論企業如何成功實施HR信息化

冷北勇

（海陽市港航管理局，山東 海陽 265100）

論企業如何成功實施HR信息化

冷北勇

（海陽市港航管理局，山東 海陽 265100）

在人力資源信息系統實施過程中，經常有企業投入大量人力、物力，結果卻不盡如人意。本文從目標期望、數據管理、資源保障、營造氛圍、成果肯定、投資比例及風險控制等方面提出具體實施過程中應重點注意的問題及相關方法。

人力資源；信息系統；HR信息化

人力資源信息系統的實施重點是轉變觀念，如果把信息化項目看成單純的IT技術項目，信息化實施永遠不可能成功。人力資源業務的專業化、標準化和規范化，即人力資源業務流程的優化和重組、人力資源業務的權責切割等內容是核心，而IT是對人力資源管理系統的技術支持。

這就要求企業各級管理層深入了解公司人力資源管理系統以及信息化系統，客觀認識本企業存在的人力資源管理問題，清醒認知信息化能夠解決的管理問題，并清晰描述信息化系統的期望。

1　善于管理期望與目標

目標不能貪大求全，必須“整體規劃、分步實施”。很多企業實施人力資源信息化系統，總是想著提升人力資源管理水平，不切實際地進行全模塊實施，最終形成“不上不下、不前不后”的局面。

企業實施人力資源信息化系統，有三個基本階段：人事薪資、業務協同、決策支持。在第一階段，由于諸多企業組織體系混亂，難于分清楚法律組織、戰略組織與管理組織三者之間的區別，導致信息化難于上線的比比皆是；在第二階段，由于缺乏第一階段的結果支撐，業務協同根本無從談起；在第三階段，由于數據更新不及時，決策支持成為了空談。

要想成功實施，可以采用“小步快跑”的方式。一期，目標是實現人才的即時盤點，實施內容是組織崗位基礎模塊；二期，目標是滿足高管的需求，實施內容是工資與報表模塊；三期，目標是滿足人才補給的需求，實施內容是招聘模塊，包含外招和內招。

2　數據要準確及時

數據的重要性具體體現在兩個方面：準確性和及時性。準確性，首先就是標準化工作。人力資源管理與財務管理不同，沒有《會計準則》等內容支撐，導致人力資源管理標準化的工作量比較大，同時還要求所有企業內部人員對這些標準的理解是一致的。關于數據的及時性，主要涉及數據的更新頻率。對于數據的挖掘與使用，最新的數據更加有代表意義，這要求企業在人力資源業務流程中預留數據記錄點，并根據業務發展情況及時更新。在信息化實施過程中，部分企業前期數據記錄翔實，但后期就缺乏更新，導致上線一段時間之后，人力資源信息化系統變成了一個無用的工具。

3　資源保障有力

缺乏適當的項目資源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去，實施人員經常變動，不能專職并穩定地參與項目的實施工作，無法系統地接受顧問提供的知識轉移，導致系統上線后，實施顧問離開，企業自己不會維護使用的尷尬局面。

在諸多公司改善管理、實施信息化的過程中，由于業務部門的強勢地位以及業務骨干的工作壓力，抑或是其認為業務骨干的機會成本太高，很難協調到優秀的資源對項目進行支持，導致參與項目的人員對業務的理解不到位，方案撰寫出現偏差。

資源的保障，需要公司經營層，尤其是“一把手”的支持：將公司骨干，特別是業務骨干投入到項目中，而不僅僅是信息部門或者人力資源部門的人員，要保障投入資源全程參與，以確保項目推動的穩定性。

在資源協調出現沖突時，盡可能保證項目的實際需要，并對項目實施隊伍訂立績效評估指標，根據設立的專項獎勵基金，以及參與員工的績效情況進行獎勵，以保證項目質量。

4　營造濃厚的人力資源信息化實施氛圍

在人力資源信息化實施過程中，高層參與不足是普遍存在的客觀現象。涉及人力資源管理問題，包括：問題的解決和系統的固化，都是“一把手”工程。在信息化實施過程中，需要企業高層管理者給予項目足夠重視，真正發揮一把手的作用，堅決杜絕對項目的支持流于形式等現象。例如：某企業轟轟烈烈地搞人力資源信息化工程，其理由是人力資源管理工作太薄弱，希望藉此提升人力資源管理水平。在召開了氛圍很好的啟動會之后，項目有條不紊地開展，但開展過程中發現，企業高層不參加各種例會，針對企業人力資源存在的問題提交后遲遲得不到回復和解決，漸漸地項目各參與方積極性越來越低，最后項目停滯不前。

