裁員，還是減薪？

2016年上半年，滬深2911家上市公司實現凈利潤138萬億元，同比下降4.1%，為2009年以來的最低水平。滬市1174家公司營業收入11.18萬億元，上升1.31%；凈利潤1.14萬億元，下降5.69%；凈資產收益率5.69%，減少約1個百分點。深市1787家公司營業收入34762.18億元，增長8.58%；凈利潤2440.51億元，增長5.79%。分行業看，金融行業利潤同比減少7.9%，非金融行業利潤增長2.4%。

經濟不景氣時期由于經營不易，不少行業出現了減薪、裁員現象。近日有媒體報道，民生銀行以減薪避免利潤下滑，民生銀行股東、著名企業家史玉柱炮轟民生銀行管理層，認為“降低薪酬水平是昏招。可以減人，但決不能減薪酬，否則人才嚴重流失。企業減人是淘汰沒用的人，減薪是趕走有用的人”。一時間，減人還是減薪這個問題引起人們的高度關注。對企業而言，究竟該怎么做這道兩難選擇題？

減員減薪是主動生長的陣痛

應海珍

公司成長必須依賴有生命力、創新高效的人才，必定要有競爭力的薪酬體系、激勵體系和成長空間作為保障。

作為企業管理者，每天面臨的問題都圍繞著思考公司戰略是否正確不走偏，在執行過程中不斷調整和修正戰略目標，檢驗公司運營管理是否有效率，以保持企業競爭力和可持續發展。我很認同中歐商學院楊國安教授關于公司競爭力的理解。公司競爭力=公司戰略×組織能力。公司無論是戰略升級或是戰略轉型，組織能力是關鍵因素，而人力資源則是根本。

什么是可持續的人力資源戰略？企業在當前宏觀經濟衰退的背景下，無論是選擇主動轉型或被動轉型，都意味著組織體系、人才結構的調整。而加強競爭性人才的引進，或通過強化培訓鍛煉發掘優秀人才，淘汰退化人員是組織體系和人才結構調整的最優方式。因此，一方面通過不斷輸送新鮮血液，保持公司的活力、開放性和多樣性；另一方面營造足夠競爭壓力，公司的發展猶如逆水行舟，不進則退，建立合理的淘汰機制，讓不適合的組織及時削減，不適合的人員淘汰出公司。

公司競爭力的提升，一定是優質人才隊伍的提升和擴展。而能夠吸引優質人才的是事業發展平臺、成長空間和有競爭力的薪酬。因此，從我的角度來看，任何性質的公司，在相同的行業中要處于領導地位和競爭優勢，必須構建市場化的行業里最優秀的人才隊伍，而且不斷發揚壯大。公司戰略和核心團隊是公司競爭力提升的兩個最重要的驅動力，二者互為補充、豐富和發展。我們熟悉的優秀公司，從華為、騰訊到復星國際無不如此。

減員減薪是公司戰略調整過程中必要的一環。2016年8月，巨人網絡董事長、民生銀行股東史玉柱發文：降低薪酬水平是昏招；可以減人，但決不能減薪酬。當前銀行業減薪、精簡機構更多是一種合理回歸和淘汰機制的集中體現。銀行業過去二十年的暴利和增長速度是中國發展階段和金融體系壟斷所造就的，沒有完全體現金融人才服務的價值。而未來銀行業必將面臨改革。之前的增長模式、業務發展和管理都將面臨變革。戰略變化首先是人才結構的調整，而引領變革的人才永遠不缺機會，缺的是體系、伯樂、職業平臺。因此，我理解民生銀行的降薪減員是轉型過程中的必然選擇，是為新的戰略目標騰出空間和資源。

回顧盛屯礦業這幾十年的發展歷程，公司也經歷了幾次重大的戰略轉型。2000-2007年從傳統白色家電制造企業轉型到通信、金融自動化產品制造和服務；2007-2013年轉型到有色金屬采掘和貿易；2014年至今在有色采掘的基礎上衍生了金屬供應鏈金融服務。每次轉型都意味著組織架構和人才隊伍的快速調整，這些調整主要體現在這幾個層面：以創始人和高管為核心的管理層不斷學習，自我成長引領公司變革；不斷吸納新行業的頂尖人才，融合、淘汰；核心高管隊伍不斷壯大。這就像一個高速旋轉的陀螺，核心層致密性強，包容力、張力和彈性也越來越強；帶動、吸收中堅力量，建設強大的執行層，推動公司不斷成長。

