當(dāng)好“調(diào)停者”，處理決策沖突

葛培健

作為國(guó)有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，既要有處理矛盾的戰(zhàn)略把控定力，又要有“一覽眾山小”的戰(zhàn)略眼光，同時(shí)兼有“斗爭(zhēng)”藝術(shù)，能注意方式方法。作為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人，要正確處理好與國(guó)有控股股東的關(guān)系，必要時(shí)在國(guó)有控股股東與上市公司之間選擇妥協(xié)，尋求最佳平衡點(diǎn)。對(duì)上市公司內(nèi)部機(jī)制的建設(shè)和改革要取得國(guó)資委、控股股東以及內(nèi)部員工的支持（至少不能激烈反對(duì)），要采取一種溫和的、漸進(jìn)的方式進(jìn)行。

沖突管理是一個(gè)跨學(xué)科的研究領(lǐng)域，內(nèi)容相當(dāng)廣泛。沖突作為一種廣泛存在的社會(huì)現(xiàn)象，在任何組織的各項(xiàng)活動(dòng)之中，以致在人類(lèi)社會(huì)活動(dòng)的各種形式、各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域和所有主體之中，只要存在沖突，就可以運(yùn)用沖突管理和相關(guān)理論和方法。公司治理就是一個(gè)典型的沖突管理體系，它是公司內(nèi)部主要利益相關(guān)者間沖突的集中體現(xiàn)和系統(tǒng)管理模式。

長(zhǎng)期以來(lái)，由于國(guó)有股的行使主體具有特殊的強(qiáng)勢(shì)地位，直接擁有對(duì)國(guó)有控股上市公司董事、董事長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)者的任免權(quán)、監(jiān)督權(quán)及升遷權(quán)，即通過(guò)干部管理程序任命、推薦董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席，又任命、推薦總經(jīng)理。即由政府或國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)任命在國(guó)有公司擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)通過(guò)國(guó)有公司推薦上市公司的領(lǐng)導(dǎo)人。常言道，“屁股指揮腦袋”，同一屁股坐在不同的座位上，雙重領(lǐng)導(dǎo)人的言行肯定是兩樣的。從崗位責(zé)任制來(lái)看，不同的崗位其權(quán)責(zé)也是不同的。因此，這類(lèi)雙重身份的領(lǐng)導(dǎo)人，參與上市公司重大決策和經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，左右為難，矛盾沖突，顧此失彼，特別是該領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任上市公司的法定代表人時(shí)，其決策傾向在攸關(guān)重大利益平衡上可能更傾向于上市公司。他們既要仰視，又要俯視，既要全局，又要局部。如果行為不當(dāng)，既影響上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，也影響自己的職業(yè)生涯和政治前程。

厘清沖突，正確選擇對(duì)策

我國(guó)學(xué)者姜杰認(rèn)為，決策需要處理許多錯(cuò)綜復(fù)雜的難題，需要面對(duì)許多難以預(yù)料的情況，這種不確定性對(duì)預(yù)期的決策目標(biāo)無(wú)疑會(huì)構(gòu)成一定的威脅。這種威脅有可能是一種客觀存在，也有可能是一種決策者的主觀想象，但只要有威脅存在，決策者就會(huì)感覺(jué)心理的壓力。心理壓力常常表現(xiàn)為心理沖突。心理沖突是指心理的矛盾狀態(tài)，即決策者在兩個(gè)或者兩個(gè)以上動(dòng)機(jī)需要同時(shí)存在的情況下，左右為難的心理狀態(tài)。其表現(xiàn)形式主要有以下三種：

趨避沖突，是指既想達(dá)到某個(gè)目標(biāo)又不想付出某種代價(jià)，而兩者又不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，因而內(nèi)心產(chǎn)生矛盾的情況。如決策者既希望政策行動(dòng)轟轟烈烈，又顧慮成本開(kāi)支的巨額投入；決策者既希望出臺(tái)的政策嚴(yán)厲有加，又顧慮其副作用的消極影響。

雙趨沖突，是指兩個(gè)好處都想要，因不可同時(shí)兼得而產(chǎn)生的矛盾心理。理性的決策者往往希望決策方案能夠一舉兩得或一舉多得，但客觀條件又常常使之難以實(shí)現(xiàn)。決策活動(dòng)所面對(duì)的資源條件往往是有限的，決策者在決定如何利用資源時(shí)就常常遇到這樣的問(wèn)題。如想做的事情很多，可資金條件只允許擇一而行，雙趨沖突就會(huì)產(chǎn)生。

雙避沖突，是指因?qū)煞N同樣不利的結(jié)果必須進(jìn)行選擇時(shí)所產(chǎn)生的心理矛盾。如面對(duì)滔滔洪水，必須丟卒保車(chē)，炸堤以保主堤，但炸到哪都會(huì)帶來(lái)?yè)p失，這種選擇的困惑就是雙避沖突的表現(xiàn)。

