人物：和時間賽跑

做快遞業有如“學習日語”：門檻很低，但是，隨著“學習深入”，其復雜性卻日益明顯

經過首都機場附近一處并不喧囂的馬路時，不會有太多人留意到那片懸掛著黃色廣告牌的平房，但許多北京城里人的生活卻跟它不無關系?！爸恢肋@里并不重要，體驗來自這里的服務才是重要的?！北本┛爝f市場上業務量最大的小紅馬快遞服務有限公司董事長曹杰說。

側翼進入快遞業

曹杰進入快遞業，頗有點歪打正著的意味。

1998年正是所謂“中國電子商務的概念年”，正參與創建全國工商聯信息中心網站的曹杰，也打起了算盤，但與不少追隨潮流的人相比，他更清醒地意識到，直接做電子商務網站已經“趕不上趟”。最好的辦法是從其側翼——配送環節打入。

事實上，曹杰所學的專業（機電一體化）與配送完全風馬牛不相及，憑商業嗅覺對這個領域發生興趣后，他要做的第一件事就是調查。

有一段時間，曹杰每天站在公司門前的路口，看見一個快遞員，就跑上去問人家的服務方式和工資待遇，這樣調查了一個月后，他發現快遞業是一個門檻很低因而可能發展迅速，但如果操作不規范也可能迅速跨掉的行業。

對于曹杰來說，首要的是不能重蹈同行的覆轍。1998年“小紅馬”剛籌備時，北京已經有400多家快遞公司，身為后來者的“小紅馬”，只有八個快遞員，一間并不寬敞的屋子，幾部電話，曹杰既是經理又是調度員。第二年，小紅馬快遞公司正式成立，實際投入資金僅僅3萬元。

盡管是以小作坊的規模起步，但是曹杰一開始就明確要在這個小作坊里倡導精細作業?！皩σ患铱爝f公司來說，競爭力主要體現在兩個字：快和好。”開始時在快速方面并無特別優勢的“小紅馬”，就著意在“好”上做文章。

“小紅馬”初創時，北京市的快遞公司中沒有一家讓快遞員統一著裝。曹杰想，如果客戶把物品交給一個滿頭大汗、經過顛簸后甚至衣著不整的快遞員，一定會有種不安全感。因此，“小紅馬”第一個措施就是讓自己的員工統一著裝。此后，“小紅馬”又在北京最先對放置快遞物品的封套進行了包裝設計，最先提供了物品送到后給客戶回電話的服務。隨著快遞員越來越多，曹杰進而不定期邀請公安、法律人員來開辦法律講座。

這些細節上的小小改進，使“小紅馬”不知不覺中爭取到了客戶的好感。

比對手領先半步

速度對于快遞業說，無論如何是制勝的法寶。聯邦快遞曾有一句著名的宣傳口號“ASIAN ONE”（亞洲一日），這使它們一夜之間將競爭對手拋在后邊?！靶〖t馬”現在也有一句模仿性的口號，叫做“CHINA ONE”（中國一日），它的承諾是：40個城市次日到達，138個城市隔日到達。能在這么大的范圍內實現這個速度的快遞公司，目前仍為少數。

“小紅馬”實現這個承諾的基礎在于，曹杰從2000年就開始著手搭建從北京蔓延至全國的一張網。2000年下半年，曹杰采取“就近原則”，在北京市首家根據客戶分布的不同區域，將快遞業務切劃為四個部門，并從快遞員中選拔優秀者擔任中層管理。分部前，一天僅有300多件業務量，分部后，僅一個部門的業務量就達到了200多件。

曹杰說，分部的想法完全是從市場需求的體會中產生的。“小紅馬”開張不久，他就發現：公司只有一個據點，因而快遞員的遞送半徑非常大，時間成本太高，嚴重影響了業務量的增長；同時，快遞員重復工作，很容易產生倦怠心理。通過分部，既可以縮減時間成本，同時員工因為有了升遷空間，效率也明顯提高。隨后，“小紅馬”在北京市陸續開設了16個分部。

“我必須不斷與時間賽跑，努力做到總是比對手領先半步?！辈芙苷f。領先半步的方法是：總是對市場需求保持高度敏感；一旦發現空間立刻著手去做；不斷學習國際大快遞公司的經驗。

