三只松鼠章燎原：我開的不是你們那種實體店

峰小瑞

我們的店主要學習了兩家品牌：迪士尼和Line。它們都是極其擅長運營IP的品牌。

誰的流量更貴？

并不是因為天貓的流量貴了，我們才到線下來。我沒那么傻，如果到線下還在賣東西，這不是退步嗎？

大家有一種錯覺，90后喜歡二次元的年輕人不喜歡逛街。其實他不是不喜歡逛街，而是沒有店可以給他逛。原有的線下業者講究速度效率，只考慮賣貨。年輕人會覺得不夠酷。他還不如一邊看直播，一邊定外賣、買零食，在家里也可以有很舒服的一天。這種在家里的體驗超過了實體店，所以他們不想出門。但如果實體店有個新的活動，就可以吸引他們過來。

線下獲客難就去線上買流量，這是不對的。線下就是玩體驗。比如萬達扶持非替代類、體驗類消費，比例從50%提高到65%。也就是說，萬達不再只有百貨、餐廳，做普通的購物中心，它還做旅游。因為人永遠要吃喝玩樂。萬達看到了這樣的強需求，在線下就把流量堵截住。

所謂“線上流量太貴”，“砍掉中間商是個坑”，都是假的。很多人被誤導了，天天就罵天貓超市貴。你再怎么貴，天貓超市比沃爾瑪賣的就是便宜，沒有那么多費用。在天貓超市只要扣除15%。我到線下超市，要給沃爾瑪、家樂福多少？這個數很可怕，要給32%。在這樣的情況下，你說消費者支付多大的高昂的成本？

我們非常明確：線上完全解決銷售問題，線下只存在一種東西，就是體驗。體驗的目的就是增強這個品牌，但是我們不希望消費者在店里買更多的東西。

正確理解“體驗店”三個字

很多人把體驗店理解為體驗產品。比如說Apple Store，它希望用戶通過產品來體驗蘋果的文化，因為手機是一個需要慎重決策的品類。但對于零食專賣店稱自己為“體驗店”，我覺得有點不靠譜。

用戶進入一家食品品牌的體驗店，他應該體驗什么？實際上就是體驗品牌文化。在品牌IP化的時代，你有很強的IP，用戶才能感覺到你的差異性。

我們的店主要學習了兩家品牌：迪士尼和Line。它們都是極其擅長運營IP的品牌。通過周邊等一系列衍生產品的開發、授權、銷售，IP本身直接創造出的產品就有極高的收益。更重要的是，這還幫助品牌提高了知名度，賦能品牌下其他業務。

迪士尼是這個行業的先行者。之前只是久聞其名，去了過后才發現：《冰雪奇緣》中Elsa的裙子之所以一年賣出300萬條正品，除了迪士尼品牌整體非常強勢，從研發、渠道、銷售都能牢牢掌握，更重要的是他們知道如何在店里合理展現IP，甚至不惜一切代價提升品牌高感知度的部分。從毛絨玩具周邊，到地上鋪的一塊磚，質量都是創業公司難以企及的。我們特別佩服這種做工和匠心，這也是我們努力的目標之一。

而Line則是這個行業新的王者。由于它的吉祥物熊大、兔兔都是取材于動物，和三只松鼠比較接近，所以我們也研究了這家日本公司，如何在中國這個主營業務完全缺失的市場，運營起一個強IP，以至于沒有多少人用過Line，但還會瘋狂地購買周邊，光顧Line咖啡。

Line的成功，可能與時下90后的審美趨勢有關——娛樂化，簡單化。因此，它們的產品、形象也特別簡單而富有體系。但我們最終并沒有朝這個方向邁進。一方面是找不到中國插畫師創作出這樣的作品，另一方面是這種審美標準目前還是90后專屬——過于線條化、簡單化。如果憑借兒童的認知度，他們很難欣賞這些作品背后的美感。

此外，Line和迪士尼都屬于外來文化，在中國缺乏傳播渠道：迪士尼頻道和LineApp。這是很致命的問題。除了80后、90后知道米老鼠，00后現在都在看喜羊羊、熊出沒。IP運營理念需要根據IP本身來設定。如果我們照搬外來文化成熟的模式，最后會喪失自己的特色。

因此，我們確立了自己的特色：品牌形象不追求洋氣，應該接地氣一點。因為我們賣的堅果、零食，本來就是大眾快消品。只不過我們通過講述故事，將原本簡單粗暴的購物體驗變得更加精致。

