伸，開發高附加值、高技術門檻的產品，成為知名供應商。

發揮人才激勵的導向作用。著力打造技術技能專家、領軍人才隊伍，規范引智項目管理。繼續推行“長、家、匠”分離，做好管理系列、技術系列等非領導職務的聘任與管理工作；完善項目團隊、創意想法和聯合課題攻關辦法，激發持久創新動力；加大輪崗交流，做大交流平臺，實現人才資源共享；分層分類開展人才隊伍培訓，激活基礎管理模塊，使班組管理成為做實的強大支撐。

做好風險控制的預警。加強風控體系評價跟蹤管理，落實集團公司風控體系建設內容；注重焦點問題，發揮審計“雷達預警”及“增值服務”的作用，推行審計問責機制；建立科研項目立項審批決策機制、按照項目概算和預算實施過程控制，管控超墊支風險；嚴格執行黨委會、總經理辦公會議事規則、“三重一大”制度，完善責任追究、監督檢查、決策后評估等一系列規章制度，確保決策無重大失誤。

重構能力配置的支撐。發揮存量資源作用，強化新增資源的經濟性分析，在各部門中培養形成“誰占有資源多，誰必須貢獻大”的觀念，優化資源配置，形成合理的能力架構。通過固定資產凈值萬元產值率等經濟數據展示，引導各部門從觀念上進行轉變。

發揮信息化的支撐與融合作用。做好“兩化融合”工作安排，借助先進信息技術、系統工程技術，打通設計、制造、試驗和綜合保障數字化研制流程，持續推進智能制造；推進智慧院所建設項目論證，加快研發、制造能力的“數字化、網絡化”，邁向“智慧化”。

（作者單位：航空工業南京機電）