以近幾年為例，隨著公司衍生金屬供應鏈金融服務業務的不斷拓展，公司引進的幾位高管都是金融業及金屬交易領域的優秀人才。他們既搭建了金融屬性的風險管理框架，又補充了金屬交易領域所具備的特有專業能力和敏銳的業務嗅覺，金融和交易完美結合：盛屯礦業基于金屬的金融服務能力，因為專業、快速反應，迅速在業內樹立口碑，產業規模快速壯大。

為什么我們能吸引越來越多的業內頂尖人才加盟？因為公司的戰略定位清晰、公司未來發展有想象空間、人才能力提升有成長空間。公司成長性意味著個體有巨大的發展空間：決策層務實、高效、包容，讓人才有舒適的發揮空間；業內有競爭力的薪酬和激勵體系。正因為不斷吸納、融合及創新性人才加入，使盛屯礦業快速發展，迅速成為業內標桿企業。所以，盛屯礦業的管理實踐也驗證了公司競爭力=公司戰略×組織能力這一判斷。

在戰略調整實務過程中，公司一方面控制傳統板塊的單位成本，礦山采掘板塊以精簡人員為主。當前，有色金屬大宗商品價格低迷，行業景氣度低，大批礦山關閉，專業人才失業。在這樣的背景下我們開始調整人才結構，一方面繼續補充優質的技術及管理人才，另一方面淘汰績效能力低的人員，降低運營成本，提升核心技術，促進公司效益，總體提高礦山采掘板塊生存和競爭能力。而戰略培育發展板塊，則是吸納優秀人才，建立良好的薪酬及激勵體系，創造出快速、持續增長的新業務，為公司開拓一片更廣闊的商業空間。

無論是民生銀行所為，還是盛屯礦業這幾十年走過來的管理實踐所悟：減員減薪永遠是企業選擇主動生長的必經之路和陣痛，它是控制成本、停止流血的手段。而公司成長必須依賴有生命力、創新高效的人才，必定要有競爭力的薪酬體系、激勵體系和成長空間作為保障。

精明的企業家應當減員漲薪

譚小芳

雍正執政時，采取快刀斬亂麻大幅度裁減冗員，引起了多人非議。雍正說：“朕未聞先學會生兒育女再為人妻做人娘的道理。”

精明的企業家應該反其道而行之，逐步上調薪資，逐步調高標準，吸引其他企業因為降薪而流出的精英人才，淘汰自家企業因為不符合標準的員工。如果逆潮流而動，則麻雀趕不走，孔雀東南飛。對此措施有顧慮的企業家，我們先來看一個歷史故事——雍正執政時，采取快刀斬亂麻大幅度裁減冗員，引起了多人非議。什么進人太驟，用人太速，不利于政局的穩定，被免官員成熟且有經驗，而新起用的官員不諳世事，難把工作干好等意見紛至沓來。為此，雍正說：“朕未聞先學會生兒育女再為人妻做人娘的道理。”他用淺顯的生活現象詮釋了深刻的道理。

經濟形勢不好時，基本裁員和降薪是同時的。降薪會產生負面情緒，雖然支出減少了，但是帶來的是士氣低落的團隊，效率低下的員工。一些核心人員或技術人員心理波動大，容易跳槽，造成人才流失，間接造成培訓成本。裁員總體來說比降薪更節省開支成本，人工成本隱形的有社保、公積金、勞保物品、員工福利等這些加起來也是不少的開支。況且“雞多不下蛋，人多瞎胡亂”。輕裝上陣，保留核心人員，企業更容易便于發展。具體說來，裁員的優勢有如下三點：一，裁員的操作難度比降薪低得多，裁員的經濟補償法律是有明文標準的，而降薪需要協商一致才能達成；降薪對企業的影響比裁員大得多，不管哪個選項都會對員工工作效率產生影響，但裁員的一般是有意向走的，或者是能力相對比較差的人群，這是一個篩選的過程，留下的幸存者往往比較精干或者不滿程度沒有這么高：從經濟成本看，往往需要裁員或者是降薪的企業是遇到了困難或者無法保證盈利點，并且預計短期內無法解決，所以需要通過降低人力成本，裁員必然是一勞永逸的選擇。

對跨國公司來說，退出機制的完善使員工的情緒已經不成為其裁員的主要障礙。有一家美國公司要大幅裁員，就把員工拉到球場看了一場球賽，看完后當場宣布裁員名單，員工們唱著歌就回家了。這個傳聞的真實性無從查證，但隨著越來越多的跨國公司進入中國，企業裁員也會和產品降價一樣成為一件非常普通和正常的事情，員工不要驚慌失措，媒體不要大呼小叫。

