什么是戰略

吳蕊

在商學院里，戰略管理是個比較新的學術領域，按照邁克爾·波特（哈佛大學商學院）、大衛·蒂斯（加州大學伯克利哈斯商學院）等大牛們集體發聲、為戰略管理正名的時間算起，大約也就三十來年 。這是什么概念呢？金融學研究大概自1950年左右繁榮，現代會計學在1960年左右開始發表學術論文，市場營銷理論則誕生于1920年的美國，更不要說四百多年前就已經出版于法國的《政治經濟學》，以及所有這些領域共同的、起源于兩千多年前的信貸和記賬系統。相較于這些成熟的領域，戰略到底是干什么的，真不是一句話能說清楚的事。所以每個學期開始，總是不得不要花些時間給學生們講一講“什么是戰略”。

那么什么是戰略呢？課堂上我通常會從介紹波士頓咨詢集團（BCG）、麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的企業增長分析框架入手，引出企業生產績效、競爭定位、資源配備三種不同角度的定義，最后綜合這三種定義，落腳于企業的競爭優勢。咨詢公司們的理念在上世紀80年代占了主流，通常考慮的是企業績效，從生產效率到市場增長空間，從行業領域細分到業務能力，關注的都是運營管理效率的優勢，也就是一家企業應如何通過把自己的產品或業務進行合理的分類，進而優化資源配置，以達到選對領域、實現增長的目的。后來，偉大的戰略導師邁克爾·波特指出，運營方面的效率不足以構成戰略，即使做到像日資企業那樣的精益生產（lean production）、即時管理（Just-In-Time， JIT），也只是暫時性地保有成本優勢，這種優勢容易被模仿，也就容易被超越，因此并非長久之計。波特認為，長久的戰略來自于合理的行業定位，即找準市場上的細分領域，并進行與之相配的內部資源和行動的整合。比如說，想做高端航空用戶市場，就得舍得花銀子建立配套的服務體系，提供優質的服務體驗，而不能一味追求自動化、自助化的服務；同時，既然大規模投入在服務，那就要在其他方面（比如航班銜接、機場地勤管理、廣告投放等）合理有效地節約成本，是所謂取舍與契合 。

波特的觀點反映了戰略管理研究早期的“結構-行動-績效”的觀點：行業的競爭結構（Structure）決定了企業為在競爭中勝出所采取的行動（Conduct），而后這些行動和行業結構——比如企業在行業中所處的地位、所占的份額等——共同決定了企業的績效（Performance），因此這個理論被簡稱為SCP，影響了后來包括波特和蒂斯在內的一大批管理學者。2005年火遍全球的《藍海戰略》，也是這一“定位”思想的延續。可是，這種定位理論有個致命的弱點，認為只要選對了行業定位，接下來的一切都會順理成章，水到渠成。那么，該如何解釋占據同樣市場定位的企業會表現出不同的業績呢？又該如何理解定位相同的企業不同方面的績效也會存在差別呢——具備領先技術優勢而一直難以盈利，聽起來是不是很耳熟？廣大的創業者們，遇到的這種問題還少么？

SCP流派的學者回答說：企業得學會保護自己的定位啊，不能輕易讓別人知道或者進入自己的行業領域，比如可以用各種壁壘限制潛在的進入者，或者用成本優勢和差異化讓進入者不得其門而入。只要被保護起來，就能獲得超額利潤，所占據的行業位置，就叫做利基（niche）。道理咱們都懂，可是要讓單個的企業能通過這些手段來避免當前和潛在的競爭，談何容易？特別是對于眾多勢單力薄的創業企業，根本不適用嘛。提出過資源基礎觀的杰伊·巴尼此時站出來說，戰略不能光眼睛朝外看市場定位，還要向內看看自己的資源。巴尼甚至從資源的角度編寫了一整本的戰略管理教科書 ，其中花了很大的篇幅來討論企業可以調動的資源和能力驅動了企業的戰略選擇，其中也包括行業定位。

其實說到底，無論是從運營管理、行業定位、還是資源利用方面來看，企業全部的戰略——包括意圖、行動、決策——其目標都是一樣的：獲得相對于同業的競爭優勢。那么什么又算是競爭優勢呢？能反映在賬面上的數字顯然是重要的一類，比如資產回報率、股權回報率、凈現值、市場份額、經濟增加值……還有很多未必能反映在賬面上的同樣很重要，比如企業的存活概率、獨特的技術、高管的管理水平、核心人才、重要的合作伙伴、社會網絡關系等等。第二類的指標雖然相對模糊，不確定性更高，但相對于第一類而言，更強調了企業的長期競爭優勢、發展潛力。如果企業賬面數字挺好看，但高管團隊集體離職，那么好看的數字恐怕下一年就不會再出現了。

說了半天定義，那么商學院課堂上講的戰略，可以為企業家提供些什么指導呢？一般來說，大部分戰略課，講的是單一業務的業務戰略（business strategy），比如如何通過成本優勢和差異化來達到獨特的利基占位，如何進行管理成本的比較來決定采用并購、聯盟、或者自己干的方式來獲取特定資源或進入市場。而很多企業具有不同程度的多元化，也就是會同時在幾個業務市場里運營，對于這樣的企業，則應更關注集團戰略（corporate strategy），例如橫向多元化、縱向一體化、國際化戰略等。

在我們做戰略的人看來，企業的財務、投資、營銷、人力等問題，則屬于比業務戰略還要具體的功能戰略（functional strategy），并不屬于戰略管理要考慮的范疇。既然名為戰略，就需要考慮更加宏觀、更加前瞻、更具有不確定性的企業問題，并且需要平衡不同業務之間的沖突，進行有效地取舍和契合，才能制定合理的戰略，來獲取競爭優勢。當然，任何戰略都需要因時、因勢不斷調整，雖然競爭優勢是目的，但如何達成則是一個動態的過程。所以著名戰略大師明茨伯格在他1985年的著名論文中告訴我們，企業通常具備精心設計的戰略（deliberate strategy），但在執行過程中，必然會根據情勢有所取舍有所調整，并引入臨時調整的戰略（emergent strategy）。

其實說到戰略，很多人會想到古老的《孫子兵法》，延用作戰理論、戰爭動態和概念來分析企業問題，不失為一個合理的分析角度。作為一個年輕的學科，概念多樣、理論龐雜，這種多樣性正說明在理論研究方面有很大的發展空間。希望有一天，中國悠久的歷史文化可以成為中國特色的戰略管理的基礎，為現在西方學者主導的戰略研究提供更豐富的理論方向。