如何打造卓越的組織績效？

吳棟炯

任何時代，商業的本質不會變，就是創造價值。因此，組織發展與變革可以確定的就是：每一個層級，每一個崗位，每一個人的責任的設計更需要評估是否創造了價值，而且比以往任何時候都重要。

組織需要被重新定義

在今天這個不確定的時代，組織就要被重新定義和定位了。

第一，更具靈活性的組織

相比僵化的公司，互聯網時代的企業在更扁平、矩陣式的管理模式下運營。一個月變化好幾次架構都很正常，而非一年一次，甚至兩年一次。有時候因為一位領軍人物的加盟，特別是跨界模式下的人物加盟，就必須調整架構，新業務、新領域、新區域，甚至合作，聯盟還是自建等都會影響到架構的調整，所以組織更靈活是第一特征。

第二，更加協作性的組織

相比于以往獨立部門，固定的業務單元的組織管理模式，跨功能單元、跨公司、跨國家間的項目小團隊合作將成為常態。

第三，更加多樣性、開放性的組織

相比于傳統的封閉組織，互聯網時代的組織更強調大平臺、小公司、微團隊的組織模式（大平臺管專業性和標準化，小公司管業務，微團隊管實施），經常出現虛擬的辦公環境以及工作團隊，能最大化發揮社會各種資源為組織所用。

第四，更多分散權利點的組織

相比于集權的傳統企業，互聯網企業的權利中心轉移至員工。授權更多，執行力更強。更強調去權力中心化，傳統架構是圍繞一個中心，公司一把手，現在是多個中心。傳統企業是20%的人決定了公司，現在是80%的人決定了公司。

第五，更加“輕巧有力”的組織

相比于用蠻勁管理的公司，互聯網企業讓員工感覺不到組織的束縛。你問員工“誰是你的上級”，有時候員工也不知道，但非常清楚團隊的價值是什么，目標是什么，老板或者上級是誰不重要。架構圖甚至都畫不出來。

第六，更加利益共享的組織

相比于傳統企業由上而下的控制，互聯網企業更強調共享。共創，共擔，共享，組織沒有太多條框，而每個人都是其中重要的一員。

以前的組織就像一艘大船，我們拼命地想著如何把船越造越大，成為恐龍或帝國。互聯網時代的到來，未來的組織將更像一個組合艦隊。組織需要各種各樣的船只。大船小船不斷嘗試新的領域，協同作戰。強調的不是大，而是靈活。組織更像一個有機生物或生態圈。因此，作為領導者，要有更大的胸懷去包容。有智慧有能力的員工在這個有機體里被鼓勵成為船長，打造新船，開辟一個新的領域。

人力資源將是戰略伙伴

過去10年，中國的企業處于快速增長階段，主要集中在業務的增長。相對以往，當前的關注重點是持續的盈利能力；企業面臨的挑戰卻沒有變得更加容易，表現在整體經濟增速放緩，競爭越來越激烈，成本上升，勞動力投入度有限。

因此，大部分企業的關注重點回歸到管理的基礎：我們的戰略重點及路徑是否清晰，并且組織上下是否達成高度共識？我們現在的組織是否足夠敏捷高效并且有效支撐戰略的落地？我們的領軍人物、領導班子是否足夠強大和成熟來引領組織的轉型升級？在這個過程中，人力資源該如何創造價值？

人力資源工作從1980年代的勞資科到1990年代的人事處，到21世紀初的人力資源部，再到過去10年的業務伙伴，經歷了這樣一個角色的變遷，而未來，人力資源將是戰略伙伴。

首先，新興的商業模式不斷出現。在互聯網沖擊之下，許多公司的結構都面臨調整工作流程，而人員結構也自然會發生巨大變化。這本身就使經營模式發生變化。

其次，全球化。產能過剩怎樣輸出？全球化將是一個方向。然而，在這個進程中，首先，我們如果對當地的政策法規不了解，到了國外之后最簡單的事情就是在當地雇人，你該付他多少錢。所以他們為什么找到我們，因為我們在全球有大量的數據庫資源。包括管控模式，到底用什么管控模式來做？是松的還是嚴的管控？這都是涉及全球化的問題。

再者，客戶消費行為的變化。如果看客戶消費行為，比如現在中產階級的人數是多少？我看到不同的數據，有人說已經達到兩億，有人說再過幾年達到四億或者六億。如果從這個角度來看，去日本買馬桶蓋、電飯煲現象的背后，是人們的消費觀念中將品質看得越來越重要。過去，我們很多消費是先看價格，然后才看品質。但現在則反過來了，先看產品質量好不好，然后再比價格，這就拉高了門檻。

所以，光輝合益通過CEO的調研顯示：人力資源部門迫切需要提升的領域，首先就是要讓HR更好地理解企業戰略；其次建立更有效的HR業務伙伴體系；然后，就是使HR的運作模式更具效益。人力資源部門創造價值的前提是其服務能夠緊扣公司戰略，只有如此，其運作效益的提升才有意義。