華爾街在面對上市公司業績下滑的時候，首先提出的就是裁員或換CEO！因為華爾街代表著赤裸裸的商業文化：任何一家業績有問題的公司，首先是公司的業績文化出了問題，而業績文化出問題，那一定是出在那些業績差的部門或員工上。CEO要么裁掉這些部門或員工，要么自己被裁，然后讓新來的CEO繼續完成裁員。對那些給企業和社會帶來重大損失的“高管”，似乎應當不在“不裁員承諾”保護的范圍內，可參照國際大企業的裁員規則，裁員先從這些拿高薪不干好事的“高管”開刀。

除了不干好事的“高管”，企業還可以裁掉這三種人：本來就打算走的；能力不夠，無法和薪資匹配的，本來就可有可無的人；目前公司形勢下，無法發揮能力的人，并且短期內可能也不太需要的人。甚至極端一點，裁掉更多的人，讓更少的人做更多的事情，再提一次薪水，整體面貌也會好很多。

但是，如果問一名管理人員，他在工作中遇到的最大難題是什么，很多管理者多半會把裁員列入其中。因為這意味著，要度過數個不眠之夜不斷地問自我是不是有不一樣的選擇，是不是非得這樣做。ShellChemicalL.P.的總裁FranKeeth在宣布關掉工廠和裁員計劃后，把自我關在浴室里很長時間，她認為這是她一生中最難過的一個星期。在每個場合，她都得對員工說公司要關掉工廠并出售沒有人能夠留下來繼續工作。員工們有的默默理解、有的很震驚、有的非常氣憤……

實操如此復雜，到底如何應對？

首先，不管是減人還是減薪，都是為了削減成本，那么，務必計算、衡量長短期的得失。裁員短期的收益包括人員工資、福利和獎金的減少，成本包括裁員所付出的補償金和遣散金。裁員長期的受益是降低了人員成本，代價是將來再雇用新員工的時候，需要支付選拔、錄用和培訓的費用，這些都會在很大程度上抵消企業通過裁員獲得的短期受益。

其次，以莊重和尊敬的態度與員工溝通。當雇用一名員工時公司認為他值得雇用，那么在辭退員工時務必給予同樣的尊重。很多公司“過河拆橋”，過程中缺乏積極有效溝通，推進的雷厲風行與溝通的遮遮掩掩形成鮮明對比，甚至霸王硬上弓，生米煮成熟飯。

第三，遵循法律和規章制度。在裁員之前將被裁的人員名單、可靠的個人評價記錄和其他相關信息羅列出來，進一步熟悉規章制度，并嚴格執行確保整個企業裁員的標準是完全一致的。

總之，企業利潤不是簡單從裁員減薪來，而是應該綜合考慮營收平衡，開源節流，創新發展：即使需要減員減薪，也應該建立在優化績效、充分溝通、尊重員工、合理合法的基礎上；不應該簡單粗暴對待，不要把對市場傲慢的后果，轉為對員工的傲慢。

裁員減薪各有利弊

張玉臣

“企業減人是淘汰沒用的人、減薪是趕走有用的人”沒有理論根據和實踐支撐。1995年，美國康涅狄格州共同壽險公司試圖以減人降低成本，為此制訂了價值可觀的工齡買斷計劃，預計減員500名，但實際上有900名員工接受了這項計劃，而主動接受這項計劃并離開企業的大多是“有用的人。”

今年以來，我國經濟增長面臨較大壓力，嚴峻局面可從統計數據窺見一斑。首先是上市公司的經營狀況：截至2016年8月31日，滬深兩市上市公司2016年半年報披露收官，2911家上市公司合計實現凈利潤約1.38萬億元，同比下降4.1%，為2009年以來的最低水平。其中，滬市1124家公司共實現凈利潤約1.14萬億元，同比下降5.69%。上市公司業績低迷，很大程度上受金融行業拖累，金融行業利潤同比減少7.9%。其次是截至2016年8月的上海市經濟統計數據：規模以上工業總產值下滑2.3%，出口下滑7.1%：規模以上社會服務業利潤普遍下跌1.7%，其中文化娛樂業1-7月份利潤同比暴跌95.1%：互聯網及相關服務業利潤大跌20.7%。