為此，我們放棄掉店里三分之一的陳列區域，將它辟為提供“水+輕食”的餐飲區，旁邊放置大樹、木屋這樣的森林元素。我們還設計了像咖啡機一樣的散裝設備，十根長度三米的管道裝滿堅果，打開閥門就能用紙杯接住。這些都是為了在生活化的接地氣當中，提升感官刺激。

迪士尼的另一個啟示，是它健全的IP變現體系：投了一部電影，把票房給賺回來了，還把授權金也收回來了，搞到樂園里面還能玩幾十年，這個買賣太好了。

我希望三只松鼠未來的發展可以有一些迪士尼的痕跡。但和迪士尼最大的不同點是，它是文化品牌，然后通過授權、樂園去變現。

而我的商業變現能力其實比它更強。為什么？我先是一個商業品牌，然后我把商業品牌IP化，投資動漫和電影，然后再推出我商業的產品。這樣消費者的接受能力會更強。

貼著米奇賣餅干，和貼著三只松鼠賣餅干，我有信心比他們做得更好，因為我們天生就是做這個的。

連接人和品牌

9個月前，實體店還是一個構想：是像傳統超商一樣陳列貨品？店面結構如何設計？要不要將部分線上的體驗搬到線下？這些都是我們思考的問題。

最終我們的思路是，三只松鼠的實體店必須將虛擬、物理兩大空間串聯起來。從線上的二次元拓展到線下的三次元，在這個過程中埋入文化、情感，從而連接人和品牌，而不是單純地進行線上線下的導流。

我們在實體店中，設置了很多能夠反映品牌內涵的細節。熟悉三只松鼠的人知道，我們的線上客服在溝通中不會介紹自己的工號，而是稱自己為小松鼠，把用戶都稱為“主人”。這已經成為品牌標識之一。

在實體店中，我們把這個體驗從原來的客服打字轉化成進店的歡迎語。新用戶在一開始可能會有一點抵觸，但接受后就會感到我們的特殊之處。

但情感連接并不能單純依賴細節。只有一個故事情節貫穿于整個購物體驗，才能非常立體地展現出三只松鼠的IP形象。但它又必須簡單，否則購物會像尋寶游戲，妨礙銷售目的。

現在用戶一進店，入口的地面上有一塊玻璃，上面畫著四格漫畫，作為故事的引子：三只松鼠騎著馬車，從森林里來到城市的投食店里捕食。它們在中途遭遇車禍，撞到一座樹樁，馬車上的貨物也散落各處，無法帶回森林。為了解決這個問題，它們就開始擺攤售賣這些堅果——實體店就是它們的店鋪。

我們為故事場景中的關鍵元素都制作了玻璃鋼雕塑，讓用戶更有代入感。為此，我們還曾和幾個設計公司發生意見不合。他們之前為家樂福、沃爾瑪這樣的大型商超設計過陳列布局，很難理解為什么我們不喜歡他們過去偏成人化的設計，甚至覺得松鼠的形象特別低幼化，不夠高端。

但如果沒有松鼠這個IP的體現，我們和其他零食品牌實體店就沒有差異點了。因此，我們最后決定直接介入創意階段，畫出草圖，讓外部設計公司填充細節。

在這個過程中，我們逐漸意識到：如果你認真經營一個IP，把很小的東西做得很精致很美，體驗感、氛圍感足夠強，它也可以很高端。

品牌文化的渠道

對于一個成熟的品牌來說，單靠線上口碑很難撐起一個真實全面的品牌體驗。

網上購物更為虛擬。從下單到拆開包裹看到里面的堅果零食，中間的過程全部是斷層的。但線下不一樣，如果用戶實打實地摸到，嘗到，會對產品有更加立體的感知。

一旦用戶表示愿意購買，我們會盡可能引導他在App上完成購買，第二天就能收到，而不是直接在店里購買，這樣就避免消耗過多庫存，給供應鏈方面帶來補貨壓力。而場景的轉變也讓用戶的消費習慣產生變化：從逛街變成囤貨，不占用現金消費，無形中提高了客單價。

此外，為品牌賦能的IP運營也需要實體店這樣的空間。天貓上很難賣周邊，因為用戶無法通過圖片來感受毛絨玩具的質感、筆記本印刷的精細度等等高感知度的因素。1.5米、2米的毛絨玩具，很難用圖片表示它有多大。但如果用戶真的在店鋪中摸到、合照，就會進一步激發購買沖動。

