零售企業人力資源優化配置方案研究

曹英杰

【摘要】作為企業擁有的一項重要無形資產，人力資源及其配置與企業生存發展密切相關。在市場競爭激烈，資源整體利用率不高的情況下，對企業人力資源進行優化配置，可以有效提高企業核心競爭力，提高企業資源利用率。鑒于此，本文以健生堂醫藥零售公司為研究對象，首先明確人力資源配置基本原則，然后對健生堂醫藥零售公司人力資源配置現狀及其所反映出的整個行業問題進行分析，最后提出一些優化配置策略，以供借鑒。

【關鍵詞】企業人力資源配置 現狀 問題 配置策略

前言：在知識經濟時代背景下，企業發展逐漸趨于集團化、規模化，企業原有人力資源配置已難以適應和滿足其自身發展需要。而人力資源在企業中所發揮的作用變得越來越不可缺少，要求企業不得不對原有人力資源配置進行調整和優化，否則將可能面臨被市場淘汰的危機。足見，企業注重人力資源優化配置，對實現企業長足發展目標具有重要現實意義。

一、人力資源配置的基本內容

（一）概念

所謂人力資源配置，廣義上的定義指企業通過對一定數量，一定結構人力資源的吸納招聘、運用和保留，從而達到提高自身能效目的的過程。而狹義上的人力資源配置則指通過招聘篩選面試人員，通過對候選人與企業招聘崗位匹配度的分析考察，從而做出最終決定的一種活動。

（二）配置原則

1.動態調整。企業人力資源配置存在流動性、變動性特征，企業對崗位的設置、對崗位能級的要求不是固定不變的，同時一個人的工作能力也會有所變化。通過對這一系列相關因素的變動變化考慮，企業要想真正實現人力資源的優化配置，動態調整原則必不可少。實施動態調整，企業根據自身員工、員工能力和崗位變化，對崗位設置和崗位能級要求，以及人力資源配置進行動態調整，使人力資源配置與企業當前各相關方面的變化相適應，對提高企業適應能力，保持優勢定位具有良好作用。

2.優勢定位。尺有所短，寸有所長。每個人都有自己所擅長的和所不足的地方，每個人的能力都有相對的優劣勢兩面。從工作角度分析，有的人擅長交際，與人溝通協商，有的人不善言辭，但卻具備良好職業素養，具備高水平的專業技能。因個人興趣愛好、專業特長和工作性質等的不同，而顯現出不同個體之間能力水平的差距差異。遵循優勢定位原則，企業開展人力資源優化配置工作，根據每個員工的個人優勢和意愿，提供給其合適的工作崗位，有利于促進每個員工優勢最大限度發揮，提高企業整體工作績效。另外，優勢定位原則，還要求企業人事領導具備識人、知人善任能力。

3.內部為主。在企業管理實踐中，根據歷史經驗總結和大量相關案例分析發現，外來人才在團隊之間的相互信任、對企業文化的認同感、對企業的忠誠度等許多方面遠沒有內部人才有優勢，而且外來人才對企業的不適應現象普遍存在。這就說明，內部人才在企業內部占據巨大優勢，而如何讓這一優勢得到充分發揮，遵照內部為主原則實施人力資源優化配置是關鍵。

（三）配置方法

人力資源配置方法主要有預測分析法、分類配置法等幾種方法。預測分析法主要是通過對企業人力資源的需求情況進行預測和分析，從而根據企業實際需求對人力資源進行配置。常見的預測分析法主要有定性預測和定量預測兩種，而定性預測包括經驗預測、現狀規劃、德爾菲法預測等；定量預測分析包括比率分析，回歸分析等。分類配置就是根據崗位部門等的不同將其分類，然后根據分類結果對不同類采用不同的人力資源配制方法。

二、健生堂醫藥零售連鎖公司人力資源配置現狀

（一）健生堂醫藥零售連鎖公司人力資源配置存在問題

健生堂醫藥零售連鎖公司作為一家醫藥零售類連鎖企業，至今已有近30年的經營歷史，在多個地區均有連鎖公司，員工數量眾多，自成立以來該公司以顧客至上，真誠服務為經營理念，產品種類豐富，價格適中，在營業利潤上有著較好的業績。但由于受市場體制改革等因素影響，仍舊沿用最初制定的人力資源配置體系的健生堂醫藥零售連鎖公司，在人力資源配置上逐漸暴露出新較多新的問題。

1.人力資源配置與企業戰略不一致

企業戰略是企業為促進自身全面發展、綜合發展以及整體協調發展所制定的一種戰略，它包含了企業生產經營的各個方面，包括預算戰略、投資戰略、人力資源規劃配置戰略等等，面向的是企業所有部門。而人力資源配置戰略則主要是專門服務于企業人力部的，兩者的范圍與性質不同，而這一不同很容易造成企業人力資源配置獨立于企業戰略。