從這個案例中可以發現兩個問題。第一，目標過于寬泛，中間涉及很多人力資源決策問題，沒有及時獲取高層領導的決策，只能暫時擱置；第二，設置項目領導委員會，“一把手”必須參加，尤其是涉及權責及業務流程改變的決策，須注意領導委員會并非掛名，而是有其必須承擔的職責。

5　及時肯定階段成果

及時肯定階段成果，主要有三大好處。首先，信息化項目一般周期都相對較長，數據的標準化和錄入工作等繁瑣、枯燥、量大，職工加班加點、熬夜等都是家常便飯，項目實施人員比較辛苦。及時肯定階段成果，有利于堅定項目實施人員的信心，使其明確工作價值，以價值鼓舞各參與人員的士氣，保障項目實施的進度。其次，及時肯定階段工作成果，表明各級領導對該項目的關注與關心，強調項目的重要性，能夠從“肯定成果”中表明態度，給項目的順利實施提供適度的壓力，并讓員工獲悉公司的發展方向。再次，及時肯定階段成果，說明階段計劃與項目細分目標設置比較合理，能夠給廣大員工提供項目最新進展情況，凝聚全體員工的力量，強化全員參與，為項目的成功上線奠定基礎。

6　合理控制投資比例

很多企業在信息化投資之前，只關注內容，而不關注目的，緊隨其后的就是關注價格，不關注方法。而且，國內企業經常見“重硬件、輕軟件；重軟件，輕實施；重實施，輕咨詢”的錯誤觀念與做法，難以真正提升上線后的效果與效用。由于咨詢實施預算太低，工期過緊，按保證質量的方式將無法在合同規定時間內完成，只能偷工減料，降低實施質量，匆忙上線。

要解決此類問題，還要結合前文所述的“小步快跑”的方式。所謂的“小步快跑”，就是以最終目標為導引，設置諸多過程目的，即解決的問題，并針對問題設置項目范圍與目標。

具體思維邏輯如下：問題是什么？屬于哪個范疇？問題是否可以細分？什么原因導致問題的產生？這些原因是根本原因嗎？解決此問題需要多少步驟？

本建設要從現狀出發，而人才盤點的準確度、時效性以及時間成本從根本上影響了人力資源管理的發展。從準確度上來說，需要制定標準，這個標準就是軟件方案；從時效性上來說，需要開發人力資源報表及經理桌面；從效率上來說，則需要摒棄傳統手段，采用人力資源管理軟件。最終通過采用人力資源管理軟件的人事基礎模塊，結合標準制訂實施方案，并建立人力資源報表系統。

這就需要從目標出發，總體把握咨詢、實施、軟件和硬件的投資比例，實現整體效果最佳，最終解決問題，形成良好的行為文化，為企業的長遠發展奠定堅實基礎。

7　引導與控制風險

在很多項目中，經常存在員工對未來方案了解不深入的現象，尤其是隨之帶來的變革，可能會使員工產生對信息系統實施的抵觸心理；同樣，高級管理層對方案的了解不深入，將導致方案無法積極貫徹、監督實施。尤其是對管理控制狀況與未來設計要求差距較大的企業，需要企業調整組織、流程、業績考評指標。這就需要在推進過程中，及時組織員工學習、討論、確認、培訓實施方案；并通過建立轉變促成小組，專職負責宣傳、溝通、團隊精神激勵、培訓、聽取反饋等工作，促使變革順利進行；對于組織規模較大的企業，不妨采用試點的做法，以點帶面、以試點帶全部，通過試點實施確定管理模式和設計方案為模板，在全面實施中統一和推廣，從而全面降低未來的管理難度和實施推廣的復雜程度。

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.10.021

F272.92

A

1673-0194（2016）10-0034-02

2016-04-02