在宏觀經濟形勢吃緊、企業經營困難的大背景下，裁員還是減薪？成為很多企業必須面對的現實問題。近日有媒體報道，民生銀行以減薪避免利潤下滑，民生銀行股東、著名企業家史玉柱炮轟民生銀行管理層，認為“降低薪酬水平是昏招。可以減人，但決不能減薪酬，否則人才嚴重流失；企業減人是淘汰沒用的人，減薪是趕走有用的人”。有人認為減薪比裁員更溫柔，能夠被大多數員工接受；有人認為裁員更有效，可以使員工的不滿情緒遠離公司。實際上，減薪和裁員各有利弊，特定情境下到底是減薪和裁員，不能憑借主觀偏好和個人認知，需要確定分析和比較的科學依據。

首先，要分析和比較裁員與減薪在實現降低成本目標上的有效性。一般說來，裁員或減薪的主要目標是降低成本。到底采用哪種手段更為合理？要考察企業降低成本的具體目標。我們知道，員工薪酬具有剛性特征，減薪不能超過一定限度：如果企業成本降低目標較大，必須通過大幅減薪才能實現，則選擇裁員更為合理。一方面，裁員在支持企業實現降低成本目標實際效應較大；另一方面，裁員也規避將大幅減薪、容易產生強烈不滿或對抗情緒的員工留在企業內部。如果減薪幅度過大，而大量因減薪而不滿的員工依然留在企業內部，必然引起這些員工的抗爭、使得企業內部的矛盾和>中突日益高漲。與其讓很多員工心有不快地留在公司，顯然不如直接裁員：即使員工對公司的裁員決定很不滿，但是其離開公司了，也不會對公司造成傷害。

其次，要分析和比較企業業務活動特征及對員工穩定性的依賴度。不同企業具有不同的業務模式，不同業務模式或活動對人員穩定性、持續性的依賴程度不同。例如，有些企業業務活動具有非常強的系統關聯性，不同崗位、不同環節之間員工協同度較高；也就是說，如果裁員，則需要保持不同組織層次、不同崗位的成員同時裁減。在這種情況下，想單純裁掉專業性弱或具有較強可替代性的所謂“沒用的人”，留下專業性強或可替代性弱的“有用的人”，實踐上很難操作。再如，有些企業業務活動對員工穩定性要求較高，在滿足企業降低成本目標的前提下則采用減薪方式更為合理。雖然減薪容易引致員工的不滿情緒，但在企業面臨困難、外部工作機會不多的情況下，將減薪幅度控制在一定區間之內，應該可以獲得員工的支持和理解。減薪的更大意義在于保持了員工隊伍的持續性，使得企業在度過寒冬、新春來臨的時候保持穩定的員工隊伍。

再者，要分析和比較裁員與減薪對員工組織忠誠度的沖擊影響。在企業面臨經營困難、外部環境也比較惡劣的情況下，裁員與減薪對員工組織忠誠度的沖擊影響截然不同。裁員等于企業在困難情況下將員工推給社會，必然引致被裁減員工對企業的憤恨；即使幸運暫時留下的員工，也會產生惶惶不可終日、世態炎涼的感覺，對企業的忠誠度、程度度嚴重下降。而適度減薪，特別是通過合理的溝通和思想工作，征得員工對企業減薪行為的理解，不僅不會產生不滿情緒，還會培育和激發全體員工同仇敵愾、共赴時艱的決心和意志，增強員工對企業的忠誠度和承諾度，進一步優化和改善企業氛圍。日本企業實現終身雇傭制，員工幾乎一輩子只在一家公司工作，極少跳槽，才培育了員工對企業的熱愛和忠誠。

同時，“企業減人是淘汰沒用的人、減薪是趕走有用的人”沒有理論根據和實踐支撐。以減人為例，其實際效應還要看企業以什么形式進行。1995年，美國康涅狄格州共同壽險公司試圖以減人降低成本，為此制訂了價值可觀的工齡買斷計劃，預計減員500名，但實際上有900名員工接受了這項計劃，而主動接受這項計劃并離開企業的大多是“有用的人”。出現這種局面，迫使公司重新招募400名員工彌補空缺，為此多付出大約1690萬美元解雇費。“減薪是趕走有用的人”更缺乏理論支撐。一般說來，在組織中“有用的人”都應該是對組織承諾度較高的人；他們之所以選擇服務于某一企業，很大程度不是這個企業提供的薪水（因為“有用的人”很容易到市場上找到類似薪水的工作），而主要是基于對企業目標的認同，對企業工作內容的喜愛。這樣的員工實際上對適度“減薪”的容忍度更高，也更容易產生與企業共度時艱的情懷。例如，韓國、烏克蘭、俄羅斯、美國等國家及一些大型跨國公司都實行過官員及管理層減薪政策，沒有出現1名官員或管理者因減薪而離職。