人力資源服務于企業生產經營，服務于企業生存發展，人力資源戰略是企業經營戰略、發展戰略中的一個重要分支。理論上，企業所制定的人力資源戰略應與企業總體戰略在最終目標上是一致的，應是企業戰略的一個分解，一個具體體現，但實際上健生堂醫藥零售連鎖公司所制定的總體人力資源戰略，所分解的人力資源配置戰略，未能像預期的那樣服務于企業戰略目標，與企業戰略不相匹配，目標不一致。如該公司企業戰略以擴大自身經營規模，實現利益最大化為目標，而人力資源戰略則單純的以如何降低人工成本為核心，人力資源配置戰略與企業戰略相脫節，兩者在戰略層面不一致。

2.人力資源配置基礎工作不充足

人力資源優化配置是一項綜合性、系統性工程，與企業其他與員工相關的各方面管理均有著非常緊密的聯系，一個完整的人力資源配置系統不僅包括人力資源配置中的各項基礎工作，如招聘選拔、崗位分配、人力資源規劃等，同時也包括員工培訓、薪酬福利、開發、績效考核等的管理，因為這些內容均與員工切身利益息息相關。

但健生堂醫藥零售連鎖公司當前人力資源配置系統卻不夠完善完整，對于人力資源配置中的基礎性工作做得不夠充足到位。如在招聘選拔環節，選拔要求較低，選拔流程簡單（如圖1所示），有些形式化，對于工作分析不充分，不及時，人力資源規劃缺乏科學性。

從表1中可以看出，健生堂醫藥零售連鎖公司在2014年的員工培訓中不僅各種培訓培訓次數較少，而且實際參加培訓的人數要少于理論上應參加培訓的人數，培訓費用投入也較少，這充分體現出了該公司在人力資源配置基礎工作上的不足。

3.人力資源再配置活力不足

與其他行業相同，零售業在人力資源優化配置上也面臨著人力資源再配置活力不足問題，主要表現在：對于員工的工作績效考核缺乏有效的績效考核機制、獎懲機制和激勵機制，缺乏主動淘汰機制；員工薪酬福利待遇與崗位職能要求、工作能力、工作量和業績不能很好的匹配，降低了員工工作積極性；在人才管理方面，缺乏橫向流動機制，能左不能右。這一系列問題的存在均不同程度上削弱了企業人力資源再配置活力，導致企業人力資源留任管理能力較弱，管理缺乏積極性。

4.人力資源浪費、短缺現象嚴重

長期以來，人才短缺始終是我國人才市場存在的一個普遍性問題，是企業人力資源管理存在的一個主要問題。雖然自改革開放后，我國逐步加大對人才的培養力度，各地區教育機構越來越注重各類人才的培養，但人才培養是一項長期性工程，短時間內人才短缺現象難以得到有效改善，高精尖人才依舊十分短缺。這是通過對健生堂醫藥零售公司人力資源配置問題分析所反映出的一個行業現狀。零售行業遍布在社會各個角落，覆蓋范圍廣，整體經營規模大，是我國主要產業之一，對人才的需求量非常巨大，對不同類型人才需求種類多，但由于普遍對人力資源配置不科學，人才能力優勢得不到充分發揮，造成了人才資源浪費與短缺現象并存。

健生堂人力資源配置主要存在以上幾個問題，透過健生堂人力資源管理所體現出來的整個行業人力資源配置問題主要表現在人才、高精尖人才匱乏，人力資源利用不合理、不充分，缺乏再配置等。

三、企業人力資源優化配置策略

（一）針對公司戰略定位，構建人力資源優化配置模型

人力資源優化配置模型建立的目的是對企業人力資源配置進行優化處理，使人員分配達到最優化，人員利用最合理，即得到最優化目標函數，這就需要使用相應的算法來實現。本文采用遺傳算法來構建人力資源優化配置模型，首先作出一系列假設，如假設每個職工只做一份工作，且都能完成一天的工作任務等，然后明確約束條件，設定相關變量符號，設某公司有m個角色，某一階段有n項任務，各類角色的人數用r表示（r=1，2，……m），完成所有任務需要的時間為t天，角色中的每人i完成的任務j的量用Nij表示，所需投入的人力資源量用Rij表示，利用遺傳算法可得人力資源優化配置模型如下，

引入約束條件，得到所有人力資源有效累積率與其素質能力指數乘積，當這一乘積的結果最大時，就是人力資源的最優化配置結果。即，取該乘積的最大化為目標函數，也就是人力資源優化配置模型，如下