品牌塑造到達一定階段后，這個地方自然會變成一個渠道——不只是銷售渠道，還有可能是品牌文化的渠道。我們用將近一半的空間擺放桌椅、周邊，為的就是要讓實體店變成一個粉絲聚集的地方。利用三線城市圈子小、窄的優勢，聚集大量人流。目前光靠線上品牌的影響力，就已經有10000多人預約參加開幕式。如果這些人有一半可以到店，那么每日人次已經可以趕上蕪湖萬達這樣的大型商業體了。

線上線下的品類與價格

同款同價

坦白來說，一開始我們甚至都不知道是否要把零食業務搬到線下，擔心這會和線上價格起沖突。后來，我們了解到電子價簽技術：門店用PDA掃描二維碼，一分鐘后貨柜上的價簽就能顯示與線上渠道完全一致的價格。

目前實體店全部照搬線上的設計——天貓上199個SKU全部被搬到線下。這主要是為了用戶體驗。如果用戶在線下店發現買不到天貓上的某個單品，又不得不回到天貓，那實體店的意義就不大了。

三只松鼠在全國有很多DC倉（Distribution Center），城市倉，區域配送中心，這些都屬于我們的全國分銷物流擴張計劃。初期物流運輸成本比較大，但店面鋪開后可以有效降低成本。

一城一店

以蕪湖為例。如果像友商一樣在三線城市以沿街小店鋪開，大約需要25家。但如果我只開一家，人員、房租成本是25家的三分之一，可以保證成本沒有變化。而如果采用加盟、代銷，品牌難以對終端形成強有力的控制。價格的推高、壓低，租金、利潤、承銷，這些廠商并沒有辦法干預。但在三只松鼠日后的門店經營，店長不需要參與定價這種事務，由總部統一控制價格。總部一變，所有門店價格也同時生效。

其次，實體店是以品牌體驗、文化體驗為核心的。比如網店中采用的“拆袋免費退”功能，在實體店中也有。我不強調線下銷售，因為我希望用戶一年來幾次就行了，感受一下氛圍。最終目的是為了給網店、App導流，在網上形成黏性，每個月下一兩次單。如果開設這個店的目的是為了讓他經常光顧，那我們的戰略從開頭就是錯誤的。

未來我們會鋪滿中國的三、四線城市，累計300～500家這樣的規模。近期來看，我們在年底前大概會開3到4家，包括蘇州、蚌埠等等，計劃在2017年底達到100家。

一般一家零售店覆蓋的范圍大約是3.5公里，但未來的商圈是虛擬商圈和物理商圈的結合點，帶來流量的聚焦。物理商圈可以是整個蕪湖市，也可以是一個購物中心。通過對實體店進行IP化運營，使全蕪湖人都知道這個“爆款”。

虛擬商圈囊括了我們網上的大批用戶。他們在天貓的各個地方看到這個品牌，形成印象。某一天，他如果想要近距離了解一下品牌，或者只是逛街逛到，都會進入我的實體店。這是虛擬商圈的作用。

通過聚合這兩股流量，我可以把開店的成本攤銷掉，同時達到比較高的銷售，比如這家300平方米的店，年銷售額預計會突破1000萬元，高于星巴克單店平均700萬元的銷售額。但1000萬元并不是重點，更重要的是，它能帶動線上銷售，在客戶關系上起到極大的拉新、維持黏性的作用。

衡量這個IP強大與否的標準，是消費者愿不愿意為你驅車幾十分鐘，到你的店里看一下，為你買單。如果消費者不愿意，那你只是一家店而已。

過去大家心目中的“爆款”，是產品爆款。但現在的我們更希望產生品牌爆款，有一個讓大家都喜愛的IP，并且自帶流量。

在中國的發展進程中，所有的好東西都先去了一、二線城市。三、四線還沒有被滿足、被教育，所以品牌更容易操作，形成商業中心。如果在北京，可能開在什么地方都只能釋放有限的聲量。但開在蕪湖，一夜之間全蕪湖100多萬人全都知道。如果一個人一年能夠來一兩次，與我們建立品牌聯系，日后還能成為我的線上客戶。從這個角度來說，三、四線城市可以更好地連接品牌和消費者。