“小紅馬”的精細作業贏得了越來越多的客戶，這些客戶除了本市業務還有很多外埠業務的需要，曹杰在“小紅馬”開業第二年，就著手籌備將物品傳送的范圍擴大到全國。

業務拓展過程相當煩人，最為關鍵的部分是尋找合作伙伴，包括運輸部分和快遞部分兩個環節。經過談判，“小紅馬”與國內六家航空貨代達成了運輸協議，如果行程在800～1000公里范圍內，則采用鐵路行包的方式。由于航空公司和鐵路系統也有自己的快運公司，因此，“小紅馬”要支付更好的折扣以保證這種合作的暢通。 與之相比，尋找快遞合作者就更為困難，曹杰差不多花了半年時間搜集有關信息，與有意向的公司聯系，他對每一個公司都進行了四項測試：安全性、速度、服務和管理。然而剛開始的合作依然非常脆弱，特別是與合作者結算的過程相當復雜，因為快遞貨件的價格是與距離掛鉤的，而由于相隔兩地，很難確定真實的收益。曹杰雇傭了兩名核算員，專門負責異地業務的核算。

“感情上互相信任其實是不可靠的，”曹杰說，“我必須想辦法和合作者的利益捆綁在一起?！彼⒘艘粋€透明的信息平臺，由“小紅馬”信息中心自己研發的客戶查詢軟件，可以準確查詢和監測貨物的遞送情況，并實現網上結算。“它是我的法寶。一旦加盟商感覺到離不開這個平臺的服務，我的加盟模式也就成功了。”

經過磨合，現在與“小紅馬”保持穩定合作關系的快遞公司有100多家，分布在全國100多個城市。

精算成本賬

“小紅馬”在短短三年里，迅速取得了不俗的業績：每天同城快遞約2000多件，占其營業額的30％，去年收入2000多萬，今年收入預計將翻一番。

然而事實上快遞業是一個利潤很薄的行業——這也許是它門檻低的原因之一——純利潤大概只有5％，必須達到一定的量才能產生規模效應。所以對曹杰來說，成本是他總在精打細算的一筆賬。

實行精細管理，不斷增加員工——從八人到現在近400人，都意味著成本的增加。曹杰“打掉”成本的辦法是：一面迅速擴張一面提高效率，保持服務水準所以絕不降價。

北京市場上已經出現了“三環之內”一份快遞4～6元的廣告，但“小紅馬”表示將保持10元。曹杰認為，4～6元的競爭手段不是長久之策，因為它已經是賠本的買賣。此外，客戶不只是選擇價格，同樣關注安全性。實際上，對于企業客戶來說，幾塊錢的差額并不太在意，而“小紅馬”95％的客戶是公司企業。

“小紅馬”對此制訂了針對大客戶的方案。它成立了六個提供個性化服務的特別部，給“老客戶”提供“老朋友”式的服務。

只有品牌是不能替代的

曹杰認為，“小紅馬”在打造出全國網后基本上實現了規模效應，但是，快遞業的商業模式是非常容易模仿的，如果他想讓這匹馬不稍縱即逝，就必須確立它的不可替代性?！皩τ谶@行來說，也許只有品牌是不可替代的?！?/p>

特許加盟，是“小紅馬”樹立品牌的舉措之一。曹杰正在審慎地選擇可以執“紅馬”標識在各地營業的伙伴。它們必須具備三個條件：一、很強的品牌形象；二、很好的盈利模式和管理模式；三、很強的資金實力。目前只有成都和重慶兩地的快遞公司成為了特許加盟商。

此外，“小紅馬”的100家合作伙伴在京的快遞也經常交由“小紅馬”完成，這種互動的過程對提升“小紅馬”的品牌也大有幫助。

與樹立品牌同步，曹杰已經在衍生商業平臺，即快遞業的“升級”。對于“小紅馬”來說，它那龐大的客戶資源和全國性的網絡是一筆財富，它使曹杰在快遞之外，很快就找到了新的坐標。

2000年初，他注冊了由“小紅馬”控股、專門進行票務業務的“年代信息網絡發展公司”，這家公司旗下開設的“票務在線”網站，與北京大小演出公司和劇場合作，事實上是一個代理銷售演出票的商業平臺。目前它占據了北京票務市場10％的份額，去年僅北京地區的票款收入就有1200萬元，今年預計有2000萬元。

在“嫁接”出票務公司后，曹杰還準備衍生包括報刊發行在內的其他業務，因為報刊發行的時間是早上3點到10點結束，而快遞業務一般從10點左右開始，這段時間差是一個商機。

曹杰自認為形容快遞業的最貼切的一句比喻是，做快遞好比“學日語”——入門的門檻雖然很低，但隨著“學習深入”，其復雜性卻日益明顯。