其中，M為角色的素質能力。在目標函數中，當t的取值越小，則結果越大，說明人力資源配置越合理。利用該模型對企業人力資源進行優化配置，可以得到較好的配置結果。

人力資源戰略是對公司戰略的一個具體體現，是公司戰略的一個重要分支，在構建人力資源戰略時，公司應以總體戰略定位為基礎，在對自身戰略進行準確定位基礎上，對人力資源戰略進行合理制定，確保人力資源戰略與公司總體戰略相一致。數量是企業人力資源配置中的一個重要參數，對數量的合理規劃設計，可以為人力資源優化配置的實現創造良好條件。采用建模法對人力資源數量的優化配置進行設計。首先明確人力資源數量優化配置的一些關鍵性指標，根據對健生堂醫藥零售公司人力資源配置問題啟示，人力資源在數量配置上優化的實現，應將企業整體利潤、工作目標、工作負荷、人均銷售額等作為關鍵指標。公司每個月設定一個銷售目標，讓員工有目標的開展零售工作，并將銷售目標完成情況與員工薪資直接掛鉤，能夠在一定程度上調動員工工作積極性，提高員工工作績效。

確定關鍵指標后，結合企業實際，利用信息技術、網絡技術、電子技術等多種現代化技術構建人力資源優化配置模型，對人力資源配置各環節、各方面進行優化處理，包括人力資源數量的優化配置、具體崗位、級別的優化配置、配置方式的優化、配置策略的選擇等。通過對人力資源各方面配置的優化處理，優化實現，從而實現整體上企業人力資源的優化配置。除了構建配置模型之外，企業還應對ERP系統進行充分利用，ERP系統作為一個綜合性先進企業資源管理系統，優勢顯著，功能強大豐富，可以成為企業人力資源優化配置強有力的工具，可以很好的滿足企業人力資源管理需求。

（二）完善人員編制效益考核機制

人員編制是人力資源配置中的一個關鍵環節，直接影響著人力資源優化配置結果，決定著人力資源配置有效性、合理性。鑒于考核是反映人員編制效果的一個直接有效方法，是能夠為企業人力資源優化配置提供有用數據參考的一個重要數據來源，因而企業應針對人員編制專門制定一套效益考核機制，用以對自身人員編制情況進行客觀真實的反映，對人員編制效果進行有效評估評價。人員編制效果考核機制的建立，應包括未增加編制地區和新增加編制地區兩部分，通過對這兩部分人員編制情況、編制效果的考核，可以相對全面準確的反映出企業人力資源優化配置情況。需要注意的是，作為一種考核機制，考核指標和評價方法最為關鍵，因而企業需要對人員編制效果考核指標進行合理選取，合理設定，合理編排，對評價方法進行合理選擇，確保所建立的人員編制效果考核機制切實符合自身要求。由于企業內部員工具有流動性，崗位級別要求也會發生變化，因而人員編制效果考核機制需要跟隨企業發展進行相應的調整，并在投入使用過程中結合所暴露出的缺陷與不足加以不斷的改進和完善，在強化人員編制效果基礎上，為企業人力資源優化配置提供有價值的數據支持和參考。

（三）建立完善的員工晉升體系

人力資源配置是為了促進員工能力充分發揮，調動員工工作積極性，提高人力資源利用率，因而從員工角度出發，公司應建立一套完善的員工晉升體系，為員工提供較為廣闊的晉升空間與相應的晉升平臺，讓員工意識到自己在公司有發展的機會。公司應將員工晉升體系與薪酬體系、績效考核體系有效銜接起來，將員工工作績效，崗位表現等作為其晉升的重要參考內容，將員工利益與其晉升相掛鉤，鼓勵、激勵員工積極努力工作，不斷提升自身工作能力，提升在工作中的表現。晉升體系，應針對不同級別的員工設置不同的晉升標準，原本職位便較高的員工，其晉升標準應適當設置的高些，而基層員工晉升標準應適當低些，以增強員工提升自我的自信心。

（四）實施動態管理機制，及時調配、補充人力資源

根據崗位、級別等的不同，企業員工劃分為多個層次，企業人力資源配置包含內容諸多。按照動態調整原則要求，為了保證人力資源配置的合理性，實施動態管理機制來優化企業人力資源配置是非常有效的一個方法策略。實施動態管理機制，要求企業對管理層員工的優化配置和基層員工的優化配置有區別的對待，即采取不同的配置策略，設置不同的管理目標，以保障管理層和基層員工各司其職，促進各員工效能充分發揮[8]。除了要對配置對象進行分類配置外，還有必要提高配置方法、配置策略選擇的靈活性、適應性和范圍的廣泛性，提高配置的動態性，以適應企業在日常經營過程中，由員工流動、崗位調整、內外部環境變化等所帶來的不確定性，給其人力資源優化配置所帶來的困難與挑戰，通過實施動態管理，加強調配，保證人力資源補充的及時性，從而加快實現企業人力資源的優化配置。

總結：人員是企業的重要支撐，是企業得以繼續運營的根本保障，而人力資源管理、配置則是企業對員工能力、技術進行利用的重要手段。在倡導以人為本理念的當今社會，人力資源優化配置變得更加重要，企業應不斷探索各種有效方法來優化人力資源配置，提高人力資源利用率，努力實現自身可持續發展目標，實現經濟效益的最大化。

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