托馬斯在滿(mǎn)足自身利益和滿(mǎn)足他人利益兩個(gè)維度上，來(lái)確定個(gè)體究竟采取哪一種處理沖突策略。其中，要滿(mǎn)足自己利益的愿望依賴(lài)于追求個(gè)人目標(biāo)的武斷或不武斷的程度，想滿(mǎn)足其他人利益的愿望取決于合作不合作的程度。在此基礎(chǔ)上托馬斯提出解決沖突的五種策略分別是：回避方式，就是既不滿(mǎn)足自身利益也不滿(mǎn)足對(duì)方的利益，試圖不作處理，置身事外；強(qiáng)迫方式，就是只考慮自身利益，為達(dá)到目標(biāo)而無(wú)視他人的利益；遷就方式，就是只考慮對(duì)方利益而犧牲自身利益，或屈從于對(duì)方意愿；合作方式，就是盡可能滿(mǎn)足雙方利益，即尋求雙贏局面；折衷方式，就是雙方都有所讓步。

降低摩擦，當(dāng)好“調(diào)停者”

我曾在政府部門(mén)工作，被政府安排“下海”后，長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人，包括上海浦發(fā)集團(tuán)副總裁兼浦東建設(shè)（600284）董事長(zhǎng)，股票市值在十年任期內(nèi)增長(zhǎng)十倍；張江集團(tuán)黨委副書(shū)記兼張江高科（600895）副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，香港主板上市公司川河集團(tuán)（00281）董事局主席。十幾年的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)歷，我自然遇到過(guò)，身兼集團(tuán)、上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，參與上市公司重大決策和經(jīng)營(yíng)管理時(shí)的決策沖突。打鐵還需自身硬。國(guó)有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人在決策沖突時(shí)，要采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

作為國(guó)有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該盡力去降低類(lèi)似兩難問(wèn)題的摩擦系數(shù)，增加一些平滑系數(shù)。上市公司領(lǐng)導(dǎo)人完全可以“調(diào)停者”的角色，在遵守上市公司行為準(zhǔn)則和國(guó)有公司規(guī)章流程的前提下，建立和打通在決策流程方面，上市公司與國(guó)有控股股東之間的“綠色通道”。

采取有效的策略直接關(guān)系到?jīng)Q策沖突是否能得以妥善解決。作為國(guó)有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，既要有處理矛盾的戰(zhàn)略把控定力，又要有“一覽眾山小”的戰(zhàn)略眼光，同時(shí)兼有“斗爭(zhēng)”藝術(shù)，注意方式方法。作為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人，要正確處理好與國(guó)有控股股東的關(guān)系，必要時(shí)在國(guó)有控股股東與上市公司之間選擇妥協(xié)，尋求最佳平衡點(diǎn)。對(duì)上市公司內(nèi)部機(jī)制的建設(shè)和改革要取得國(guó)資委、控股股東以及內(nèi)部員工的支持（至少不能激烈反對(duì)），要采取一種溫和的、漸進(jìn)的方式進(jìn)行。

強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人在決策沖突時(shí)要采取恰當(dāng)?shù)牟呗缘脑蚓驮谟冢八姓咛撝谩北厝粫?huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)改革困難重重，尤其是改革難免會(huì)觸動(dòng)既得利益者的利益，這些既得利益者面臨利益被侵犯時(shí)勢(shì)必伺機(jī)反撲。作為一個(gè)改革者，必須要清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，不能抱有急于求成的心態(tài)。

另外，控股股東和上市公司的沖突，固然存在著雙方經(jīng)營(yíng)目標(biāo)函數(shù)方面的沖突，但本質(zhì)上還是控股股東想從市場(chǎng)認(rèn)可的管理者手里奪回控制權(quán)的沖突。因此，國(guó)有控股上市公司的領(lǐng)導(dǎo)人要有高超的智慧，掌握好平衡中庸之道，在“媳婦”、“婆婆”欲說(shuō)還休的矛盾臨界點(diǎn)獨(dú)辟蹊徑，處理好與國(guó)有控股股東的關(guān)系，必要時(shí)要選擇妥協(xié)，這才是上策。這不是讓國(guó)有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人選擇平庸，而是在中國(guó)目前國(guó)企及國(guó)資體制下的對(duì)內(nèi)沉淀和對(duì)外超越之舉，因?yàn)橹挥斜Ｗo(hù)好自己，才能更長(zhǎng)久地為公司做貢獻(xiàn)，為股東謀福利。

總而言之，國(guó)有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人要清醒地意識(shí)到，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化，這一目標(biāo)包含了大股東利益的實(shí)現(xiàn)以及其他中小股東利益的實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層面。領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)是否能有利于沖突的解決，不能一概而論。這要看公司的業(yè)績(jī)是否能轉(zhuǎn)化成中小股東實(shí)實(shí)在在的利益，讓他們“摸得著看得見(jiàn)”。要維護(hù)好與投資者的關(guān)系，尤其是一些機(jī)構(gòu)投資者及較大股東的關(guān)系，必要時(shí)要結(jié)成戰(zhàn)略同盟。如果通過(guò)較高比例的分紅、送股等方式贏得中小股東的支持和信賴(lài)，并且能結(jié)成某種程度上的同盟，在重大事項(xiàng)決策時(shí)無(wú)疑占得了先機(jī)。