優化薪酬吸引創新型人才

張潤斌 在企業利潤下滑的前提下，就要把好鋼用在刀刃上。越是經濟下行，企業利潤增長壓力加大，越需要用更好的薪資體系和福利待遇，激勵核心員工和核心團隊。

減人還是減薪？在企業經營過程中一直是令管理者頭疼的問題。對企業來說，減人還是減薪都是迫不得已的辦法，是企業應對經濟下行壓力、利潤下滑時期的一種管理戰略，其最終目的都是讓企業能夠渡過難關，持續發展。

企業要生存和發展，必須創造利潤，但企業利潤的可持續增長不能依靠單純的減人、減薪來獲得。首先要認識到，在經濟新常態下，人力成本上漲是現實，更是長期趨勢。企業只有依靠技術進步、創新以及提高生產效率，才能提升企業競爭力，才能從根本上實現企業利潤的持續增長。

減人、減薪會讓部分員工對工作和公司產生懷疑、甚至抵觸心理，其工作效率和工作積極性都會大打折扣。同時，會傳遞出一個信號，公司業績已經到了不得不用減少人資成本來挽救了，此時能力強的優秀員工可能會選擇另謀高就，而剩下的員工也會人心惶惶，時刻準備著“跳船”。短期來看，減薪在降低企業運營成本方面確實能達到立竿見影的效果，但也會導致企業人心不穩、人才流失、企業美譽度下降、發展后勁不足等問題，長期看來其實是損害了企業的利益。減人減薪的初衷是降低企業運營成本，提高工作效率，結果卻如史玉柱所說，劣幣驅逐良幣，反而得不償失。

越是經濟下行，越需要高素質創新型人才。企業要吸引、激勵、留住高素質創新型人才，必須依靠科學、合理的薪酬制度。很多國內知名企業都認識到了這些，通過提高核心員工和團隊的薪資，提供期權、實現扁平化管理等方法吸引和留住人才。由此可以看到，企業薪酬制度并不是簡單地做“加法”或是“減法”，而是要在當前經濟環境下，及時調整企業人力資源管理方面的應對策略，把握好“減”與“加”的辯證關系，才能為企業保駕護航。

當今世界，國家之間、企業之間激烈的經濟競爭和科技競爭，歸根結底是人才的競爭。一些企業對人才的甄選和評定方式仍然比較陳舊和主觀，重學歷、輕能力，重資歷、輕業績，重利益、輕品德等情況屢見不鮮。熱衷于從外部空降人才，認為“外來的和尚會念經”，這無疑大大限制了企業在人才任用和培養上的空間。人才不是天生的，需要挖掘和培養。小米創始人雷軍說，要把70%的時間用在找人上。企業需要拓寬人才來源渠道，不拘一格降人才，同時要更加注重對內部潛力員工的挖掘和培養，針對人才的特點和企業的需要，加強對人才的深度培養和定制培養，讓人才增值，為企業創造更大的價值。

企業是盈利性組織，在企業利潤下滑的前提下，就要把好鋼用在刀刃上。越是經濟下行，企業利潤增長壓力加大，越需要用更好的薪資體系和福利待遇，激勵核心員工和核心團隊。在薪酬結構設計上，不能采取“大鍋飯”的策略，而應日益更新人才激勵手段，設計更有針對性的薪酬績效體系，采用長期激勵的薪酬模式，以提升核心人員對企業的忠誠度，如股票、期權、合伙人制度等，特別是針對企業核心管理人才和研發骨干人才。加大浮動薪酬比例，讓員工薪酬既與企業經營業績相關聯，更與員工個人業績相匹配，實現能者上庸者下，才能真正起到提升員工績效的作用。

經濟下行期間，也有逆勢上揚的企業，關鍵在于企業是否依附于市場，是否有核心競爭力以及行之有效的管理措施。無論是減人、減薪都要從企業本身出發，厘清企業發展中存在的問題，通過商業模式、管理模式、創新模式、人才模式等方面的創新，積極應對壓力，這才是兩難選擇的正確應對，才能逐步構建企業在風險之中的自愈能力和發展良性循環。