論在全面預(yù)算管理中財務(wù)部應(yīng)發(fā)揮的作用

王燕青

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算編制過程耗時過高，成本太大，信息不全面，數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源和依據(jù)，最終執(zhí)行不力，使效果大打折扣。

2.難以在最大程度上獲得其他部門和廣大員工的配合與支持，部門之間缺乏必要的資源、數(shù)據(jù)以及知識、經(jīng)驗(yàn)的共享。

3.預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制。

4.重編制輕控制。削減和控制成本的最高技巧在于對預(yù)算進(jìn)行控制，控制預(yù)算差異以及調(diào)整預(yù)算以適應(yīng)變化。但很多時候因?yàn)樵陬A(yù)算的執(zhí)行過程中缺少監(jiān)督，內(nèi)部審計流于形式，對執(zhí)行結(jié)果的分析沒做到位，績效考評工作沒落到實(shí)處，導(dǎo)致全面預(yù)算管理“虎頭蛇尾”，即使預(yù)算編制做得再好也無法有效地利用全面預(yù)算管理這一手段來實(shí)施內(nèi)部控制。

5.預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加。

6.僵化。強(qiáng)調(diào)硬性執(zhí)行忽視變化，對市場變化反應(yīng)遲鈍，沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變，沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突。

7.缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，要么預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改，要么隨意調(diào)整。

8.預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。

二、全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算，是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計劃設(shè)立的目標(biāo)保持一致。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。

企業(yè)的全面預(yù)算管理有兩個方面的含義：一方面是指預(yù)算管理貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要企業(yè)上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣編制的預(yù)算才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。

三、預(yù)算管理的環(huán)境

1.公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理層如：董事長（廠長）、總經(jīng)理對全面預(yù)算管理的態(tài)度、認(rèn)識水平、重視程度決定了在全面預(yù)算管理過程中能否調(diào)動起各方的積極性，發(fā)揮每個人的潛力，為編制、執(zhí)行預(yù)算貢獻(xiàn)力量，從而使所有中高層管理人員、關(guān)鍵崗位員工以致全體員工都參與其中。除了治理層自身所具有的文化知識、經(jīng)驗(yàn)水平外，財務(wù)部門也可以動員公司定期開展關(guān)于全面預(yù)算管理這一課題的專題培訓(xùn)，受訓(xùn)對象不僅僅包括管理人員，還應(yīng)包括全體員工，以提高全員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識。

2.公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化。培養(yǎng)全體員工對公司企業(yè)文化和價值觀的認(rèn)同感和對工作高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，共同營造出積極向上的企業(yè)文化和良好的溝通、合作氛圍，對實(shí)行全面預(yù)算管理乃至實(shí)現(xiàn)公司任何的戰(zhàn)略目標(biāo)都有著不可估量的促進(jìn)作用。

3.組織結(jié)構(gòu)（董事會、預(yù)算管理委員會）。建立健全規(guī)范的全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)是使全面預(yù)算管理順利實(shí)施的必要保障。

4.授權(quán)和分配責(zé)任方式。預(yù)算管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)授權(quán)與監(jiān)控的前提條件，只有預(yù)算管理實(shí)行得好才能從真正意義上給各級管理人員授權(quán)，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利平衡，因?yàn)槟瓿踝龊妙A(yù)算，說好完成什么任務(wù)，給出多少預(yù)算，一年當(dāng)中只要按照預(yù)算去執(zhí)行即可，各級管理人員有了充分的自主權(quán)和主動權(quán)，全體員工在各自的預(yù)算范圍內(nèi)開展工作，各司其職，年終檢查預(yù)算執(zhí)行情況時只要完成了任務(wù)，又沒有超出預(yù)算就行了，各層級之間的關(guān)系也就變得簡單了。

5.健全的公司財務(wù)會計核算體系。健全的財務(wù)會計核算體系可以使預(yù)算編制過程中更加順暢，使編制出的預(yù)算數(shù)據(jù)更切合實(shí)際，最大限度地減少預(yù)算調(diào)整，減少預(yù)算執(zhí)行偏差。

6.管理基礎(chǔ)工作。編制準(zhǔn)確的財務(wù)預(yù)算離不開健全的財務(wù)會計核算體系，健全的財務(wù)會計核算體系離不開扎實(shí)的管理基礎(chǔ)工作，因此，好的管理基礎(chǔ)工作是實(shí)行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。

7.內(nèi)部審計。開展內(nèi)部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題并提請各責(zé)任單位加以改進(jìn)，促進(jìn)預(yù)算管理規(guī)范化發(fā)展。

8.人事政策。科學(xué)合理的人事政策可以使部門之間的溝通更加順暢，合作更加緊密，實(shí)現(xiàn)各部門之間數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)的共享，減少人為的摩擦和障礙。

9.外部影響。預(yù)算應(yīng)隨著外部市場環(huán)境和股東期望的變化而變化。環(huán)境不確定性是更加需要而不是放棄預(yù)算的理由。預(yù)算的用處之一就是幫助管理者對外部變化做出系統(tǒng)的而不是混亂的反應(yīng)。

預(yù)算管理的組織架構(gòu)：

>董事會

>企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門

>經(jīng)理層

>戰(zhàn)略管理部

>預(yù)算管理委員會

>預(yù)算管理部（工作機(jī)構(gòu)）

>各責(zé)任中心（執(zhí)行單位）

四、預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、主要職責(zé)

1.預(yù)算管理委員會——全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)

機(jī)構(gòu)設(shè)置：預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人（董事長或總經(jīng)理）任主任，財務(wù)負(fù)責(zé)人任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門（財務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門）、分（子）公司負(fù)責(zé)人等。

預(yù)算管理委員會對企業(yè)的全面預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)，其主要職責(zé)是：（1）審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度；（2）組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進(jìn)行財務(wù)預(yù)測；（3）審議通過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；（4）審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；（5）協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；（6）將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達(dá)正式預(yù)算；（7）檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；（8）提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；（9）審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。

2.預(yù)算管理的工作機(jī)構(gòu)（預(yù)算管理部）——財務(wù)管理部門

機(jī)構(gòu)設(shè)置：預(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在該委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由其履行預(yù)算管理委員會的日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財會部門，其主任一般由財務(wù)負(fù)責(zé)人兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參加。

預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)通常在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，主要負(fù)責(zé)以下工作：（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門預(yù)算案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對分廠、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報全面預(yù)算管理委員會審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，交全面預(yù)算管理委員會審議；（5）遇有特殊情況時，向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。

3.全面預(yù)算執(zhí)行單位——各責(zé)任中心

機(jī)構(gòu)設(shè)置：全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。

各責(zé)任中心的主要職責(zé)：各責(zé)任中心的第一負(fù)責(zé)人對本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位、部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請；（5）協(xié)調(diào)本單位、部門內(nèi)部資源及單位、部門之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位、部門預(yù)算執(zhí)行情況。

五、總結(jié)

全面預(yù)算≠財務(wù)預(yù)算，預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)，作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。

預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程，財務(wù)部在這一過程中應(yīng)發(fā)揮的作用是：（1）協(xié)同管理層做好計劃指標(biāo)和年度計劃目標(biāo)的確定；（2）各責(zé)任中心依據(jù)年度計劃目標(biāo)編制年度預(yù)算，分月份或季度執(zhí)行；（3）協(xié)同人力資源部門做好預(yù)算考核指標(biāo)的確定；（4）做好預(yù)算的匯總和監(jiān)管工作；（5）做好預(yù)算分析，協(xié)同管理層提高預(yù)算控制能力。