組織贏得成功的關鍵

如何體現和評價人力資源的價值，一直是從業者和老板的雙重難題。互聯網時代，即使是看似不好量化的人力資源工作，也要想方設法做到以下幾點：

一是用數據說話：量化，對標，找差距；

二是關注人多于關注事：效率與效能，做正確的事；

三是化效能為績效的能力：搭平臺，給工具，建能力。

組織贏得成功的關鍵是確保戰略、組織及領導效能相一致。那么，“贏模式”如何對標戰略效能、組織效能和領導效能這三個方面呢？

第一，在戰略效能方面，主要從方向層面來看，是否做到“知行合一，上下同欲者勝”。它包括三個重要領域：卓越運營（強調高效的產品交付和高性價比的服務），創新（強調創新的產品）和客戶親密（強調重點關注客戶和市場的需求，并積極響應），這三個領域是戰略達成不可或缺的關鍵舉措，最重要的是圍繞這三點形成的獨特競爭優勢是企業未來贏的關鍵。因此，要確保當前的工作環境與組織的戰略目標是一致的，并且能夠起到支持作用。特別是，要選擇正確的方向，實現客戶價值最大化。

我們的調研顯示：62.5%的對標企業認為，未來贏的關鍵舉措是建立卓越運營的差異化競爭優勢。

第二，在組織效能方面，主要從組織層面來看，組織是否敏捷高效，做到“人盡其才者勝”。它包含兩個重要指標：員工敬業度和組織支持度，通過這兩個維度的分析，幫助組織最大化運營人力資本，促進短期內獲得好的績效。什么使得組織支持度同樣重要？員工高效與否并不單單來自員工敬業度，企業提供的支持同樣重要，我們稱之為組織支持度。更重要的是，組織效能是否與戰略效能保持一致，是組織贏得未來成功的關鍵。同時，組織要營造一個員工敬業并能夠感受到支持的工作環境，激勵他們取得成功。

第三，在領導效能方面，戰略效能揭示組織未來的成功的方向，組織效能呈現出當前組織的狀態，而在發展的過程中，領導者扮演了一個驅動引擎的角色，將戰略、組織和員工保持一致，做到“領導有方者勝”。我們通過實證研究表明：一個組織的績效好壞與領導者營造的組織氣氛緊密相關，而組織氣氛卻是由領導者的個人領導風格決定的。因此，我們將會以結果性的指標、組織氣氛和過程性指標、領導風格來看領導者是否充分發揮領導效能的作用。運用領導力的風格，將形成一個能夠鼓勵員工追求高績效的組織氛圍。

那么，影響組織績效的領導力內容是什么？崗位要求、個人素質、領導風格和組織氣氛。其中，組織氣氛影響績效的比重達30%。大部分中國的員工覺察到，以下的組織氣氛會產生負面影響。

1.團隊承諾：員工存在沖突且缺乏合作，他們沒有為屬于組織而感到自豪，且不愿意付出額外的努力。

2.責任性：員工必須在開展工作之前獲得批準。

3.工作標準：設定的目標模糊不清、不具挑戰性或難以達到，員工不知道如何提高績效或盡自己最大的努力。

4.靈活性：存在不必要的規定、政策或慣例，而且不鼓勵新的想法。

事實上，大多數的中國企業領導者是“指令”和“輔導”的領導風格，很少為員工展現出“愿景”和“民主”的一面；相當多數的企業領導者，領導風格單一，造成處理問題的手段也比較單一，中國企業急需培養更多的“復合型領導”；有近一半的中國企業領導者，不善于營造良好的“組織氛圍”，從而阻礙了組織績效的提升和傳遞正能量。

化效能為績效

那么，中國企業該如何找準發力方向，化效能為績效？首先，要以數據為輸入，化數據為行動。比如：怎么確定人才的標準？

在評判人才之前，必須明確評判崗位的標準。崗位是組織的最小單位，崗位的存在、特征與定義，都應該是基于組織戰略的。接下來，可以通過基于崗位素質模型的結構化訪談，來發現最大差距，并挖掘其最大潛力。我們會特別關注員工所展示出來的素質距離目標崗位的素質差距，差距較大的素質項需要優先被關注。

光輝合益研究發現，素質偏好對于員工未來行為表現會有持續的影響。個人所具備的該崗位素質偏好越明顯，該員工未來越容易展示出我們期待的行為，成長速度會越快。同時，可以通過在線測評員工的學習敏銳度。

今天的企業需要員工更加快速地成長，而要實現這一點，則需要關注員工的“內在潛力”與企業的“素質需求”的匹配度。通常情況下，企業害怕人才流動，而事實上，只有人才在企業內部流動起來，管理才會更加有彈性，員工也才會更有活力，從而能更敏捷地適應環境變化。

所以，現在HR的終極目標就是對戰略結果負責，通過你對組織和人才的把控，來達成業務、戰略的實現。管理員工高效與否并不單單來自員工敬業度還來自于組織支持度，更重要的是組織效能是否與戰略效能保持一致是組織贏得未來成功的關鍵，HR的終極目標就是對戰略結果負責。