你的企業(yè)核心價(jià)值觀為何沒價(jià)值？

張偉俊

價(jià)值觀的提煉過程，在相當(dāng)程度上決定了價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的價(jià)值。可很多公司不明白，提煉價(jià)值觀的理想過程，不應(yīng)該是一個(gè)理性的遣詞造句的過程，而是一個(gè)感性的拷問內(nèi)心的過程。

曾在一個(gè)企業(yè)的股東會(huì)上旁聽他們的價(jià)值觀，老板在會(huì)上說(shuō)：“真正的民主并不是要每人都固執(zhí)己見，而是在這個(gè)過程中讓最微弱的聲音和智慧生發(fā)出來(lái)。”能這樣說(shuō)的老板從各種細(xì)節(jié)上都透露著兩種自信：一是掌控沖突的能力，二是以身作則的決心。

再由價(jià)值觀的討論擴(kuò)展至企業(yè)的各種共識(shí)會(huì)議，蘭西奧尼認(rèn)為會(huì)議“沖突”本身并不是會(huì)議所追求的結(jié)果，但需要通過激發(fā)“沖突”（真情投入、充分民主）來(lái)促使團(tuán)隊(duì)支持決策、理解任務(wù)、做出承諾，以最終達(dá)到共同的目標(biāo)。這就是過程的意義。

提煉價(jià)值觀是一條感性之路

理性的過程，不是提煉公司核心價(jià)值觀的最佳選擇。遵循該領(lǐng)域“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價(jià)值觀時(shí)，走的是感性之路。

盡管我的準(zhǔn)備工作中會(huì)包括高管訪談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而提煉公司核心價(jià)值觀最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會(huì)。

會(huì)議伊始，我會(huì)先讓大家就一兩個(gè)有爭(zhēng)議的社會(huì)熱點(diǎn)案例進(jìn)行辯論，啟發(fā)大家進(jìn)入“從價(jià)值觀角度思考問題”的境地。隨后，我會(huì)提出一些與個(gè)人價(jià)值觀有關(guān)的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如：你的孩子長(zhǎng)大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)？如果你突然意外地從一個(gè)親戚那兒繼承了上億的財(cái)產(chǎn)，你還會(huì)來(lái)正常上班工作嗎……

要是時(shí)間許可，我還會(huì)在展示了一些名人“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。當(dāng)然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進(jìn)入狀態(tài)后，我的問題便開始向公司“傾斜”：我為什么愿意留在這個(gè)公司干活？如果你離開現(xiàn)在的公司去創(chuàng)業(yè)，你會(huì)期望這個(gè)新企業(yè)具有怎樣的特點(diǎn)或特征？……

為了有助于大家感性地傾聽自己內(nèi)心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時(shí)甚至還強(qiáng)行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。

只有當(dāng)這長(zhǎng)長(zhǎng)的“序幕”讓大家變得異常感性時(shí)，我才感覺“We are ready”，才開始引導(dǎo)大家進(jìn)入“正題”：我們這個(gè)公司需要怎樣的核心價(jià)值觀。

我一般先給大家?guī)追昼姇r(shí)間，要求每人寫下自己的看法。然后把與會(huì)人員分成若干個(gè)小組，要求各小組在規(guī)定時(shí)間交出一份大家都贊同的價(jià)值觀清單。

可以想象，那些高管們形成共識(shí)會(huì)有多么艱難。而當(dāng)各個(gè)小組內(nèi)的觀點(diǎn)好不容易趨于一致時(shí)，我馬上“強(qiáng)拆”，讓高管們?cè)陔S機(jī)重組的小組中再“戰(zhàn)”。我還時(shí)不時(shí)地說(shuō)一些“怪話”去激勵(lì)他們的“斗志”：“看看誰(shuí)的觀點(diǎn)得到大多數(shù)人的贊同”，“看看誰(shuí)能真正影響其他人的看法”。

如此幾輪小組活動(dòng)后，我們?cè)倥e行大組辯論，以求得大家對(duì)價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和語(yǔ)言表述的一致意見。

接著，我還會(huì)拋給大家?guī)讉€(gè)經(jīng)過精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭(zhēng)議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價(jià)值觀去判斷其是非。于是，“硝煙再起，殺聲震天”。結(jié)合實(shí)際案例的研討，不僅加深了大家對(duì)價(jià)值觀重要性的認(rèn)識(shí)，而且?guī)椭蠹壹皶r(shí)修正或改善了相關(guān)的內(nèi)容或陳述。

這些規(guī)則可以讓你更感性

提煉價(jià)值觀的理想過程，不應(yīng)該是一個(gè)理性的遣詞造句的過程，而是一個(gè)感性的拷問內(nèi)心的過程。為了保證這一過程的誠(chéng)實(shí)或曰“率真”，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我，有些“游戲規(guī)則”是必須遵守的，如：

1、公司的“一把手”，尤其是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語(yǔ)遲”。他的話具有“定調(diào)”的作用，絕對(duì)不能先說(shuō)。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會(huì)場(chǎng)，以利大家暢所欲言。

2、先個(gè)人，再小組，最后大組；先書面，后口頭；先匿名，后公開（對(duì)某些敏感話題，我會(huì)要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當(dāng)眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權(quán)”）；這些比較合適的研討順序，符合中國(guó)人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點(diǎn)。

價(jià)值觀的陳述也許有好壞，但價(jià)值觀本身無(wú)對(duì)錯(cuò)。研討過程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”（facilitator）的我，必須同時(shí)擔(dān)負(fù)起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。當(dāng)然，會(huì)議伊始，我必須首先開誠(chéng)布公，向所有與會(huì)者申請(qǐng)這一“特權(quán)”并得到他們的批準(zhǔn)。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀的研討過程比結(jié)果更為重要，或者換句話來(lái)說(shuō)，研討方式比內(nèi)容更為重要。假如公司管理層沒有經(jīng)歷過一個(gè)“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來(lái)的價(jià)值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價(jià)值觀陳述哪怕再押韻、再動(dòng)聽，也是毫無(wú)作用的。

然而，提煉過程對(duì)了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件滿足了。經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀起到其應(yīng)有的作用，還有三個(gè)必不可少的條件。

將價(jià)值觀細(xì)化為資質(zhì)

核心價(jià)值觀作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。要使價(jià)值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價(jià)值觀物化到公司員工的日常工作習(xí)慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價(jià)值觀細(xì)化為所謂的“competency”（“勝任力素質(zhì)”、“資質(zhì)”）。

自這個(gè)領(lǐng)域的“老祖宗”David MaCleland和他的同事在約半個(gè)世紀(jì)前提出了這個(gè)概念并發(fā)明了一系列相應(yīng)的技術(shù)之后，其顯著成效已經(jīng)為無(wú)數(shù)中外企業(yè)的實(shí)踐所證明。

上世紀(jì)末和本世紀(jì)初，作為管理咨詢顧問，本人就親歷了在美國(guó)IBM總部、英國(guó)聯(lián)合利華總部和中國(guó)華為總部，將其企業(yè)優(yōu)秀員工堅(jiān)守的價(jià)值觀，系統(tǒng)細(xì)化為員工行為細(xì)則的一個(gè)個(gè)高低不同等級(jí)的過程。十多年后，我還一直關(guān)注著這些企業(yè)如何在招人、用人、留人等實(shí)際工作中深入運(yùn)用這些資質(zhì)，并不斷與時(shí)俱進(jìn)，更新模型。